Тема 13 многомерные структуры

13.1 Формы многомерных структур

Многомерные формы организационных структур (рис. 31) появились как реакция на увеличение разнообразия внешне­го окружения, сфер деятельности ПХС, динамизма изменений. Дело в том, что чрезмерный рост иерархической бюрократии в крупной ПХС не отвечает требованиям динамизма техноло­гии и рынка, инновационной способности и скорости приня­тия решений. Все большее значение приобретают знания и мнения экспертов, новые коммуникационные технологии, позволяющие иметь доступ к информации независимо от за­нимаемой должности (процесс деиерархизации структур).

Многомерные структуры управления стали развиваться примерно с конца 1970-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило кон­куренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предпри­ятий высоких эффективности и качества работы и быстрой ре­акции на требования рынка, а с другой — стала очевидной не­способность структур иерархического типа соответствовать этим условиям.

Рисунок 31- Трехмерная организация

Главное свойство многомерных структур — их способность изменять форму, приспосабливаясь к изменяющимся услови­ям, поэтому они и получили название адаптивных. Разновид­ностями структур этого типа являются матричные и бригадные структуры. При внедрении этих структур необходимо одновре­менно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, кон­троля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работни­ков к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Матричная структура управления — это современный тип организационной структуры управления, который создается пу­тем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соот­ветствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) — управление программами (проектами) (рис. 32, 33).

Рисунок 32 - Матричная организация, направленная на изделие

Рисунок 33 - Матричная организация, направленная на проект

При матричной структуре управления руководитель програм­мы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно бьггь сделано по конкретной программе. Линейный же руково­дитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура реализует принцип множественно­сти подчинения. Структурные подразделения, сформирован­ные по линейному и функциональному принципам, распреде­ляются (полностью или частично) между руководителями про­ектов (программ), изделий с сохранением подчиненности их вышестоящему руководителю соответствующего структурно­го подразделения.

Достоинства и недостатки матричной структуры представ­лены в таблице 14.

Таблица 14 - Достоинства и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. Повышение творческой активности управленческого персонала вслед­ствие формирования программных подразделений, активно взаимо­действующих с функциональными структурами. Рациональное использование кад­ров за счет специализации различ­ных видов трудовой деятельности. Увеличение мотивации деятель­ности благодаря децентрализации управления и усилению демократи­ческих принципов руководства. Усиление контроля за решением отдельных задач проекта. Сокращение нагрузки на руководи­телей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий. Повышение личной ответственно­сти за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проб­лемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их исполнение Нездоровое соперничество между руководителями программ. Необходимость постоянного конт­роля за соотношением сил между задачами управления по целям. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. Повышенная информационная перегрузка системы управления. Высокая организационная сложность