5.2. Елементи проектування організації

Проектування організації пов'язано з прийняттям її керівництвом рішень, що мають стосунок до багатьох сфер життєдіяльності організації. Це стосується таких елементів, як:

^ поділ праці та спеціалізація;

^ департаменталізація та кооперація;

^ зв'язок в організації та координація;

^ масштаб керованості та контролю;

^ ієрархія організації та її ланцюговість;

^ розподіл прав та відповідальності;

^ централізація та децентралізація;

Подія праці та спеціалізація. Ефективного і продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один з її членів або одна з її частин роблять усе, чим займається організація, або ж тоді, коли всі її члени або її частини роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членами або частинами.

Поділ праці в управлінні приводить до створення в орга­нізації усе нових і нових видів робіт. В організації вся робота поділяється на окремі ділянки, у рамках яких людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що складає ту або іншу роботу. Так, наприклад, робота співробітника бухгалтерії може бути охарактеризована як проведення обліку коштів під­приємства, що надходять і витрачаються. У той же час усередині бухгалтерії співробітник може спеціалізуватися на розрахунках заробітної плати для робітників підприємства. Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як за функціями, так і за конкретним застосуванням цих функцій до вирішення окремих завдань.

Департаменталізація та кооперація. Ріст спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями по їх координації. Розв'язати цю проблему можна, якщо почати групувати схожі роботи та їх виконавців, тобто почати здій­снювати певне організаційне відокремлення виконавців схожих робіт.

Даний процес організаційного відокремлення називається департаменталізацією. За допомогою департаменталізації організація може розширюватися практично безмежно. Прикла­дом цього є корпорації-велетні типу "Аксон", "Дженерал Моторе", ІВМ та ін.

Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в організаціях. Двома головними напрямками, в яких може здійснюватися департаменталізація, є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності. Залежно від ступеня орієнтації на той або інший напрямок здійснюється відповідний тип департаменталізації.

Зв 'язки в організації та координація. В організації, що складається з багатьох підрозділів, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. Дана координація є основою структури організації, яку звичайно визначають як сукупність стійких зв'язків в організації. Без зв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв'язок є умовою, що визначає можливість взаємодії. Зв'язки між частинами організації здійснюються через канали комунікації. Види зв'язків відповідають видам тих відношень між частинами організації, що об'єднують частини в єдине ціле. Зв'язок — це вираження відносин, а не якась дія. Зв'язки різняться не тим, Що робиться в їхніх рамках, а тим, як реалізуються відносини координації, що, у свою чергу, визначається тим, які відносини лежать в основі зв'язку. За допомогою зв'язків в організації здійснюється координація ролей і діяльності. Ефективна координація є функцією двох змінних: прав та інформації.

В організації виділяються різні типи зв'язків. Усе залежить від того, який критерій покладено в основу їхньої класифікації. Найчастіше аналізу піддаються такі пари зв'язків в організації: вертикальні і горизонтальні; лінійні і функціональні; формальні і неформальні; прямі і непрямі.

Вертикальні зв 'язки з'єднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Вони формалізуються в процесі проектування організації, діють постійно і зображаються на всіх можливих її схемах, відображаючи розподіл повноважень або вказуючи на те, хто є хто в організаційній ієрархії. Дані зв'язки слугують каналами передачі розпорядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим стабільність в організації. У рамках вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується "вертикальне завантаження" роботи. Звичайно зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв'язків, також за кількістю цих зв'язків можна судити про розмір організації. Сучасна велика промислова організація із сотнями тисяч зайнятих може мати від 7 до 12 рівнів по вертикалі. Вертикальні зв'язки є єдиним типом зв'язків у рамках лінійної департаменталізації. Вони відіграють важливу роль у здійсненні функціональної і продуктової департаменталізації, але при цьому доповнюються горизонтальними зв'язками.

Використання вертикальних зв'язків як каналів передачі інформації для прийняття рішення стає малоефективним, коли інформація, що використовується для прийняття рішення, змушена проходити кілька рівнів організаційної ієрархії, розташованих далеко один від одного. У цьому випадку виникає небезпека перекручування ("ефект зіпсованого телефону"), сповільнюється весь комунікаційний процес і виникають значні витрати.

Горизонтальні зв 'язки — це зв'язки між двома або більше рівними за становищем в ієрархії чи статусом частинами або членами організації. їхнє головне призначення — сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенні проблем, що виникають між ними. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки і роблять організацію в цілому більш стійкою при різноманітних зовнішніх і внутрішніх змінах. Горизонтальні зв'язки створюють ряд важливих переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії. Горизонтальні зв'язки розвивають у керівників самостійність та ініціативність, послаблюють боязнь ризику. На відміну від вертикальних, горизонтальні зв'язки, за винятком матричної департамента­лізації, звичайно не формалізуються в ході проектування організації. Важко знайти опис роботи або посадові обов'язки, де б було записано, коли і як здійснювати зв'язки з рівними за статусом частинами організації. Тому особливий інтерес становить аналіз практики і вивчення засобів встановлення таких зв'язків. У випадку, коли горизонтальні зв'язки встановлюються на неформальній основі вищим за рангом керівником, вони, звичайно, мають прив'язку до часу, до події або до людей. Так, наприклад, у ході засідання директор може запропонувати начальникам цехів на місці вирішити питання встановлення нового обладнання, або керівник організації може дозволити начальнику відділу праці заробітної плати і начальнику відділу кадрів самостійно вирішувати питання встановлення окладів для робітників, оскільки він довіряє їм. Але як тільки один із них залишить свою посаду з якихось причин, керівник, най­імовірніше, поверне це право собі і стане ним користуватися доти, доки новий начальник не заслужить у нього довіри. Здебільшого у цих випадках використовується метод вста­новлення прямих контактів між тими, хто має стосунок до проблеми.

Поряд із неформальними засобами існує ряд засобів формалізації горизонтальних відношень. У ряді випадків для посилення механізму горизонтальної взаємодії призначаються спеціальні засоби для здійснення двосторонніх контактів між підрозділами організації. Це можуть бути заступники, що контролюють групу підрозділів одного рівня, або ж коорди­натори — керівники проектів, програм, націлених на одержання одного певного результату або продукту. У даному разі і тим, і іншим надаються права, що перевищують рівень прав, якими наділені підрозділи, що вступили в горизонтальну взаємодію. Але при цьому вони не наділяються адміністративною владою лінійних керівників.

Наступною групою методів встановлення горизонтальних зв'язків є створення цільових груп і команд, що складаються з представників різних частин організації і призначених для вирішення завдань на стику підрозділів або проблем. Цільові групи частіше створюються на тимчасовій, а команди — на постійній основі. Найповнішого розвитку горизонтальні відносини на­бувають у рамках матричноїдепартаменталізації, коли створюється формальна система подвійного підпорядкування.

Ще однією парою зв'язків, встановлених в організації, є лінійні і функціональні зв'язки. Поширене уявлення, що лінійні зв'язки - це ті, які пов'язані з виробництвом, а функціональні -із допоміжними стосовно виробництва функціями. Проте це зовсім не так. Лінійні зв'язки - це відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв'язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і проявляються, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Природа функціональних зв'язків (або їх ще часто називають штабними) - дорадча, і за допомогою цих зв'язків реалізується інформаційне забезпечення координації.

Лінійні зв'язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу вгору і діють у формі поради, рекомендації, альтернативного вирішення та ін. Взаємовідносини розглянутих зв'язків із деякими аспектами діяльності організації наведені в таблиці 5.1.

Непрямі зв'язки звичайно обмежені відповіддю на запитання "як?", іноді на запитання "коли?" і рідше - на запитання "де?" або "хто?" Такий підхід стримує небезпечну тенденцію, що виникає при розширенні кола питань, які потрапляють під функціональне право. Це зауваження може бути віднесене, наприклад, до діяльності головного бухгалтера, начальника ВТК, які часто намагаються "замінити" керівника організації.

Підвищення ефективності непрямих зв'язків залежить від розуміння характеру відносин, що виникають при реалізації функціональних прав. До успіху в даному разі приводить широкий взаємний обмін інформацією між "лінією" і "функцією", а також поєднання цілей тієї й іншої сторони.

При проектуванні організації особливе значення набуває аналіз ще однієї пари зв'язків - формальної і неформальної. Терміни "формальний" і "неформальний" з'явилися в управ­лінській літературі після опису відомого "Хотторнського експерименту".

Таблиця 5.1

Співвідношення лінійних і функціональних зв 'язків із деякими аспектами діяльності організації

Формальні зв'язки — це зв'язки координації, регульовані встановленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами.

Вважається, що регулюючі правила встановлені і прийняті, якщо на їхній основі:

• члени організації можуть здійснювати взаємодію одне з одним;

• члени організації бажають робити те, що вони роблять;

• мета об'єднує людей.

На практиці формальні зв'язки є основою затверджених в організації посадових інструкцій, особливо в частині опису характеру відносин між різноманітними посадами. Такими відносинами, наприклад, є відносини між директором заводу і начальником цеху незалежно від того, хто обіймає ці посади. Формальні зв'язки цілком легалізує тільки перша з вищезгаданих умов, а дві інших умови — частково. Ці зв'язки носять заданий характер. Тому спроектована організація є набором формальних зв'язків або зв'язків між неживими осередками організації.

Неформальні зв'язки з'являються тоді, коли формальні зв'язки не виконують своєї ролі або не слугують інтересам робітника чи інтересам організації. В основі неформальних відносин лежать відносини не між встановленими посадами, а між конкретними індивідами, тобто це не відносини між будь-яким директором і будь-яким начальником цеху, а відносини між конкретною людиною, що обіймає посаду директора, і конкретною людиною, що є начальником цеху. Неформальні зв'язки існують завжди, тому що практично неможливо втиснути в посадову інструкцію всі нюанси реального життя у всьому його багатстві і з усіма його суперечностями. Реальні люди, бажаючи робити речі трохи по-іншому, можуть будувати свої відносини не так, як це продиктовано інструкцією.

Поява неформальних зв'язків є індивідуальною захисною реакцією індивідів на неадекватну адаптацію організації до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Внаслідок розвитку в організації неформальних зв'язків в ієрархічній субординації в реалізації владних прав та інформаційного забезпечення може спостерігатися зміна позиції.

Неформальні зв'язки є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення "паралельної" неформальної організації. При значній розбіжності між за­фіксованою у відповідних документах формальною організацією і реально існуючою неформальною керівник, залежно від рівня ефективності тієї або іншої, повинен або послабити, або навіть усунути неформальні зв'язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, зробивши їх частиною нової формальної організації. Даний процес називається форма­лізацією організації.

Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення можуть прийматися ЇЇ керівником. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У цій ситуації виникає запитання: чи повинні права бути концентровані або розподілені по організації? На практиці це дилема централізації або децентралізації, яка є собою проблемою в проектуванні організації.

Централізація — це концентрація прав прийняття, ви­рішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Централізація є реакцією орга­нізованої системи, спрямованої на запобігання перекручування інформації під час передачі її через усю кількість рівнів управління, вона полегшує вертикальну координацію - уп­равлінські рішення "спускаються" зверху вниз, дозволяє використовувати досвід та краще розуміння цілей організації, які притаманні керівникам вищих ланок управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація - це передача або делегування відпо­відальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Завдяки децентралізації повно­важення на вирішення багатьох питань передаються на нижні ланки управління, що забезпечує зменшення обсягу роботи вищого керівництва, вивільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх ланок управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, шо, у свою чергу, забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень.

Поняття централізації і децентралізації зовсім не виклю­чають одне одного. Вони є лише різними способами вирішення проблеми перекручування інформації при переміщенні її з рівня на рівень, способами вирішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по вертикалі управ­ління.

Проблема вибору між централізацією і децентралізацією — це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізація не може розглядатися поза зв'язком із центра­лізацією. Вона існує лише стосовно централізації, і в цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень у ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необхідність у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливостей людини проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав.

Централізація та децентралізація мають свої переваги та недоліки (табл. 5.2, табл. 5.3)

Таблиця 5.2 Переваги та недоліки централізації

Ступінь централізації або децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних:

■ кількість рішень, прийнятих на кожному з рівнів управ­ління;

■ важливість рішення для організації в цілому;

■ ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

Таблиця 5.3 Переваги та недоліки децентралізації

Диференціація та інтеграція. Важливе місце в проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних відносин між частинами або підрозділами організації. Професори Гарвардської школи бізнесу П. Лоуренс і Дж. Лорш на основі обстеження ряду підприємств дійшли висновку, що на відносини між підрозділами, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва підрозділів (інтеграція). Цей підхід до проектування організації, нерідко названий теорією ди­ференціації та інтеграції, є частиною більш загальної теорії ситуаційного підходу до управління організацією. Диференціація означає розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт одержала певний ступінь завершеності в рамках даного підрозділу.

Диференціація — це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім середовищем, і зокрема його інститутами, що знаходяться в безпосередньому зіткненні з організацією.

Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

1. Визначеність щодо мети або завдань. Чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти або вони двозначні і мають сильний якісний відтінок.

2. Структура. Чи є структура формальною із жорсткою політикою і процедурами або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний момент.

3. Рівень взаємодії. Чи здійснюються значні міжособисті і міжгрупові зв'язки і кооперація або ні.

4. Тимчасові межі зворотного зв 'язку. Чи одержують люди інформацію про результати роботи через короткі або тривалі інтервали.

Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш ди­ференційованою є організація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високодиференційованих організаціях дуже важко координувати. Коли організація одночасно є сильно ди­ференційованою з точки зору управління нею, виникає необхід­ність введення ролей інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ повинен виконувати спеціальну роботу з координації й інтеграції різноманітних підрозділів організації. Ці люди або підрозділи не обов'язково повинні бути наділеними правом ухвалення рішення, але вони повинні забезпечити факт прийняття рішень відповідними групами.

Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між підрозділами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих зовнішнім оточенням. Потреба в інтеграції споконвіку створюється поділом і взаємозалежністю робіт в організації.

Різноманітні комбінації розглянутих двох факторів впли­вають на відносини між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє застосування в проектуванні організації і управлінні нею.