Глава 2. Искушение
Вряд ли найдется такой железобетонным чело- век, который ситуацию перехода на новую работу воспринимает абсолютно безмятежно.
Ваше волнение будет обусловлено большим объемом новой информации и таким же боль- шим процентом неопределенности. Ваше эмоци- ональное напряжение будет тем выше, чем мень- ше «бойцовских» качеств в вашем арсенале. Но и обладателям «шпаги наголо» есть чего осте- регаться. Стремление решить все и сразу, высо- кая мотивация к достижению может толкнуть их к беспорядочной «рубке дров» вместо система- тичного и технологичного входа.
Испытательный срок очень скоро выявит ва- ши замечательные характеристики и деловые ка- чества, коммуникативные умения и способность
разрешать возникающие конфликты, а также в первые же недели вашей работы потребует от вас напряжения всех ваших душевных сил, чтобы не переусердствовать в стремлении казаться лучше и быстрее «прийтись ко двору».
Вот о таком искушении мы и поговорим в этой главе.
Свой среди чужих
Приготовимся к тому, что придется первые 10- 15 дней провести «под колпаком Мюллера». К вам будут присматриваться несколько пар насто- роженных глаз. Любое проявление чего бы то ни было будет рассматриваться сквозь призму установленных формальных или неформальных норм, правил и ценностей сотрудников этой ком- пании.
Хорошо, если в компании существует что- то типа программы адаптации или стажировки для вновь поступающих. Хорошо, если развита и работает система наставничества. Хорошо, ес- ли вам еще на пороге пояснили ваши должност- ные обязанности и определили круг ключевых со- трудников, с кем необходимо взаимодействовать
по пдтпи«вмм вопросам.
А если спасение утопающих новичков - де- ло рук самих новичков? Тут важно не совершать грубых ошибок, характерных для этого этапа.
Итак, ошибка №1. Вынужденная изоляция или коммуникативные ограничения могут под- толкнуть вас к дружбе со всеми подряд. Легко поддаться искушению продемонстрировать себя как эдакого «своего в доску парня», которому горы по плечу и море по карману. Не надейтесь, что такая коммуникабельность найдет быстрый отклик в сердцах ваших новых коллег, скорее - вызовет настороженность. Сюда же попадают по- пытки немедля поведать о перипетиях своей лич- ной (семейной) и творческой жизни, разводах, детях, кошках и хомячках.
В одной небольшой компании, где я труди- лась руководителем консалтингового направле- ния, на позиции консультанта внезапно образова- лась дама средних лет (вакансию закрывали до- вольно долго, отчаявшись, решили попробовать такую кандидатуру), в прошлом сотрудница од- ного НИИ, в котором уже забыли, когда послед-
ний раз платили зарплату. Усугублялась ситуа- ция тем, что она была еще и матерью-одиночкой, имеющей пятилетнюю дочь. В плане мотивации - вполне подходящий кандидат, но с момента ее появления мы поняли: видимо, еще пожалеем, что решились на такой эксперимент. За несколь- ко первых дней ее работы вся компания погру- зилась в бесконечную «Санта-Барбару» трудной жизни нашей новой сотрудницы. От интриг в ин- ституте, которые она с блеском распутывала, до тягот одинокой мамы, которые она с блеском нес- ла. - вся программа была усвоена коллегами как по нотам. При этом сотрудница оказалась по ис- тине незаменимой в части ведения офисного хо- зяйства - готовила и разливала чай, мыла чашки, наводила порядок на столах. Скоро коллеги стали стараться как-то незаметно проскользнуть мимо нее, выйти раньше или уйти позже в конце рабо- чего дня, не сталкиваться во время перерывов и т. д. Вы думаете, только потому, что всех так уто- мили истории про ее жизнь? Скажу вам больше: в ответ на свою «искренность» дама требова- ла такого же отношения и к себе, то есть с при-
страстием расспрашивала коллег об их жизни, подробностях жизни руководителей, их семьях, детях и хомячках.
Ошибка №2. Стремление проявить себя как можно быстрее и лучше побудит вас «заполнять собой эфир» или, напротив, четко занять пози- цию «со своей хатой с краю».
Не стоит поддаваться искушению бросаться немедля на все амбразуры, как и игнорировать происходящие процессы, полагая, что у вас тут совершенно автономные задачи.
Что уместно? Как всегда - определить золо- тую середину. Вам пригодится умение слушать и слышать. Не досадуйте на то, что придется по- временить с вашей инициативой и активностью,- все это пригодится буквально в ближайшие дни. Не забывайте, что какое-то время вы пробирае- тесь по чужой (иногда и прямо враждебной) тер- ритории. До своей полосы придется попотеть!
Приведу еще одну историю из собственной практики с уже знакомым вам директором по маркетингу в моем проекте. Как только моя кол- лега вышла на работу, ее обуяла жажда немед-
ленно себя проявить с самой лучшей стороны. Нисколько не сомневаясь в ее профессиональных и деловых качествах, о которых я знала не пона- слышке, а из личного опыта (мы некоторое время работали с ней в другой компании), я аккурат- но предупредила коллегу о возможной насторо- женной реакции «старожилов»- руководителей, работавших еще в допроектное время. В каче- стве знакомства я предложила процедуру мини- семинара, где моя коллега поделилась бы сво- им опытом, соображениями и творческими на- ходками. Она с радостью согласилась. «Старо- жилы», которых мне чуть раньше удалось «при- ручить» и завоевать доверие (я ведь тоже во- шла в компанию недавно), также довольно ра- достно восприняли появление нового коллеги. Но с первых же минут общения, когда начали высказываться мнения (в том числе и ошибоч- ные, так как «старожилы»-руководители не бы- ли компетентны в маркетинге), новоиспеченный директор по маркетингу позволила себе довольно резкие замечания и оценки, аргументируя свою непримиримость одним: «Я - профессионал и
знаю!» Дальше ее активность на фоне нарастаю- щего сопротивления новых коллег прогрессиро- вала, и оправданием служила магическая фор- мула: «Может, вы и не хотите ничего делать, а у меня испытательный срок. Вот он закончится - что я скажу, где мои результаты?»
Ошибка № 3. Ваша молодость и отсутствие опыта (в основном во взаимодействии с коллега- ми) могут побудить вас «покачать права».
Вы - молодой специалист, освоивший не од- но пособие, подобное этой книжке, и уже знаете «как надо», но еще не пробовали это на практи- ке. Категоричность и пыл, с которыми вы вступи- ли на новую стезю, побуждают вас сразу расста- вить все точки и не промахнуться, не поддаться на изощренные уловки опытных коллег, особен- но если их вам назначают в руководители или наставники.
Принимаем на работу РК-менеджера (все тот же бизнес-проект). Молодая и яркая девушка, недавно окончившая вуз, имеющая небольшой, но качественный и разноплановый опыт работы в нескольких изданиях и одной-двух компаниях.
На момент ее прихода в компанию еще не вы- шел директор по маркетингу, в чей департамент ее определили, и фактическим руководителем многообещающего РР-менеджера становлюсь на время я. У нас устанавливаются вполне доброже- лательные отношения, я рассказываю о том, что скоро появится ее непосредственный начальник, и они начнут работать по планам департамента. Она слушает, соглашается. Работаем в режиме краткосрочного планирования, выполняя какие- то текущие неотложные дела. В тот момент, ко- гда появляется директор по маркетингу, обста- новка начинает резко накаляться. РР-менеджер как-то резко озаботилась штатным расписанием, притащила какие-то заметки из Интернета, по- вествующие о роли РР-службы в компании, и ка- тегорически отказалась подчиняться директору по маркетингу. Отчасти, конечно, сыграло свою роль мое изначальное руководство, потому что в последующих объяснениях РР-менеджера ста- ло звучать, что до меня, дескать, она может до- нести какие-то идеи, а до моей коллеги - нет. Она долго билась за независимость РР-службы
и приводила разные примеры, а потом, когда бы- ли поставлены задачи на определенный срок, за- явила, что «графоманство» (то есть составление пресс-релизов, статей и прочее) в работе ее не привлекает, а основная ее задача - установление светских контактов. Ну, очень не любила девушка писать.
Конфликт удалось разрешить исключитель- но организационными методами: штатное рас- писание - структура департамента - должност- ные инструкции. Правда, не обошлось без вме- шательства «высших сил». Не получая от меня реакции на свои заявления, юная дива наката- ла служебную записку в отдел персонала корпо- рации с просьбой «освободить ее от начальника департамента маркетинга». Мне было рекомен- довано немедленно разобраться с конфликтом и снять напряжение. Служебная записка вернулась ко мне.
Ошибка №4. На прежней работе мы делали это по-другому!
Очень большое искушение- развить в себе вы- скочку или всезнайку. Попытки изменить сразу и
радикально ход или последовательность какого- либо рабочего процесса, принятого в этой фир- ме, поучать ваших новых коллег фразами типа: «Почему вы не делаете это иначе? Я знаю, что это следует делать... Это лучший и гораздо бо- лее эффективным метод, чем ваш... » и т. д. Если вы будете вести себя таким или подобным образом, то, само собой, много друзей у вас на новой работе не появится. Поэтому, вместо то- го, чтобы превращаться в Страну Советов, следу- ет самому вначале поинтересоваться, как в этой фирме принято выполнять ту или иную задачу ими функцию, и при этом не следует стесняться задавать вопросы своим коллегам, если вы что- то не поняли или не знаете, как поступать даль- ше.
Даже при наличии у вас, коллеги, выдающих- ся способностей и ярких талантов, постарайтесь в первое время их не проявлять. Гораздо важнее на этом начальном этапе проявлять свою заин- тересованность, внимание и готовность к обуче- нию.
Новичку, как черепахе, приходится быть твердым снаружи, потому что он мягкий внутри
В течение первого месяца испытательного сро- ка вам, коллеги, придется смириться с тем, что ваши деловые качества отойдут временно на вто- рой план. Внимание: на арене - ваши личностные особенности!
Что вы за человек, как вписываетесь в новый коллектив, соблюдаете ли служебную иерархию - вот что важно. И вдвойне важно это для молодо- го менеджера, потому «то преодолеть стереотип «молодо-зелено» весьма сложна Еще несколько ошибок, совершить которые будет великим иску-
шением.
Ошибка №1. Пытаться с порога понять «про- тив кого дружить».
Неформальная расстановка сил, тайные или явные течения, лидеры и их приспешники, ин- триги и заговоры - вот далеко не полный пере- чень неудивительных вещей и явлений, которы- ми может быть наполнена с этого момента ваша корпоративная жизнь. То, что это есть практиче- ски в каждой компании в том или ином ракурсе, не вызывает изумления у опытных сотрудников, разве что руководитель компании примет удив- ленный вид и сообщит, что в его компании тако- го быть не может. Я против подобного кокетства, можно сколько угодно лицемерить и прикрывать- ся лозунгами о работоспособности и лояльности работников, но закрывать глаза на данность не рекомендую. Как, впрочем, и сгущать краски не советую. Разобраться, кто есть где, вы сможете со временем и выберете свою тактику поведения в соответствии с личным стилем и обстоятель- ствами (подробнее о процессах адаптации речь пойдет в моей следующей книге «Как уцелеть
среди акул»).
Пока постарайтесь не впутываться в интриги, не вступать в те или иные «коалиции» - короче говоря, выйдите «на балкон», как рекомендуют гуру переговорной практики.
Будьте вежливы, но не подобострастны - ведь у вас есть чувство собственного достоин- ства, не правда ли? И попытайтесь выстроить со всеми ровные, дружелюбные отношения, никак не реагируя на провокации со стороны коллег- злопыхателей, если они захотят проверить вас на «слабо».
Ошибка №2. Я - хороший парень!
Очень многие новички, стремясь быстрее за- воевать свое место в лучшем углу офиса, распы- ляют свои усилия на зарабатывание авторитета и доверия коллег при помощи своей «незаменимо- сти» и мобильности в исполнении мелких пору- чений. Не давайте слабину, иначе быстро сдела- етесь мальчиком на побегушках. Если вас пыта- ются загрузить работой, не относящейся к вашим прямым обязанностям, сразу выясните, разовое это поручение или вас собираются использовать
не по назначению постоянно. Вежливо, но твердо скажите «погрузчикам», что у вас есть опреде- ленный круг обязанностей и вы не можете раз- брасываться.
Сюда же попадают разнообразные мероприя- тия - чаепития «на входе», фуршеты «за знаком- ство» и т. д. Последнее чревато еще и возмож- ным несоответствием правилам, установленным в компании.
Когда я вышла на работу в свою любимую компанию и была новичком без опыта, как-то мне не пришло в голову интересоваться, принято ли в фирме праздновать события личной жизни сотрудников. А мой день рождения надвигался через десять дней. Я воодушевленно наобещала коллегам шампанское и торт, считая это хоро- шим поводом для более близкого знакомства. Но директор, у которого пришлось спросить разре- шения, высказался категорично и однозначно - никаких «сборищ». Он был приверженцем пра- вила «больше трех не собираться», по этой при- чине в моем подразделении даже отсутствовал буфет, хотя в других офисах компании пункты
питания сотрудников были. Только по моему на- стоянию мне позволили торт и чай, с поздравле- ниями «по очереди», то есть не более двух со- трудников в помещении.
Смех смехом, а в дальнейшем именно меня мои коллеги выдвинули парламентером для воз- вращения буфета на его историческое место. Мне пришлось написать целый документ под названи- ем «Положение о пользовании буфетом», в кото- ром в присущей мне манере я изложила основные правила (к примеру, «При ощущении сотрудни- ком подразделения признаков голода и формиро- вании намерения воспользоваться пунктом пита- ния, он обязан убедиться, что в данный момент в помещении буфета находится не более двух чело- век одновременно. Только при этом условии со- трудник имеет право быстро и, по возможности, без лишних разговоров осуществить прием пи- щи, убрать за собой посуду и переместиться на рабочее место»). Конечно, мои коллеги закаты- вались от хохота, но директор нашего подразде- ления был слегка лишен чувства юмора и, про- читав весь документ, поинтересовался только по-
следним пунктом: «В случае злостного неиспол- нения сотрудниками правил настоящего Положе- ния: сборами в помещении в составе более трех человек, необоснованных возвратов в помещение буфета после однократного приема пищи, нару- шении графика приема и немотивированного за- вышения количества пищи, взращивания гор пу- стых стаканчиков на рабочих местах, крошках на одежде и прочих нарушениях, эксперименталь- ный буфет будет ликвидирован приказом дирек- тора. Далее - см. П. Брэгг "Чудо голодания"». «А кто это - Брэгг?» - спросил меня удовлетво- ренный этим документальным «шедевром» ди- ректор.
Ошибка №3. К концу испытательного срока вы старательно продолжаете задавать вопросы.
Следуя рекомендациям, вы очень тщательно налаживали коммуникации с коллегами и руко- водителем и задавали вопросы. На перг вых по- рах вытягивание максимально полезной инфор- мации очень поможет вам, но не переусердствуй- те - от вас уже ко второму месяцу ожидают не вопросов, а работы.
Ошибка №4. Слуга двух господ.
Часто бывает, что новичок не знает, за что ему хвататься - его непосредственный начальник говорит, что его поручение самое важное, шеф соседнего отдела требует выполнить его задание, потому что оно исходит «сверху», а коллеги ждут какого-нибудь отчета, потому что без него всему отделу зарплату не дают. В этой ситуации остает- ся одно: расставить приоритеты. Тогда на первом месте окажется поручение от непосредственного начальника, на втором - пожелание коллектива (в конце концов, вам тоже нужна зарплата), а со- седнему шефу можно вежливо дать от ворот по- ворот - у него и своих подчиненных хватает. Как только вы научитесь выполнять задания по мере их важности, вздохнете значительно свободнее.
Пусть это будет естественный отбор, но ускоренно и заботливо направляемый
К концу первого-второго месяца вы уже при- выкнете к новому рабочему месту, перезнакоми- тесь со всеми сослуживцами и начнете выпол- нять свои служебные обязанности не как нови- чок, а как полноправный работник компании. Но будьте бдительны - вас подстерегает новое иску- шение. Это уверенность в том, что испытание уже пройдено. Вы расслабляетесь, начинаете устраи- вать себе перерывы и перекуры, болтать по теле- фону, обсуждать недостатки начальства. И тем сильнее дли вас будет удар, если в самый послед- ний день испытательного срока вам объявят, что
в ваших услугах больше не нуждаются. Поэтому настоятельно рекомендуется быть начеку, не да- вать себе послаблений до того момента, пока не будет подписан приказ о приеме на работу (он автоматически означает, что вас приняли).
Что обычно влияет на решение начальства? В первую очередь - то, как вы себя зарекомендова- ли в течение испытания: исполни тельны ли вы, быстро ли вошли в курс дела, какие отношения у вас сложились с коллегами и руководством, да и просто - приятный ли вы человек, хороший ли работник. Однако если вам не удалось сдать этот экзамен, не отчаивайтесь. Постарайтесь проана- лизировать, почему это произошло.
В законодательстве четко не оговаривается, насколько подробно начальство обязано объяс- нять причины «отказа от места». Пользуясь этим, работодатели обычно просто сообщают, что испытательный срок вы не прошли. Поста- райтесь справиться с этим ударом и, наступив на собственную гордость, попросите объяснить причины. Хорошо, если вам пойдут навстречу и укажут ваши недостатки как работника. Все это
вы учтете в дальнейшем - на ошибках учатся. Но бывает и так - вас просто увольняют без объяс- нения причин, и все тут. Вполне может быть, что вы как личность и как профессионал здесь во- все не при чем. Возможно, дело в том, что эта должность по определению «скользящая». Мно- гие нечистые на руку работодатели нанимают но- вичков, в течение испытательного срока исполь- зуют их потенциал, увольняют в последний день, а потом берут очередного «кандидата». Но та- ких начальников можно вычислить еще до испы- тательного срока. Вот несколько признаков, ко- торые должны вас насторожить:
предлагается более низкая, чем на остальной срок, оплата труда;
никто не объясняет, по каким причинам ушел ваш предшественник;
должностные обязанности описаны нечетко или же они существенно превышают первона- чальную договоренность;
предложение о работе звучит в начале собе- седования, и босс настаивает, чтобы вы вышли на работу немедленно;
руководство предпочитает не отвечать на ва- ши вопросы.
Если все эти признаки присутствуют, от такой работы лучше отказаться.
И последнее. Не забывайте, что успешное прохождение испытательного срока - еще не га- рантия того, что вы закрепились на новом месте надолго. По сути дела, всякая деятельность - это один большой испытательный срок. Не забывай- те об этом, когда будете радостно читать приказ о приеме на работу.
Как тревожен первый день
Первый день вряд ли выйдет рабочим в пол- ном смысле. В этот день вы будете знакомить- ся, представляться, узнавать структуру органи- зации, расположение офисной техники и т. д.
Очень важно оставаться спокойным и уверен- ным в себе, хотя, конечно, это и нелегко. Этот день сам по себе уже достаточно «стрессовый» - здесь накладывается одно на другое: придет- ся вникать в новый рабочий распорядок, при- выкать к условиям на новом рабочем месте и, конечно, постараться запомнить, насколько воз- можно, имена и лица ваших новых коллег. Я осо- бо обращаю внимание на первый рабочий день в этой главе, потому что для меня, например, са- мое большое искушение в этот день - сбежать
и не возвращаться. Не подумайте, что у меня слабые нервы или я подвержена истерикам, про- сто в первый день у меня создается ощущение такого количества «непереваренных» дел, реше- ние которых к тому же зависит от других людей, что для уверенности мне необходим только очень четкий план. А я далеко не робкого десятка де- вушка.
Для истории я посчитала, что «первых дней» у меня было четыре за мою недолгую карьеру, а учитывая еще и два продвижения в первой и любимой компании, всего шесть. Шесть выхо- дов в первый день на новую работу. То, что было «повышениями» в первой компании, можно опу- стить, хотя мое назначение директором учебного центра, и перевод в другой офис, и «чистое по- ле», в котором я оказалась, и отсутствие в первое время коллег (штат еще предстояло укомплекто- вать) - стресс еще тот! Следующее повышение, уже в кризисном управлении, даже при наличии коллег и огромного объема работы ознаменова- лось совершеннейшим непониманием в первые два часа - что, собственно, делать сначала?
Забавным был приход в компанию, где мы так и не договорились о названии должности. Ко- гда я пришла туда на собеседование, обратила внимание на тишину в офисе и огромное про- странство, занятое столами и людьми. Компа- ния была системным интегратором; и я реши- ла, что все «компьютерщики» работают игнори- ровать ни при каких обстоятельствах и т. д. В «межофисных» разговорах вы можете почерп- нуть как особенности отношения к руководству, так и характер взаимодействия между сотрудни- ками. Стиль, господствующий в организации, - конкуренция или сотрудничество, будет отправ- ной точкой для вашего самоопределения.
Еще раз подчеркну: недопустимо пытаться с порога «ломать» устои и митинговать на тему «А я ни с кем не собираюсь соперничать», если в вашем отделе процветает соцсоревнование за клиентов и результаты; участвовать в обсужде- нии «стратегических» аспектов: «И о чем дума- ет наше руководство?»; поддаваться деструктив- ным настроениям и апатии, насаждаемой особо «оптимистичными» коллегами: «Да, тут вообще
неизвестно, что будет - все загибается... » и ме- нять установленный распорядок дня, удирая с ра- боты при первой возможности (когда все еще ра- ботают) или проявляя чудеса трудоголизма (ко- гда уборщица уже грохочет ведрами).
Вспоминаю опять же первый рабочий день в компании «компьютерщиков», когда не удалось понять - нормированный у них рабочий день или нет. Закончив свои дела, вышла поискать ком- мерческого директора и на всякий случай при- кинула, что мой рабочий день продолжался 9,5 часов. Подошла к нему и сказала: «Я собираюсь уходить, на сегодня у нас все вопросы решены?» Он удивленно оторвался от ноутбука и спросил: «А ты уже уходишь?» Кто его знает, что он имел в виду: Сначала у меня возникло намерение вер- нуться и «продолжить», а потом я себя одерну- ла - что продолжать-то, делать вид, что рабо- таю? Потом, присмотревшись к их распорядку, я поняла - каждый работает столько, сколько ему необходимо в пределах рабочего времени, неко- торые задерживались на работе на час-полтора, а вопрос коммерческого в первый мой день не
имел под собой ничего особенного, кроме уточ- нения - он ведь не следил по часам, сколько я работаю.
Зато когда я перешла в другую компанию ру- ководить бизнес-проектом, охрана регулярно вы- ставляла меня из офиса в 20.00 и предлагала оформить специальный пропуск на пребывание в офисе «без ограничения» - некоторым руково- дителям это было можно. Но я научилась догова- риваться с охраной без пропуска до 22.00, а про- пуск не оформляла специально, чтобы не было узаконенного соблазна продлевать бесконечную работу еще и на ночь.
Помните пословицу «Встречают по одеж- ке. .. »? Да, как ни смешно, но интеграция в ко- манду - еще и вопрос ссютветствия внешнего об- лика. Знаете выражение про «белые воротнич- ки»? И пионерские галстуки, и ртчформа, и де- ловые костюмы - все это символическая принад- лежность к определенному сообщес-ву. Не иг- норируйте этот фактор. В некоторых счастли- вых компаниях эти аспекты учтены и регламен- тированы специальными документами. Почему
«счастливых»? Да потому, что сотруднику на- прягаться на эту тему уже не нужно. Предписан деловой костюм - носи. Можно в пятницу в шор- тах - пожалуйста! В моей первой и любимой ком- пании именно так и было. Никаких «драконов- ских» мер в этом нет, а длина рукава и юбки, цвет одежды и прическа (запрещалось носить в представительском офисе распущенные волосы), умеренность макияжа и прочие вещи - нормы де- лового этикета. В конце концов, это не просто прихоть компании, а имидж сотрудников «от и до» и проявление уважения к клиентам.
Если предписаний на эту тему нет, присмот- ритесь - подходит ли стиль вашей одежды для фирмы? Как одеваются ваши коллеги? Одевают- ся ли сотрудники в свою излюбленную одежду, или вам кажется, что все-таки существуют некие неписаные правила? Если вы сомневаетесь, то тогда просто спросите об этом коллегу, который пользуется наибольшим вашим доверием, - дей- ствительно ли существуют какие-нибудь прави- ла на этот счет, «стандарт» или «фирменный» стиль в одежде.
Взаимные действия = взаимодействия
Освоившись, вы должны составить свой личный список людей в компании, к которым можно об- ратиться за поддержкой.
На новом месте вам следует начать налажи- вать связи с сотрудниками, которые пмшта ют в фирме ключевые позиции. Для удобства мож- но завести записную книжку, в которую с пер- вых дней пребывания в фирме вы будете вносить имена, должности и отличительные особенности, к примеру: «Петр - компьютерщик, третий стол слева у окна, не любит много говорить; Татьяна Васильевна - инспектор по кадрам, любит ком- плименты; Сергей в очках - руководитель сосед- него отдела, здорово объясняет» и т. п.
В некоторых компаниях существует следу- ющая практика: каждому новичку назначается свой куратор - как правило, это один из сотруд- ников, к которому всегда можно обратиться за советом или помощью. Если в вашей фирме та- кой традиции не существует, то следует самому повнимательнее присмотреться к коллегам.
Обратившись с подобным вопросом к руко- водителю, вы сразу «снимете» возможную про- блему: «С кем мне необходимо проконсультиро- ваться по вопросам наличия на складе продук- ции? А отгрузки? С кем обсуждать изменение прайса и скидок? Я записываю. Иван Иваныч - склад... » Но на этом не останавливайтесь, по- тому что Иван Иваныч со склада может запросто вас «послать»... к другому сотруднику и ска- зать, что подобными вопросами он не занимает- ся. Парадоксально, но даже при наличии в компа- нии документа, регламентирующего для стажера или новичка взаимодействия с коллегами, быва- ет, что из всего списка людей-должностей най- дется только один вменяемый, который ответит на ваши вопросы и реально решит задачу, все
остальные будут лениво перебрасывать вас друг к другу наподобие мяча. Такой пинг-понг мож- но прекратить, допросив с пристрастием ваше- го непосредственного руководителя о последова- тельности действий, если:
Иван Иваныча нет на месте (тогда Петр Петрович);
Петр Петрович уехал в местную команди- ровку и сказал, что будет после обеда, а может и нет (тогда его заместитель);
заместитель П. П. долго сидел на совеща- нии, и в итоге выяснилось, что он по вопросу «горящего» клиента вообще сказать ничего не может (тогда администратор по работе с клиен- тами);
администратор по работе с клиентами ра- ботает в настоящий момент с другими клиентами (тогда я, ваш непосредственный руководитель);
Вы? Вот я к вам и пришел! У меня «горит» клиент...
Не бойтесь показаться занудой, выстроенные взаимодействия - головная боль прежде всего для руководителей. Причем не знаю, что являет-
ся большей головоломкой - вопрос «как отфут- болить сотрудника» или сделать так, чтобы его «грамотно отфутболили другие уполномоченные лица»?