2 Методы выбора стратегических альтернатив
Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается.
При выборе стратегии используются следующие методы:
- факторный анализ
- расчетно-конструктивный метод
- сравнительный метод
- метод моделирования
- метод сценариев
- метод анализа ликвидности
- экспертный метод
- иные методы (интуиция и т, п.)
2.1 Диагностика стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив по методу spase
Метод SPASE ("Strategic Position and Action Evoluation") является одним из наиболее практически доступных и технологичных способов выбора стратегических альтернатив. Экспертной оценке подлежат четыре индикатора (рис. 1):
1) конкурентное преимущество фирмы;
2) финансовое положение фирмы;
3) привлекательность отрасли (рынка);
4) стабильность среды.
Преимущества спада состоят в том, что осмыслению подлежат конкретные количественные показатели (модели), с помощью которых риск неопределенности в выборе стратегии минимален.
Рисунок 1 - Ключевые индикаторы стратегии положения фирмы
Исходное условие эффективности выбранной стратегии описывается соотношением:
R ск > R к > r,
где R ск – рентабельность собственного капитала;
R – рентабельность функционирующего капитала;
r – учетная ставка.
В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам (рис. 1).
Каждая из координат оценивается следующими показателями:
Конкурентное преимущество фирмы
1 Доля рынка (измеряется отношением объема собственных продаж (малая-большая) к объему продаж трех ведущих конкурентов).
2 Качество продукта (низкое-превосходное) – тестирование относительно продукции конкурентов.
3 Стадия жизненного цикла продукта (поздняя-ранняя, по матрице БКГ).
Примечание: перечень показателей и их нормативные значения могут варьироваться в зависимости от конкретных условий бизнеса.
Каждый из восьми показателей получает количественную оценку эксперта (диапазон шкалы от 0 до 6).
Итоговые количественные значения фактора «конкурентное преимущество фирмы» рассчитывают по формуле:
Ф 1 = (∑fi )/n – 6,
где Ф – итоговое значение фактора;
f – экспертная оценка i-го показателя (от 0 до 6);
n – количество оцениваемых экспертом факторов.
4 Цикл замены продукта (длительность жизненного цикла).
5 Приверженность потребителей – степень верности клиентов данной торговой марке.
6 Использование производственных мощностей у конкурентов.
7 Технологические ноу-хау.
8 Степень вертикальной интеграции (т.е. объединения в рамках одной фирмы звеньев одной и той же производственной и сбытовой сети).
Для оценки финансового положения фирмы используется совокупность показателей:
Рентабельность инвестиций RК
RК = (П/К)*100 %,
где П – прибыль на вложенный капитал К
Финансовый рычаг FR
FR = 1 + К з /К с,
где Кз, Кс – соответственно заемный и собственный капитал организации.
Ликвидность имущества (коэффициент текущей ликвидности)
К тл = ОК/ККЗ,
где ОК – оборотный капитал организации;
ККЗ – краткосрочные кредиты и займы
Потребность в капитале (коэффициент мобильности собственного капитала фирмы Кмск; текущие финансовые потребности организации (ТФП)
К мск = С ок / С ск,
где С ок – собственный оборотный капитал;
С ск – собственный капитал.
ТФП = З + ДЗ – КЗ,
где З – затраты;
ДЗ – дебиторская задолженность;
КЗ – кредиторская задолженность.
Чистый денежный поток
CF = П ч + А г
где П ч – чистая прибыль организации;
А г – годовые амортизационные отчисления.
Простота выхода с рынка (финансовые потери, связанныес уходом с рынка и перепрофилированием компании).
Рискованность бизнеса (рыночные и политические факторы).
Оборачиваемость запасов
Кобз = ВР/З,
где ВР – объем продаж;
З – стоимость запасов.
Ф2= ∑fi /n
Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность):
1 Потенциал роста (общая емкость рынка и наличие производственных ресурсов).
2 Потенциальная прибыльность (оценка средней отраслевой нормы прибыли на вложенный капитал).
3 Финансовая стабильность (условия функционирования среднего типичного предприятия данной отрасли, его экономическая устойчивость).
4 Технологическое ноу-хау (качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли).
5 Использование ресурсов – оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли:
Производительность труда Пт; фондоотдача Фо; норматив оборачиваемости оборотных средств n0; коэффициент интенсивности использования ресурсов Kинт.
6 Капиталоемкость – смета капитальных затрат Ксмет, фондоемкость Фемк.
7 Легкость вхождения на рынок – потребный стартовый капитал К, создание имиджа, достижение необходимой рентабельности продукта
Rпр = П⋅100/С,
где П – прибыль;
С – себестоимость.
Ф3=
Факторы, определяющие стабильность внешнего окружения (среды):
1 Технологические изменения (качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений).
2 Темп инфляции.
3 Вариация спроса – характеристика стабильности спроса.
4 Разброс цен конкурирующих продуктов – характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.
5 Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок (необходимые лицензии; требования к квалификации; исключительные права, уже предоставленные другим фирмам).
6 Давление конкурентов (оценка уровня конкуренции в отрасли).
7 Эластичность спроса по цене – статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос
Ф4
=
После того, как все перечисленные факторы оценены (для этого используются приводимые ниже графики, полученные по четырем обобщенным координатам), данные измерения наносятся на график, затем проводится их анализ и интерпретации (рис. 2).
Рисунок 2 - Возможные варианты и стратегии
А. Агрессивная позиция (рис. 2, а)
1) Привлекательная отрасль.
2) Стабильное окружение.
3) Конкурентное преимущество.
4) Хорошее финансовое положение.
Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.
Рекомендуемые стратегии:
1) вертикальная и горизонтальная интеграция (стратегия роста);
2) финансовая (концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами);
3) низких издержек.
Б. Конкурентная позиция (рис. 2, б)
1) Привлекательная отрасль.
2) Нестабильное окружение.
Критический фактор – способность сохранить и улучшить финансовое положение фирмы.
Рекомендуемые функциональные стратегии:
1) финансовая (аккумулирование финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала);
2) маркетинговая (усилить отдел сбыта);
3) дифференциация продукции;
4) производственная (инвестирование в повышение производительности труда (Пт));
5) низких издержек;
6) вертикальная (горизонтальная) интеграция: цель – объединиться с компанией, имеющей «большие деньги».
В. Консервативная позиция (рис. 2, в)
(Характерна для стабильных, медленно растущих рынков).
Критический фактор – конкурентоспособность продукта.
Рекомендуемые стратегии:
1) интеграция продукта;
2) сокращение издержек (стратегия бизнеса);
3) финансовая концентрация на управлении потоком денежных платежей;
4) НИОКР (новые продукты);
5) стратегия проникновения на новые рынки (демпинговые цены).
Г. Защитная позиция (рис. 2, г)
1) Малопривлекательная отрасль.
2) Нет финансовых резервов.
3) Нет конкурентоспособных продуктов.
Критический фактор – конкурентоспособность фирмы в целом.
Рекомендуемые стратегии:
1) уход с рынка;
2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов (низкая маржинальная ставка);
3) агрессивное сокращение издержек;
4) сокращение излишних производственный мощностей;
5) воздержание от инвестиций или их минимизация.
При выборе стратегий фирма должна исходить из предварительно установленных стратегических целей и результатов тщательного анализа необходимых рыночных условий для ее реализации, а также требований к организации производства.
Ниже приведено описание соответствующего подхода при анализе наиболее часто реализуемых на практике корпоративных стратегий.