9. Методы управления

Методы управления - это система способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управляемый объект для достижения запланированного результата. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма - это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В соответствии с отношениями управления можно выделить следующие наиболее общие методы управления: 

- экономические, основанные на экономических стимулах;

- организационно-административные, основанные на прямых директивных

указаниях;

- социально-психологические, применяемые с целью повышения

социальной активности людей;

- эвристические, противопоставляемые формальным методам, основанным

на точные математические модели;

- идеологические и др.

10. Централизованное и децентрализованное управление, их концепции.

Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства.

Децентрализация – делегирование (передача) ответственности за ряд ключевых решений на нижестоящие уровни управления организацией.

На выбор между централизацией и децентрализацией влияют

следующие факторы:

─ капиталоёмкость принимаемых решений;

─ размеры предприятия; 

─ наличие соответствующих кадров; 

─ использование техники контроля;

─ тип предпринимательства; 

─ изменение внешней среды.

К достоинствам централизации относятся: хорошая координация деятельности исполнителей; возможность осуществления прямого контроля исполнителей; дисциплина и ответственность исполнителей; высокое качество принятых решений руководителем за счет концентрации опыта. 

Недостатки централизации проявляются все ярче по мере увеличения размеров предприятия: низкая инициативность исполнителей, что приводит к снижению оперативности и  гибкости предприятия; неполная отдача функционального профессионализма исполнителей; перегрузка руководства; укрепление консерватизма на предприятии.

К достоинствам децентрализации относятся: самостоятельность, инициативность, что ведет к  оперативному реагированию на “нештатные” ситуации; естественное выдвижение лидера; организация ориентирована на цели и результаты, а не на выполнение функций.

Недостатки децентрализации проявляются по мере объективного увеличения степени децентрализации: сложность целеполагания при динамике интересов; повышение вероятности появления конфликтов; необходимость неформального управления; при низком уровне ответственности происходит уход от проблем и ответственности; сложность осуществления координации и контроля исполнителей.

11. Дивизионная организационная структура управления, её разновидности. Достоинства и недостатки, условия применимости этих структур.

Дивизион (отделение) ─ организационная товарно-рыночная единица, которая имеет собственные функциональные блоки.

Отделение несет ответственность за производство и сбыт произведенной продукции и получение прибыли. А руководители высшего уровня управления  компанией занимаются вопросами разработки стратегии развития корпорации, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями, кадрами.  

Дивизиональные структуры управления находятся на границе между бюрократическими и адаптивными структурами и возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. 

Различают три типа дивизиональных структур: региональная структура (ориентирована на регионы); продуктовая структура (ориентирована на продукты); потребительская структура (ориентирована на потребителя).

К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести следующее:  использование этих структур позволяет компании уделять производимому продукту или географическому региону столько внимания, сколько уделяет его небольшая специализированная фирма. В результате этого происходит быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды;

такая структура ориентирует на достижение конечных результатов деятельности;

уменьшается сложность управления, с которой сталкиваются управляющие высшего уровня, т.к. оперативное управление отделено от стратегического;

перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизиться к проблемам рынка, улучшаются коммуникации с рынком;

развивается предприимчивость руководителей дивизиона.

Недостатки дивизиональной структуры особенно усиливаются при увеличении размеров компании или масштабов деятельности. Необходимо  отметить следующие недостатки: дивизионные структуры приводят к росту иерархии за счет формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений;

возможно противопоставление целей отделений общим целям развития компании и возникновение межотделенческих конфликтов в случае дефицита централизовано разделяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений;

неэффективное использование ресурсов, т.е. невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретными подразделениями; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия) в каждом отделении;

затруднение осуществления контроля сверху донизу из-за роста количества уровней управления;

недостатки многоуровневой иерархии обусловлены также недостатками линейных и линейно-функциональных структур, которые используются при построении дивизионов.

Условиями эффективного применения дивизиональной организационной структуры управления являются: увеличение размеров предприятия; диверсификация деятельности предприятия; стремление выйти на международные рынки; быстрое изменение внешней среды.