Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»)

Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Далее представлена характеристика пяти сил модели Портера.

1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов:- реакции существующих конкурентов,- наличия барьеров для входа в отрасль.

2. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели

3. Возможность покупателей «торговаться».Степень давления со стороны потребителей  зависит:1) от возможности потребителей диктовать условия поставок; 2) от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями. Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных

4. Возможность  поставщиков «торговаться».

 Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров.

5. Угроза заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

SWOT — анализ и его использование для формирования стратегий .

SWOT - метод анализа в стратегическом планир-ии, заключ-ся в разделении факторов и явлений на 4 категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Последовательность действий при проведении анализа.

1. определение объекта SWOT-анализа.

2. анализ внутренней среды и деятельности объекта на предмет выявление его сильных и слабых сторон.

3. анализ внешней среды с целью выявления возможностей и угроз для объекта исследования.

4. сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок.

5. определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации

Основой метода SWOT – анализа явл-ся исслед-ие 2х подмножеств факторов, позволяющих составить представление о ситуации:

• а)во внешней среде предприятия,

• б) его внутренней среде.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым орг-циям, отд-ым людям и странам для построения стратегий в самых разл-ых областях деят-ти

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того,  SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

- определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

- определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

Стратегический анализ позиции организации на рынке

Под анализом стратегической позиции предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. В современных условиях даже достаточно мелкое и простое предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Иными словами, СЗХ — это сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегическийпортфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании. выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются: фаза развития (фаза жизненного цикла); размеры рынка; покупательная способность (платежеспособный спрос);

существующие барьеры входа; привычки покупателей; состав конкурентов; вид и интенсивность конкуренции; основные каналы сбыта; государственное регулирование; показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.

Анализ стадий развития рынка

При проведении стратегического анализа, надо ус­тановить, на каких рынках работает или собирается работать компания. После определения рынка, важно понять, в каком состоянии он находится. Наиболее подходящую характеристику можно выбрать из типовой классификация рынков: молодой, зарождающийся; быстрорастущий;

объединяющий небольшую группу конкурентов; находящийся в стадии зрелости/медленногороста;с тареющий/находящийся в стадии спада; раздробленный (фрагментарный); международный (глобальный); производящий потребительские товары; высокотехнологичный (быстро изменяющийся).

В зависимости от стадии, на которой находится ры­нок, необходимо по-разному рассматривать перспективы работы на нем. В ходе анализа рассматриваются основные экономические по­казатели рынка: размеры; масштабы конкуренции; темпы роста и стадия развития; количество покупателей и их финансовые возможности; направления и темпы технологических изменений в процессе производства и создания новых продуктов или услуг; легкость вхождения и выхода из отрасли; прибыльность отрасли.

Анализ конкуренции на рынке и привлекательности отрасли

Привлекательность сегмента рынка для компании — это понятие, описывающее возможность получения долгосрочного и стабильного уровня продаж и прибыли для компании в определенном рыночном сегменте.

Анализ привлекательности рынка, отрасли или конкретного сегмента проводится для:

• понимания перспектив развития отрасли и оценки доходов в долгосрочном периоде

• оценки целесообразности входа на рынок и анализа перспектив компании в сегменте

• анализа уровня рыночных рисков

• приоретизации направлений бизнеса (в случае, если компания оперирует на нескольких рынках)

Существуют методики, позволяющие оценить привлекательность рынка или его отдельных сегментов и рыночных ниш:

• SWOT — анализ бизнеса: помогает составить сводную оценку сильных и слабых сторон компании, проанализировать угрозы и возможности для роста бизнеса в сегменте, разработать стратегии на основе имеющихся преимуществ компании и составить план защитных мероприятий для минимизации рисков

• Анализ 5 конкурентных сил по Портеру: помогает оценить уровень конкуренции в сегменте, конкурентоспособность товара компании и проанализировать угрозы для компании со стороны рыночных факторов

• Матрица General Electric (GE) / McKinsey: помогает оценить несколько направлений бизнеса компании в двух плоскостях: привлекательность рынка и конкурентоспособность товара

Анализ конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг. Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы: внешние; внутренние. Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т. п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, – это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами. Внутреннееконкурентноепреимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, – это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: лидерство в издержках; дифференциация продукции; фокусирование (концентрация); ранний выход на рынок (стратегия первопроходца). Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Вместе с тем основой деловой стратегии могут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация.

Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых: ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров; сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха; стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

Анализ портфеля товаров и стратегических зон хозяйствования

Наиболее распространенными при разработке стратегии маркетинга являются методы портфельного анализа. Матрица делового портфеля представляет собой аналитический метод исследования стратегического положения на рынке предприятия. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля, при котором используются различные комбинации таких показателей, как типы роста рынка, рыночная доля, привлекательность инвестиций, конкурентоспособность товара. Широкое распространение в практике маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа:

– Матрица "рост рынка -- относительная доля предприятия", известная как матрица БКГ;

– Матрица "привлекательность рынка -- конкурентоспособность предприятия";

– Матрица жизненного цикла отрасли.

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. 

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис.

 

Рис. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ

Матрица БКГ

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы рос а отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер кото­рого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Матрица БКГ сравнивает пози­ции хозяйственных подраз­делений диверсифициро­ванной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. ^ Вопросительные знаки (или трудные дети): стратегия представляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные направления деятельности. Звезды: имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов. ^ Дойные коровы – ценная составная часть хозяйственного портфеля фирмы, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов. Собаки – к слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; к более сильные могут существовать до тех пор, пока поток наличностей остаются на приемлемом уровне. ^ Приемущ и недост – приносит пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого вида деятельности; предлагает удачные спссобы рационализации как для стратегии инвестирования, так и для ликвидации. Недостатки – критерии «низкий – высокий» не отражают средний темп роста, а доля рынка является средней – в какой клетке они должны находиться? - не отражает что более выгоднее инвестировать в звезды или в коров? Или можно ли за счет мощных вложений из собак сделать коров?

Матрица МакКинси

.Матрица МакКинзи (привлекательность рынка стратегич положения п/п)

оптимизировать	Усилить или  удержать
Извлекать полную выгоду	уходить

Привлекать рынка опред размером рынка и возможность рынка, норма прибыли, ур цен, ур конкуренции, барьеры выхода на рынок (лицензир, сертификации), правовые ограничения. Привлекат рынка = перспективы роста * перспективы рентаб * перспективы стабильности. Перспективы роста можно опред с помощью прогноза эк-их, соц, технич и др усл рынка. Объект прогноза будет рын спрос. Перспективы рентаб — есть норма прибыли отрасли, опред экспертно: колебание цен, деят-ть осн конкурентов и т.д. Перспективы стабильности или нестабильности опред путем влияния важнейших пок-лей на хоз деят-ть. Старатегич полож опред чистый доход, возможности произ-ва, финан положение, эф-ть продаж, конкурентосп тов (соотношение цены и кач-ва), имидж фирмы, стиль рук-ва. Стратегич положение = инвестиц позиция * рын позиция * состояние потенциала. Инвестиц позиция опред как отнош реальной и оптим велич инвестиций. Рын позиц оценив как отнош реальной рын стратегии к оптим с т.з. лидерства на рынке, дифференциации деят-ти. Состояние потенциалов опред как отнош реального состояния потенциала к оптимальному.

3.Многомерная матрица Мак Кинзи

Инвестиции для роста	Инвестиции для роста	Поддерж развития
Инвестиции для роста	Поддерживать развития	Отказ от инвестиц
Поддерживать развития	Отказ от инвестиций	Отказ от инвестиц

Инвестиции для роста — наступат стратегии — пост исследования рынка, активное продвиж тов, обновление ассортимента, нов каналы распределения создания полож имиджа пр-ия. Поддерж развития — оборонит стратегия — замена не рентабельной прод-ии или произ-ва, внедрение стимулир цен, формир нов рын ниш. Отказ от инвестиций — стратегии деинвестирования — сокращ произ-ва, ср-в продвижения, отказ от стимулир продаж. Результат: четкая структуризация направлений деят-ти фирмы по подразделениям, рынкам и продуктам; расчет конкретных пок-лей или индикаторов, к-ые позволяют сравнить стратегич ценность различных направлений; матричные представления рез-ов.

Анализ структуры и системы управления

Анализ – это определение функционирования по заданному описанию системы Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории организации словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации.

Структура – один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. 

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

Анализ системы управления представляет собой комплексный и целенаправленный процесс изучения состояния и тенденций развития основных элементов системы управления (методов управления, организации управленческого труда, информации, управленческой техники), форм и порядка их взаимодействия в процессе разработки (обоснования), принятия и реализации управленческих решений в рамках определенных объектов при их взаимодействии с более крупными и аналогичными системами и управляемыми объектами.

Анализ является исходной базой оценки и обоснования основных мероприятий по совершенст-вованию и повышению результативности управления.