Часть II
ТРЕНЕР
В первой части книги мы рассмотрели ситуацию, в которой работают тренеры, чтобы напомнить о тех ключевых областях, на которые нужно обратить внимание, изучая собственную роль в изменяющемся мире. Также я привела основные положения НЛП и то, как они могут помочь в развитии навыков тренера.
В первой главе этой части мы подробно рассмотрим уже произошедшие и происходящие перемены в роли тренера, обращая внимание на то, как она усложнилась в свете этих перемен.
Во второй главе мы рассмотрим те личные качества тренера, которые служат основой для работы. Этот аспект работы тренера обычно не обсуждается и не является объектом развития. Однако личные качества все больше принимаются во внимание, когда люди приходят на работу. Вплоть до сегодняшнего дня считалось, что мы обладаем теми качествами, которыми обладаем, и если они не соответствуют ситуации, то мы ничего не можем с этим поделать. С помощью НЛП мы можем развивать важные личные свойства, чтобы повысить эффективность работы. Я укажу некоторые пути, которыми можно к этому прийти.
В последней главе этой части мы обсудим умения совершенного тренера и то, как методика НЛП может помочь ими овладеть. Мы рассмотрим знания, которые облегчают обучение и проведение тренингов.
64
Тренер
Вы узнаете о переменах в своей роли. Возможно, кто-то из вас уже играет совсем другую роль, чем в начале своей деятельности в качестве тренера. Возможно, вы обнаружите в себе множество новых важных качеств — вы бы нее работали в этой сфере, если бы не имели их. Вы обнаружите, что уже пользуетесь знаниями, которые помогают преуспеть вашим подопечным.
Эта часть книги направлена на то, чтобы вы смогли определить те области, где вы сможете повысить собственное мастерство, и придумать способы, как это сделать.
Глава четвертая
Изменение роли тренера
При изучении изменяющегося мира организаций и мира тренингов, становится ясно, что роль тренера также претерпевает изменения. Ранее тренер был экспертом в конкретной сфере, он учил людей приобретать новые знания в этой области. Задача тренера заключалась в том, чтобы предоставлять информацию в доступном и структурированном виде. Тренинги отражали эту тенденцию, делая акцент на разработке и изложении программ.
В то же время всегда существовала другая форма проведения тренингов, которая собственно и не считалась тренингами. Речь идет о тех советах на работе, которые дают более опытные сотрудники новичкам. При всем пренебрежении, с которым профессионалы относились к этой форме тренингов, этот вид неформального тренинга часто оказывался гораздо эффективнее, чем обычный тренинг.
«Неформальным» тренерам не приходилось доказывать, что они эксперты. Если они не знают ответа на какой-то вопрос, то это может стать поводом для поиска вариантов ответа, возможно даже совместно с человеком, задавшим вопрос.
А профессиональные тренеры чувствовали себя обязанными быть экспертами, в чем проявлялась некоторая пародийность мира образования, где академичности и теории придается такое же (если не большее) значение, как и практике. Несмотря на то, что такой вид тренингов ни разу не показал своей эффективности, многие из нас постоянно им пользуются, чтобы завоевать доверие в профессиональной сфере.
К счастью, в роли тренера произошел большой сдвиг. Благодаря введению методов участия и переживания и
3 -79
66
Тренер
повышению внимания к практическим результатам тренингов, тренера все реже рассматривают как абстрактный субъект. Но профессиональный тренер все еще стремится к тому, чтобы считаться экспертом в среди своих практикантов, а не сфере тренингов.
От эксперта к человеку, помогающему в обучении и развитии
Что сейчас необходимо в изменяющемся мире тренингов, так это радикальное изменение определения «тренера». И хотя некоторый сдвиг уже произошел благодаря желанию самих тренеров работать эффективнее, все еще осталось закостенелое мнение о том, кем должен быть тренер и что он должен делать, — а этого быть не должно.
Любой тренер, добившийся успеха, незаметно уже вошел в новую роль. Это переход от роли тренера к роли человека, который помогает в обучении. Мы не сможем в будущем добиться успеха, пока не сделаем этот шаг и не убедимся, что знания усвоены раньше, чем закончен тренинг.
Изменения в практике уже произошли, но пока полностью не осознаются. Я все еще иногда сталкиваюсь с тренерами, которые извиняются за недостаток теоретичности, а не гордятся тем, что уже совершили переход к более полезной ипостаси своей роли.
Теория тренингов уже признала необходимость смены определения: так, мы говорим о теориях обучения и результатах обучения. Однако на практике почти все основываются на знаниях в сфере практиканта, а не на знаниях о процессе обучения. Когда кто-нибудь спрашивает «Чем вы занимаетесь?», а ты отвечаешь, что ты тренер, автоматически следует вопрос «в какой области? » — и ты отвечаешь!
Более того, процесс становления тренера все еще выглядит следующим образом: мы становимся экспертами
Изменение роли тренера 67
в определенной области, а затем добавляем навыки тренера, а не наоборот.
Новое определение основной обязанности тренера — человек, облегчающий обучение и развитие — влечет за собой дальнейшие изменения в существующем подходе к тренингам.
Тренинги для тренеров
Залогом профессионализма в сфере тренингов является умение общаться с людьми и помогать им в работе, а не знание предмета.
Теоретическая часть тренинга должна подчеркнуть важность процесса обучения и понимание того, что разные люди учатся по-разному. Это можно сделать с помощью различных методик, облегчающих обучение, разъясняющих важность тренингов, помогающих в самообучении и т. д.
И хотя тренинги значительно изменились, они все еще требуют улучшения.
Функции тренингов
Четкое определение понятия тренинга очень важно для организаций, так как тренинги способствуют обучению и развитию.
Во-первых, любой организация, стремящаяся к непрерывному прогрессу изменит сове отношение к тренингам в лучшую сторону и будет отводить им одну из ведущих ролей. Если обучение — главное для успеха организации, то люди, облегчающие обучение, играют важнейшую роль — ив стратегии, и на практике.
Тренинги сильно пострадали от маргинализации, оттого, что к ним относятся как к тому, без чего можно обойтись. Новое определение функций тренингов перенесут их в центр любого дела.
Во-вторых, парадоксально, но новое определение роли тренера является определением той роли, которую
68
Тренер
тренер всегда хотел играть. Поиск способов повышения профессионального статуса тренера привел к синдрому экспертов. Стать экспертом по облегчению обучения — прямой путь к профессионализму.
В-третьих, благодаря новому определению появится необходимость в усложнении наших функций, наша работа будет рассматриваться в тесной связи с развитием бизнеса и считаться частью единого целого, а не заготовкой для программы.
Маркетинг и тренинги
В связи с предыдущим пунктом нужно упомянуть о необходимости перемен в маркетинге тренингов. Благодаря перспективе облегчения обучения и развития, тренинги
• помогают обнаружить умение учиться, чтобы сотрудники могли стать хорошими учениками,
• обеспечивают работу программ, включающих различные подходы к обучению, там, где они оказывают положительное влияние на развитие бизнеса,
• обнаруживают возможности дальнейшего развития бизнеса,
• поддерживают менеджеров, которые облегчают обучение и развитие своего персонала.
Форма тренингов
Сейчас еще больше, чем когда-либо нужно вводить тренинги в соответствующий контекст, подгонять под него, чтобы они отвечали требованиям рабочей ситуации. Здесь невозможны заготовки, они не подходят. Должен быть целый список возможных подходов, наборов действий, из которых будет составляться нужное решение.
Подача материала
При таких изменениях тренер не будет больше ограничен программой тренинга. Он может ее упрощать, про-
Изменение роли тренера
69
водить тренинги тет-а-тет или общие занятия, делать доклады, учить других людей проводить тренинги. Для него открываются широкие творческие возможности, но возникают также и новые требования. Методы подачи материала будут определяться конечным результатом, использоваться будет самый подходящий.
Вне всяких сомнений, все опытные тренеры уже сделали несколько шагов к новому подходу к тренингам, и вот основные причины:
1. получить удовлетворение от работы — это убедиться, что ты помог в обучении, так что мы стремимся к новым подходам, чтобы добиться результатов,
2. чтобы иметь какое-то влияние в изменяющемся мире организаций, нужно ориентироваться на новые требования.
Тем не менее, роль помощника в обучении должна изменяться дальше. Эта роль, в общем, еще не признана, тренинги всегда закладываются «сверх плана», они проводятся, только если на них есть время и деньги. Нам нужно сформировать другой взгляд на ту роль, которую мы можем играть в организации, и активно ее демонстрировать.
Тренер — человек, который облегчает жизнь
Новая роль тренера прежде всего заложена в новом определении: «человек, облегчающий обучение и развитие». Мы станем людьми, облегчающими процесс обучения в любых ситуациях.
Облегчать значит упрощать. В сфере тренингов всегда считалось, что это значит применять какой-то конкретный подход для стимуляции развития. Например, мы можем облегчить работу команде, помогая структурировать мышление и подход к задаче.
При изменении роли тренера облегчение деятельности станет основной целью на всех уровнях тренингов, начиная с определения возможностей обучения, поиска
70
Тренер
методов, благодаря которым обучение и развитие приобретают важность и пользу.
Нам нужно так продемонстрировать эти возможности, чтобы люди могли сделать сознательный выбор, нужно предложить различные способы обучения, чтобы люди учились как можно более эффективно.
Два последних аспекта особенно важны для нас. Первое требование — облегчить понимание изменений на рабочем месте. Смысл в том, что мы открываем возможности для прямой и неизбежной критики того, как мы делаем свое дело. Мы предоставляем людям конкретные результаты конкретной программы развития и не скрываемся больше за «размазанными» возможными результатами. Так мы перестаем прятаться за нашей компетенцией и становимся открытыми к обратной связи с нашими клиентами.
Второе требование — научить людей развивать возможности других. При работе с менеджерами наша задача состоит не только в том, чтобы развить их личные качества, но и научить их развивать способности своего персонала. Таким образом, мы учим менеджеров учить.
Мы снова разоблачаем мифы — считалось, что только профессионалы могут обучать других — и сталкиваемся с болезненной необходимостью выйти из привычной роли: чем большему может научить менеджер фирмы, тем меньше нужен профессиональный тренер.
Несмотря на эти очевидные отклонения, новая роль оказывается несколько другой и, возможно, гораздо более важной. Мы становимся учителями и людьми, поддерживающими обучение в организациях, — важнейшими людьми в мире изменяющихся компаний.
Необходимость изменения подхода повлечет за собой внешнее и внутреннее давление на тренера, он будет чувствовать себя неуютно, будто он находится на незнакомой территории, где он не уверен, что способен добиться эффективного результата.
Более того, некоторые важные аспекты перемены роли помещают нас в центр этой незнакомой территории,
Изменение роли тренера
71
так что мы даже не сможем потренироваться в тихом уголке.
Но большинство из нас занимается этим делом из интереса к новым знаниям, так что наше собственное развитие полезно для нас. Мы должны развиваться сами, чтобы помочь успешному развитию других людей в изменяющемся мире.
Тренер — пример хороших результатов
Став учителями и людьми, поддерживающими обучение в организациях, мы обязаны понять, что люди оценивают по нашим реальным качествам, а не по тому, что мы о себе говорим.
Благодаря этому происходит значительная перемена в отношении тренера к людям и в подходе к обучению. Эта перемена возможна только тогда, когда ясно, что подход:
• эффективен для достижения желаемых результатов,
• работает и для организаций, и для отдельных людей.
Когда Восточную Европу на Олимпийских играх представляют молоденькие девочки и завоевывают медали по спортивной гимнастике, тренировки маленьких детей выглядят очень привлекательными: они явно эффективны, так как демонстрируются их успехи. Но как только становится известно о тех строгих ограничениях при тренировках, модель становится менее привлекательной: выгода для отдельно взятого человека слишком мала.
В то же время модель в области атлетики мирового уровня предлагает более завершенную картину. Атлет кажется увлеченным своим видом спорта и сформировавшейся личностью со своими интересами и способностями. Благодаря тому, что они делают и как они это
72
Тренер
делают, формируется модель возможности мировых достижений в области, связанной с развитием других потенциалов. Таким образом модель становится гораздо более привлекательной.
Так и тренеры должны быть важным примером пользы изменений — и для организаций, и для отдельных людей.
Тренер — образец обучения
Первое изменение, которое мы можем моделировать — это переход от эксперта к учащемуся. Переход к роли ученика стал легче благодаря изменению концепции роли тренера. Мы учимся делать все по-другому, понимая, что так облегчаем другим тот же переход.
Если мы можем продемонстрировать выгоду, а не дискомфорт, от роли ученика, мы подталкиваем других изменить свое мнение о роли ученика.
Раньше была тенденция видеть в ученичестве трудный этап на пути к достижению результата. Оно было скорее необходимым неудобством, чем желаемым состоянием. Поэтому люди с неохотой признавали, что они не знают ответа на какой-то вопрос, им было стыдно. Обучение и тренинги укрепили это отношение, демонстрируя, что их результаты — сложнейшие ответы на вопросы, а не стимул к обучению.
Но те из нас, кто вновь открыл любовь к обучению, которая приходит к нам, как к маленьким детям, знают, что длительное обучение приносит огромную пользу.
Жизнь оказывается гораздо интереснее, когда ты постоянно учишься чему-нибудь, развиваешь свои возможности. Гораздо приятнее признать, что ты чего-то не знаешь, не понимаешь, а потом бросить все силы на поиск ответа, чем попытаться что-то сделать, а потом скрывать свое незнание. Признавая, что мы не всегда знаем лучший способ, мы можем показать другим пример длительного обучения.
Изменение роли тренера
73
Образец гибкости
Как тренер экспериментирует с различными подходами к обучению, так и мы можем моделировать гибкость, которая очень важна в изменяющемся мире. Избавляясь от старых теорий о том, что такое тренинг, демонстрируя свою готовность к новым подходам в обучении, мы подаем пример гибкости, которому могут следовать и другие.
Образец постоянного совершенствования
Подавая пример другим, мы можем создать модель постоянного совершенствования. Это все еще сравнительно новый метод для большинства людей, поэтому может быть не совсем ясно, как это делать.
Будучи людьми, которые постоянно расширяют свои навыки, знания и умения, мы демонстрируем постоянное совершенствование в повседневной жизни. Так мы получаем и ориентир на будущее. Такие вопросы, как «Если сегодня было хорошо, как это можно сделать лучше завтра?» или «Что позволит тебе действовать эффективнее в будущем?», войдут в ваш повседневный словарный запас.
Образец удовольствия
В конце концов, нам нужно создать модель выгоды от роли ученика. Этот подход является источником энтузиазма, любопытства, удовольствия, что напоминает обучение маленьких детей.
Именно тот факт, что обучение приносит удовольствие, обогащает нашу жизнь, на подсознательном уровне является для людей решающим. Мы должны доказать, что обучение не тяжелый и изматывающий труд, как это следовало из принятых ситуаций обучения.
74
Тренер
Итак, тренер будущего будет значительно отличаться от тренера прошлого. Чтобы перейти к новой роли, нам будет нужно задействовать различные профессиональные качества и личные свойства. НЛП как раз направлено на то, чтобы позволить нам достичь наивысшего мастерства, выйти за установленные границы.
Так что мы начнем с того, что посмотрим, как НЛП может помочь развить навыки и умения.
I
Глава пятая
Качества совершенного тренера
Вы этой главе мы поговорим о тех качествах, развив которые, мы станем совершенными тренерами. Раньше мы считали, что развитию подлежат скорее не наши личные качества, а навыки, теснее связанные с работой, например, умение подать материал. Теперь нам, как и другим сотрудникам организаций, нужно начинать с личного развития. Для того, чтобы работать в постоянно меняющейся среде, нужно обладать гибкостью и желанием меняться. Мы должны стать образцом для подражания: чтобы убедить других в необходимости новых требований, мы должны будем начать с самих себя.
Личные убеждения и ценности
Прежде всего нужно обратиться к личным ценностям и убеждениям. Находясь за гранью нашего сознания, они, тем не менее, оказывают значительное влияние на наше поведение и отношения и часто могут изменить наши сознательные намерения. Так что стоит найти способы совместить свои убеждения с результатами, которых мы хотим достичь. У нас есть четыре набора ценностей и убеждений: о себе, о других людях, об информации и том, как «устроен мир».
Ценности и убеждения о себе
Думая или говоря о себе, мы выражаем свои убеждения и ценности относительно самих себя. У нас есть определенный список убеждений о том, что мы можем делать, а чего не можем, кем можем быть, кем не можем.
76
Тренер
Как мы составляем этот список?
Мы начинаем составлять его еще в детстве, собирая то, что говорят о нас другие люди, и часто это способствует появлению негативной самооценки. Взрослые скорее отметят то, чего мы не умеем делать, чем то, что умеем. Возможно, родители слишком часто говорили, что вы неуклюжи, а учителя — что вам не хватает сосредоточенности. У них и в мыслях не было вам вредить, но своими действиями могли запросто разрушить вашу самооценку, не подозревая об этом. Впервые услышав какое-либо мнение окружающих о вас, вы бессознательно начинаете собирать доказательства услышанного. И конечно, чем больше вы уверены в собственной неловкости, тем более неловким вы становитесь и подтверждаете, что это так и есть!
Осознав, что эти факторы самооценки основаны на произвольном наборе фактов, вызваны услышанными фразами в детстве, мы можем пересмотреть список убеждений и обратить его на пользу себе. В конце концов, на каждый пример вашей неловкости есть пример мастерства — вы просто не искали подтверждения этому факту.
Итак, первый шаг к совершенству тренера — проверка своих убеждений и подгонка их под желаемые результаты.
Проверка ценностей и убеждений о самом себе
После того, как мы рассмотрели изменения в роли тренера, стало ясно, что для того, чтобы проявить себя в новом качестве, тренеру нужны соответствующие личные качества.
Подумайте и напишите свой список качеств идеального тренера: каков он, что умеет делать (в конце этой главы — приложение 5.1 — вы найдете пример такого списка; вы можете оттолкнуться от него или сравнить свой список с ним). Пройдитесь по списку и отметьте галочкой те качества, которые у вас, по вашему мнению,
Качества совершенного тренера
77
есть. Здесь важно, чтобы вы признали свои убеждения. Обычно мы пропускаем эту стадию и не подтверждаем наличие основных навыков, так что убедитесь, что вы знаете те качества, которые вы уже развили.
Теперь пройдитесь по списку, обдумайте те качества, которые вы не отметили. Во-первых, проверьте, не слишком ли вы скромны: большинство людей склонны себя недооценивать. Поверьте, что вы отчасти обладаете этими качествами, даже если не в той степени, в которой хотелось бы.
Если какое-то качество все еще не отмечено, остановитесь и попробуйте припомнить примеры из своего прошлого, когда вы демонстрировали это качество. Это могут быть примеры из любой сферы вашей деятельности: например, вы проявляли невероятное терпение по отношению к своей племяннице или племяннику, а не коллеге по работе.
Цель поиска этих примеров — напомнить себе, что вы все-таки обладаете этими свойствами, хоть и не пользуетесь ими постоянно. Мы сейчас занимаемся тем же, что делали ребенком, принимая точку зрения родителей или учителя: обращаем внимание на какое-либо утверждение и пытаемся найти ему доказательства.
Закончив второй этап проверки своих убеждений, мы увидим, что неотмеченных пунктов в списке не осталось или осталось очень мало. О том, как развить качества, так и не отмеченные галочкой, мы поговорим позже.
Начнем с того, что новые признанные убеждения относительно себя увеличивают ваши потенциальные ресурсы.
Чтобы закончить эту проверку, нужно внедрить новые убеждения в подсознание. Это просто: мы впитываем убеждения, оформляя их в простые утверждения. Утверждение должно быть позитивным (в нем не должно быть частицы «не») и начинаться со слов «Я —...» или «Я умею...», например: «Я терпелив» или «Я умею общаться с людьми».
Возьмите свой список качеств идеального тренера и перепишите его в виде позитивных утверждений «Я
78
Тренер
умею...» или «Я — ...». Затем медленно прочитайте вслух каждое утверждение, вспоминая пример проявления этого качества.
Так вы заложили в подсознании основу убеждений относительно самого себя, которые помогут вам стать идеальным тренером. Отныне вы будете отмечать про себя, когда вы проявляете то или иное качество, и не упустите возможность их развить.
Ценности и убеждения о других людях
Убеждения о других людях складываются в подсознании точно так же, как и убеждения о самом себе. Мы их «коллекционируем», большую часть — в детстве, а затем собираем доказательства.
У большинства из нас есть большой набор убеждений о других людях и несколько способов выбирать нужное. Например, у нас могут быть убеждения о том, каковы люди на самом деле, и мы выбираем их в зависимости от обстоятельств: одни убеждения приходят в голову при общении с друзьями, другие — с коллегами по работе.
Стереотипы во многом подсознательны и должны приносить нам пользу: на основе их мы выбираем реакцию и манеру общения с людьми. Впрочем, не очень хорошо, если стереотип негативен: мы «знаем», что это за человек, и ориентируемся на свои ожидания, а не действительное поведение этого человека.
Например, большинство подростков приходит домой несколько позже, чем обещали. И считают, что родители рассердятся, поэтому либо сразу начинают защищаться, либо просто избегают общения. Озабоченные родители, которые беспокоились о безопасности своего ребенка, очень быстро превращаются в злых родителей, приходя в состояние, которое от них ожидается.
Нам, тренерам, нужно знать о том, как мнение о других людях (учениках), влияет на их ожидания и поведение.
Качества совершенного тренера
79
Проверка своих убеждений и ценностей относительно других людей
Проверка убеждений о других людях проводится так же, как и проверка убеждений о самом себе.
1. Каков бы набор убеждений о стажерах был полезен для идеального тренера? НЛП предлагает несколько убеждений, польза которых была подтверждена на практике:
• Каждый делает наилучший выбор, который был возможен в конкретных обстоятельствах.
• У всех нас есть задатки мудрости и мастерства.
• Способности к обучению в нас заложены от природы, это особенно хорошо видно на детях
Что еще можно добавить? Создайте свой список идеальных убеждений (в конце этой главы — приложение 5.1 — вы найдете пример такого списка; вы можете оттолкнуться от него или сравнить свой список с ним).
2. Пройдитесь по списку и отметьте галочкой те убеждения, которые у вас, по вашему мнению, есть.
3. Просмотрите те убеждения, которые вы не отметили, найдите примеры того, что вы ими обладаете. Не забудьте проверить опыт неформального обучения. Например, вы не сможете припомнить примеров активного обучения, когда люди просили вас помочь в конкретных случаях. Но вы обязательно вспомните примеры неформального обучения, например, когда ваш ребенок хотел научиться готовить.
4. Возможно, в списке все еще есть убеждения, которые остались неотмеченными. Но большинству утверждений вы нашли доказательства!
5. Теперь нужно внедрить эти убеждения в подсознание, чтобы они стали вашими ожиданиями. Начните с тех убеждений, которые у вас уже есть, подтвердите их, записав и прочитав вслух, одновременно вспоминая примеры их проявления.
80
Тренер
Обратитесь к следующему набору убеждений, примеры проявления которых вы все-таки нашли, оформите их в виде утверждений, например: «Люди могут сами выбирать лучшую для них манеру обучения». Записывая их, вспомните примеры.
Наконец, запишите остальные убеждения, примеры проявления которых вы не нашли, в виде: «Я хочу верить, что люди...». Записывая их, подумайте, как они могли бы проявиться в какой-нибудь учебной ситуации, если бы это были ваши убеждения.
Так вы заложили в подсознании основу убеждений относительно других людей, которые помогут вам стать идеальным тренером. Отныне вы будете отмечать про себя каждый пример, подтверждающий правильность этих убеждений, и каждую возможность найти им подтверждение.
Ценности и убеждения относительно информации
Я рассматриваю эти убеждения, потому что информация — это самое главное в тренинге. Эти убеждения формируются, как и другие. То, что мы думаем об информации, влияет на то, как мы ее излагаем.
Убеждения большинства из нас неосознанно кристаллизуются из того, что другие люди говорят о своих убеждениях. Самые распространенные убеждения западной индустриальной культуры:
• Информация — это хорошо.
• Информация — это сила.
• Информация ценна, если она относится к делу.
• Важную информацию трудно воспринять.
Какие полезные убеждения об информации нужно внедрить в подсознание, чтобы быть идеальным тренером? Напишите небольшой список, в который войдут все они, прочитайте его вслух. Чтобы вам было легче сделать это, вспомните о том времени, когда получали ин-
Качества совершенного тренера
81
формацию, положительно влиявшую на вашу жизнь, и определите, почему эта информация была ценна. Вы можете сформулировать это так: «Информация ценна, сели...» (Вы найдете пример такого списка в конце главы; вы можете оттолкнуться от него или сравнить свой список с ним).
Затем обратите внимание на свои убеждения о конкретной информации, которую нам нужно передать своим стажерам. Если мы не можем доказать ее значимость себе, то не сможем доказать и другим.
Приведем пример из довольно распространенного тренинга, посвященного внимательности, когда люди говорят «правильные слова», но не вкладывают в них нужный смысл: «Я могу вам чем-то помочь?» — угрюмым тоном, не глядя в глаза, без намека на улыбку — покупатель не чувствует должного внимания.
Если я, тренер, не верю, что информация, которую я излагаю, действительно важна, мое безразличие к ней, сознательно или бессознательно, будет воспринято слушателями.
Поэтому мы должны проверять информацию, которую собираемся рассказывать, и спрашивать себя: «Как я могу передать слушателям всю важность этой информации?» Если сведения не кажутся существенными, нужно придумать им правильное применение.
Много лет назад, когда я работала учителем, меня попросили объявить ученикам о новом школьном правиле: молча стоять вдоль стенки перед началом урока. Мне казалось, что это правило специально создано для саботажа. Я, как учитель, уже предвкушала долгие минуты разъяснений, оторванные от уроков. В конце концов я объяснить своему классу, что это правило не особенно полезно, но его легче не нарушать. Я признала позитивные намерения, стоявшие за этим правилом: повысить самодисциплину, начинать урок в спокойном состоянии, но была уверена, что оно не приведет к таким результатам. Но я помогла ученикам осознать возможные результаты неподчинения этому правилу и понять, что бу-
82
Тренер
дет легче жить, соблюдая его. Затем я попросила их придумать, как можно добиться от подобного правила позитивных результатов, и получила несколько интересных предложений. Так мне удалось представить эту информацию в выгодном свете: директор, к своему удивлению, получил желаемые результаты, я была довольна, потому что трансформировала информацию, студенты хорошо отреагировали и научились из минуса делать плюс.
Наши убеждения влияют на наше поведение, а другие люди прекрасно замечают, когда слова расходятся с поведением. Очень важно, чтобы мы, тренеры, умели делать тренинг значимым, убеждать других в его ценности.
Убеждения о том, как устроен мир
Эти убеждения очень важны и оказывают значительное влияние на нашу интерпретацию событий в жизни. Например, тот, кто не верит в возможность всяких совпадений, ищет и обычно находит смысл таких «происшествий». Тот, кто считает совпадения случайными событиями, не придают им особенного значения или вообще не замечают их.
Многие убеждения в рамках НЛП попадают в категорию «как устроен мир». Они подразумевают, что мы можем управлять своей судьбой, впрочем, мы именно этим и занимаемся, делая осознанный или неосознанный выбор.
Тренеры, и в личной жизни, и на работе, находятся под влиянием того, что они считают возможным в этом мире. Поэтому важно иметь в виду эти убеждения и знать об их пользе для достижения высшего мастерства. Если я буду убеждена, что для успеха в бизнесе вам нужно иметь какую-нибудь научную степень, то буду негативно относиться к людям, еще не закончившим учебные заведения. Или если я буду считать, что мы в значительной мере зависим от обстоятельств, я не буду верить в собственные силы.
Качества совершенного тренера
83
Проверка убеждений о том, как устроен мир
Мы начнем эту проверку, снова ориентируясь на исходные предпосылки НЛП. Это убеждения, которые успешные люди считают верными, и которые управляют их поведением и действиями. Благодаря этим убеждениям можно добиться совершенства самому и помочь другим. Какие из них вы бы обозначили первыми в списке убеждений, полезных для идеального тренера? Выразите их своими словами. А какие еще убеждения о том, как устроен мир, могли бы быть полезными. Добавьте их в список (в конце этой главы — приложение 5.1 — вы найдете пример такого списка; вы можете оттолкнуться от него или сравнить свой список с ним).
Сейчас, как мы уже делали, пройдитесь по списку, отмечая галочкой те из них, которые есть у вас.
Просмотрите те убеждения, которые вы не отметили, найдите примеры того, что вы им обладаете.
Внедрите эти убеждения в свое подсознание. Те убеждения, которые есть у вас, запишите в виде «Я верю, что...», каждый раз проговаривая их вслух и вспоминая примеры.
Остальные напишите в виде «Я хочу верить, что...» и, проговаривая их вслух, добавляйте «и с сегодняшнего дня я буду искать этому подтверждение».
Как справиться с убеждениями, ограничивающими вас
Вы, должно быть, заметили, что говоря об убеждениях, мы не брали в расчет те из них, которые ограничивают нас или негативно на нас влияют. Я имею в виду те убеждения, которые не дают нам двигаться вперед, но мы все еще убеждены, что они правильные. Они часто принимают форму утверждений «Да, но...». Например: «Но людям не так просто меняться, особенно с возрастом».
84
Тренер
Обычный подход был бы таков: начать с них, проанализировать их и попытаться избавиться от них логическим путем. Но эти убеждения не поддаются логике, даже если мы к ней прибегаем, чтобы их оправдать. Люди могут придерживаться противоположных мнений, защищать их и оправдывать со своей точки зрения. Как я уже говорила, убеждения формируются так: мы берем чужую точку зрения, находим ей подтверждение на своем опыте. Обычно эта точка зрения выбирается не сознательно, а просто принимается, потому что, кажется, подходит в той ситуации.
Самый быстрый способ справиться с ограничивающими убеждениями — это сознательно выбрать и принять какое-то другое убеждение, а затем заняться активными поисками его подтверждения — выше я описала этот процесс. Тогда старое убеждение постепенно теряет свою силу над нами. Это естественный процесс смены убеждений. Например, будучи детьми, мы верим, что родители все делают правильно, а вырастая, мы ищем способ выразить свое «я» и отделиться от них, поэтому ищем доказательства того, что и они ошибаются. Мы обретаем новое убеждение: родители — это просто люди, и старое убеждение теряет свою силу.
Единственная разница между предложенным мною процессом и естественным процессом заключается в том, что:
1. вы сознательно выбираете полезные убеждения;
2. процесс ускоряется благодаря вашему сознательному вмешательству.
Если вы хотите принять как можно быстрее избавиться от ограничивающих вас убеждений, вы можете совершить один ритуал. Напишите их на бумаге. Вспомните о четырех категориях и распределите ограничивающие убеждения. Затем сверните эту бумажку и сожгите ее или порвите и выбросите, сказав себе: «Я избавляюсь от этих убеждений. Освободилось место для
Качества совершенного тренера
85
более полезных убеждений, которые окажут положительное влияние на мою жизнь».
Использование контрольных списков
Мы составили несколько списков, которые пригодятся идеальному тренеру. Это не конечные варианты, вы можете добавлять что-либо по мере своего развития как тренера. Помните о том, что это не «идеальный» список. У каждого из нас — свое мнение о том, что такое полезное убеждение, свои приоритеты. Более того, мы будем изменять эти списки и адаптировать их, оттачивая свое мастерство.
Мы можем пользоваться этим списком, чтобы напомнить себе: это мы выбираем, что будет управлять нашим поведением и отношением к людям. Мы можем выбирать те убеждения, которые считаем наиболее полезными для проведения блестящих тренингов, пользоваться ими при подготовке курса, все глубже внедряя эти команды в подсознание.
Наконец, мы можем выбрать несколько убеждений и найти подтверждения, усиливающие их.
То, во что мы верим, управляет нашими ожиданиями, суждениями и действиями, осознаем мы это или нет. Этот факт был подтвержден на тренингах.
Изучив убеждения преуспевающих людей и процесс изменения убеждений, НЛП может предложить стратегию создания набора убеждений, который послужит основой развития и поведения.
Ваш идеальный список убеждений, полезных для совершенствования мастерства тренера, укажет основные принципы развития навыков в других областях.
I
Пример
Что касается личных качеств, то нужно обратить внимание еще на один момент: как показать пример другим людям.
86
Тренер
Если мы имеем дело с изменениями парадигмы, как при работе с организациями и проведении тренингов, важно войти в новую роль, которая продемонстрирует другим новую манеру поведения и результат работы новой парадигмы.
Во-первых, этот пример вдохновляет и подталкивает других хотя бы попробовать что-нибудь новое. Например, то, что наши друзья водят машину и за счет этого более независимы, часто побуждает нас самих сесть за руль. То, что кто-то оказался в выгодных условиях благодаря каким-то переменам, заставляет нас думать, что мы могли бы тоже воспользоваться этими переменами. Очень важно: если перемены идут на пользу одному конкретному человеку, мы хотим воспользоваться той же возможностью.
Мы в высшей степени эгоистичны: если я не вижу какой-то личной выгоды, я вряд ли буду участвовать в деле. Тот факт, что другие извлекают из этого пользу, наводит меня на мысль, что я тоже могу получить выгоду.
Мы учимся на примерах и образцах быстрее, чем когда нас чему-то учат. Мы копируем поведение и отношение, это происходит бессознательно. Вспомните, как дети учатся на примерах родителей, как они копируют поведение старших. И подумайте о самых неприятных аспектах такого обучения — когда мы делали то, что делали они, а не то, что они говорили нам делать. Это прекрасно иллюстрирует то, насколько важно не только осознавать, что вы — пример для подражания, но и понимать, какой пример вы подаете.
Так какой пример мы подаем другим?
Важные аспекты приведения примера
Обучение
Мы, тренеры, можем подать пример изменения подхода к обучению.
Качества совершенного тренера
87
Во-первых, не просто принимать обучение как необходимость, а наслаждаться длительным процессом обучения — в качестве ученика.
Мы учимся справляться со своей ролью и работать по-новому, поэтому имеем полное право называться учениками. Главное, чтобы мы подавали пример позитивного подхода к обучению: это удовольствие; это возможность экспериментировать и признавать, что это сработает как надо, что этим нужно гордиться, а не стыдиться, что совершив ошибку, можно вернуться к непонятному моменту, извлечь из этого пользу и сделать все правильно; что вы постоянно ищете, где бы поучиться..
Более того, вы все время должны подавать этот пример, и на тренинге, и при неформальном общении с людьми.
Непрерывное развитие
Мы должны постоянно демонстрировать те качества, важность которых в контексте непрерывных изменений мы провозглашали: гибкость подхода, инициативность и личную силу.
Эти качества имеют отношение к модели обучения, и не только. Действительно хороший пример подает тренер, который не соглашается с необходимостью введения нового подхода, но на самом тренинге, действительно осознает ее и готов поставить эксперимент. Тренер, который соглашается, что старый подход не работает, но не уверен в себе и просит разрешения на эксперимент, служит не лучшим образцом.
Уважение
Мы все время должны помнить: «Главное — это люди». Наше обращение с людьми — стремление относиться к ним так, как мы бы хотели, чтобы относились к нам, проявление уважения, понимание того, что все люди разные — будет говорить за нас о важности непрерывного развития.
88
Личная выгода
Тренер
Модель обучения должна быть привлекательна, в ней должна явно прослеживаться возможность получить личную выгоду, вознаграждение за труды. Если вам кажется, что действие связано с какими-то трудностями, этот сигнал будет воспринят вашими слушателями, как бы вы не старались это скрыть. Очень важно упростить для себя модель обучения, и мы обсудили, как это сделать. Если мы хотим играть важную роль в мире организаций, нужно стать образцом. Мы оказываем влияем на поведение других людей не словами, а подавая пример. Итак, нам нужна стратегия воплощения перечисленных качеств.
Новая роль: образец изменений
Как играть эту роль? Во-первых, надо убедить себя, что результат стоит затраченных усилий. Какая вам будет польза от новой роли?
Перечислите все возможные плюсы вашей новой роли (если вы хотите сравнить свой результат с другими, в конце этой главы вы найдете примерный список — Приложение 5.2).
Если перечисленные результаты вас не вдохновляют, перечитайте важные аспекты приведения примера и добавьте те факторы, которые будут вам полезны.
Теперь можно осваивать новую роль. Для облегчения задачи проще всего воспользоваться методикой НЛП, которая соотносит новую роль и необходимые качества. В конце концов, мы оказывались на высоте практически во всех областях. Однако мастерство иногда не соответствует ситуации. Например, вы демонстрировали качества идеального ученика на курсах любительской фотографии, но ваше поведение ученика может не укладываться в роль тренера.
НЛП напрямую относится к этой проблеме, потому что вы черпаете из предыдущего опыта не поведение, а
Качества совершенного тренера
89
состояние. Изучение совершенства показало, что каждый раз, будучи на высоте положения, люди входят в одно и то же ментальное и физическое состояние. Есть идеальное состояние для восприятия, обучения и т. д. Приходя в соответствующее физическое и ментальное состояние, люди автоматически подгоняют свое поведение под ситуацию. Более того, каждый человек находит свой способ войти в такое состояние. Таким образом, идеальное состояние, необходимое одному человеку для восприятия информации, не соответствует такому идеальному состоянию другого человека. Поэтому вы не можете описать «идеальное универсальное» состояние, необходимое для восприятия информации. Нет «готового» рецепта для любого человека — вот почему подход НЛП действительно помогает достигнуть совершенства, в отличие от обычных бихевиористических курсов, посвященных развитию человека.
Так, если вы можете определить свое ментальное и физическое состояние для качеств, которыми хотите научиться пользоваться, то сумеете сознательно настроиться на состояние совершенства и стать тем, кем хотите быть.
В любой ситуации мы подсознательно собираем информацию о состоянии, в котором находимся — физически, ментально и эмоционально. Другими словами, мы описываем собственное состояние. Собрав эту информацию, мы находим подсказку — что-нибудь, напоминающее об этом состоянии. Это может быть звук, фраза, образ, символ, простое движение или жест. С этого момента мы автоматически связываем «подсказку» с предшествующим ей состоянием, пока сознательно не положим этому конец.
Это кажется сложным, но на самом деле все просто. Подумайте, какая мелодия вам нравится. Если сосредоточиться, вы поймете, что, вспоминая ее, вы приходите в одно и то же настроение, даже если вы слышите только ее отрывок. Это настроение и является физическим, ментальным и эмоциональным состоянием, в которое вас
90
Тренер
приводит музыка — «подсказка». Теперь вспомните какую-нибудь картину или фотографию — с ними происходит то же самое. Каждый раз, глядя на нее, вы приходите в определенное настроение — вот вам другая «подсказка».
Обычно нам не нужно сознательно приводить себя в какое-то состояние, это естественный процесс, зависящий от какого-либо внешнего или внутреннего стимула. Я привела вам два положительных примера, но существует множество негативных состояний, в которых мы оказываемся из-за неких стимулов. И мы оказываемся не на высоте! Вы, без сомнения, можете привести несколько таких примеров.
Раскрывая секрет такого естественного процесса, НЛП дает нам возможность контролировать этот процесс:
1. вызывать только полезные состояния;
2. зная, как перейти в другое состояние.
Итак, чтобы создать образец состояния совершенства, нужно произвести несколько действий.
Состояние совершенства
1. Определите, в какое состояние вы бы хотели испытывать снова и снова? Для этого выберите качество, которым вы бы хотели обладать и выразите его своими словами, например: «уважать точку зрения других людей».
2. Вспомните, когда вы проявляли это качество. Неважно, в каком контексте и как долго. Пусть это будет первый пример, который приходит вам в голову, даже если он не самый лучший. Наш разум обычно сам находит самый подходящий образец, даже если мы не контролируем этот процесс.
Качества совершенного тренера
91
3. Теперь вернитесь в то состояние совершенства. Вспомните обстановку, других участников, снова переживите этот момент.
4. Полностью погрузившись в ту ситуацию, соберите информацию о себе в этом состоянии — если вы не уверены, что точно помните факты, придумайте, какими они могли бы быть. Прежде всего посмотрите, что привлекает ваше внимание — или отметьте, что глаз ни на чем не задерживается.
5. Отметьте, что вы слышите, любые звуки — или заметьте, что вы не слышите ничего.
6. Что вы чувствуете, проявляя это качество? Подумайте, чувствуете ли вы удовлетворение? Что вы еще чувствуете?
7. Обратите внимание на свое физическое состояние. Вы двигаетесь или неподвижны? Какие мышцы рук, ног, торса, плеч напряжены, какие расслаблены? Отметьте, благодаря чему вы чувствуете себя удобно. Ассоциируется ли с этим состоянием какая-нибудь поза или какой-нибудь жест?
8. Обратите внимание на выражение своего лица, как оно меняется, меняется ли вообще? Сжаты ли челюсти, какое выражение глаз, не склонили ли вы голову набок? Отметьте свою манеру говорить — тон, скорость и громкость речи.
9. Войдите в свое состояние, обратите внимание на свое дыхание — быстрое ли, глубокое ли?
10. Что происходит у вас в голове? Вы видите какую-нибудь картинку на своем внутреннем экране? Вы что-нибудь говорите себе? Такую информацию нужно собрать, а затем обработать.
11. Оставаясь в той ситуации, когда вы проявляете качество, которое хотите воссоздать, позвольте собранной информации просочиться в подсознание и спросите себя:
• Какая картинка могла бы мне напомнить об этом состоянии?
92__________________________________________Тренер
• Что я могу говорить себе, чтобы напомнить об этом состоянии?
Не оценивайте свои ответы — они могут и не соответствовать вашему сознательному выбору. Подсказки обычно нелогичны, а здесь мы имеем дело именно с ними.
12. Вернитесь в настоящее и подтвердите для себя подсказки, благодаря которым вы сможете возвращаться в это состояние, просто сказав себе: «Теперь каждый раз, когда я буду рисовать в воображении X, или говорить себе У, я буду автоматически возвращаться — физически, ментально и эмоционально — в состояние, когда я проявляю нужное мне качество. Может быть, стоит записать эти подсказки.
Этот процесс можно повторить для каждого качества, которое вы хотели бы развить, и получить подсказки, необходимые для разных состояний.
Если вы хотите их объединить в «образец изменений», нужно пройти последнюю стадию этого процесса. Рассмотрите все состояния и подсказки, благодаря которым вы придете в необходимое состояние. Просмотрите свои записи и скажите себе: «А теперь я хочу это все объединить, чтобы стать идеальным примером изменений». Представляя, как эти состояния объединяются в одно, я могу спросить:
• Какая картинка позволит мне войти в это новое состояние?
• Что я скажу себе, чтобы войти в это новое состояние?
Теперь у вас будет две подсказки, как войти в это состояние, объединяющие все предыдущие, которое поможет вам проявить все необходимые вам качества. Чтобы облегчить весь этот процесс, можно озвучить все его этапы и записать на магнитофон, оставляя немного места между инструкциями.
Качества совершенного тренера 93
Вам нужно научиться сознательно пользоваться выбранными вами подсказками. В любой ситуации просто вздохните и вспомните одну или обе подсказки. Теперь у вас будет необходимый «настрой», и вы сможете действовать и реагировать в соответствии с ситуацией.
Использование моделей превосходства
Возможно, вы поймете, что качества, необходимые идеальному тренеру, немного отличаются от тех, которые вы проявляли в прошлом. Обычно это значит, что мы увидели у кого-то «лучшую версию» этих качеств и теперь неосознанно сравниваем себя с другими людьми.
Самый быстрый способ дать нужным качествам дальнейшее развитие — это сознательная ориентация на других людей, моделей совершенства. Например, познакомившись с тренером, который может держать внимание аудитории в 150 человек, как будто это маленькая группа, я поняла, что могу поучиться у него способности общаться с людьми.
Сознательное обращение к модели совершенства требует различной информации о человеке, который представляет собой эту модель. Полезная информация заключается не в том, что он делает, а каков он есть. Нам нужно обратить внимание на то же, на что мы обращали внимание, изучая себя: каково физическое состояние этого человека, как он дышит, как говорит. Если мы можем расспросить самого человека, нужно узнать, на что он обращает внимание в своем окружении, что он говорит себе, какую картинку рисует, что ощущает.
Собрав как можно больше информации, нам нужно «примерить» эту модель на себя. Самое важное — подогнать ее под себя. Именно благодаря такой «подгонке» модель становится полезной.
Например, в моем случае, я поняла, что тот тренер ловил взгляд каждого человека в аудитории. Мне это понравилось, я попробовала делать так же. Тот тренер много двигался. Я поняла, что мне нужно быть непод-
94
Тренер
вижной, устанавливая контакт, потому что движение меня отвлекает.
Бессознательно ориентируясь на какие-нибудь модели, мы производим эту «подгонку» естественным образом, чтобы модель соответствовала нашей индивидуальности. Я бываю во многом похожа на свою мать, но по-своему. Если человек, на наш взгляд, слишком непохож на нас, мы не будем ориентироваться на него, потому что придется изменять модель. Но, сознательно ориентируясь на модель совершенства, мы можем выбирать то, что нам подходит и отвечает нашей индивидуальности. Мы не копируем человека, а просто выбираем те его качества, которые помогут нам развить собственную личность.
Контроль развития личных качеств
Итак, я предложила способ заложить основу развития личных качеств. Я предлагаю проконтролировать процесс сознательного использования этой основы.
Во-первых, нужно выработать в себе привычку замечать, когда мы проявляем необходимые качества. Каждый день отмечайте, когда вы проявили навыки идеального ученика, или продемонстрировали гибкость подхода. На это уходит немного времени, но так мы выстраиваем подсознательную модель, на которую впоследствии ориентируемся.
Во-вторых, нужно вернуться к старым привычкам и репетировать другой вариант поведения. Каждый день отмечайте ситуации, в которых вы не проявили необходимые качества. А теперь подумайте, что изменилось бы, если бы вы проявили качества совершенного тренера. Пару раз проиграйте в сознании улучшенный вариант ситуации.
Весь процесс соответствует нашему бессознательному поведению. Большинство из нас проверяют свое поведение за день, обычно концентрируются на том, что было неправильно и что пошло не так, как хотелось. На самом деле, мы можем прокручивать в сознании свои не-
Качества совершенного тренера
95
удачи миллионы раз — это приводит лишь к тому, что мы делаем то же самое каждый раз, оказываясь в подобной ситуации — все мы знаем это на собственном опыте. Например, вы работаете с человеком, который будит в вас зверя, и в итоге все заканчивается бессмысленным спором. Вы проигрываете эту сцену в сознании и решаете, что больше не допустите такого. Но вы не «прогоняете» альтернативную ситуацию — поэтому все происходит заново.
Сознательно пользуясь естественной способностью усилить бессознательные модели, мы можем укрепить позитивные моменты или исправить негативные. Пересматривая свой опыт, сознательно отмечая примеры проявления качеств идеального тренера и изменения неприятных ситуаций, мы создаем модели совершенства. Мы собираем доказательства пользы этих качеств и еще больше желаем их использовать. В конце концов, это личные положительные качества, помогающие достигнуть совершенства.
Приложение 5.1
ИДЕАЛЬНЫЙ ТРЕНЕР
Мнение о себе
Я:
Ученик
Гибок
Терпимо отношусь к другим точкам зрения
Любопытен
Не предвзят
Готов к риску
Рационализатор
Энтузиаст
Готов помочь
Меня воодушевляет обратная связь
Могу обшаться на разных уровнях
Могу конструктивно направлять развитие других
Могу объяснить так, чтобы другие поняли
Могу признать свои ошибки или недостаток знаний
Интересуюсь тем, что делают другие
Могу понять, на чем основано мнение других людей
Могу определить результат и выгоду развития
Считаю обучение удовольствием
Предлагаю инициативу
Даю возможность
Показываю уважение к другим
Приложения
97
Ишу положительные стороны
Проверяю, а не принимаю
Честно оказываю влияние
Люблю людей
Одобряю
У меня есть альтернативные стратегии
Могу понять нужды другого
Всегда вижу возможность дальнейшего развития другого
человека Хочу попробовать что-нибудь другое, если то, что делаю,
не работает Беру ответственность на себя за толкование их сообшения
Мнения об обучающихся
Каждый выбирает лучшее
У нас уже есть все источники, которые нам нужны, чтобы быть умными и совершенными
Мы существа, для которых обучение естественно
Люди хотят развить свой потенциал
Люди хотят учиться, если обучение преподносится им правильно
Люди учатся на примерах, а не на теории
Людям нужна практика, а не просто умение обсуждать что-то
Люди усваивают больше, если это весело
Люди все время учатся
Люди пойдут на риск, если будут уверены, что это безопасно
Когда люди что-то делают, они всегда могут придумать, как сделать это лучше
Люди знают больше, чем думают, что знают
Люди могут решать сами, как им лучше всего учиться
У каждого есть свой особый дар
Нам всем нужна какая-то личная выгода для мотивации обучения
4-79
98
Тренер
Мнение об информации
Информация особенно ценна, если способствует развитию. Чтобы быть ценной, она должна быть полезна и уместна. Предоставляя информацию другим, нужно удостовериться, что выражаешь ее понятным языком и что она уместна в данной ситуации. Информацию, которую способствует развитию, нужно обратить в действие и/или какой-либо результат. За любой информацией должен следовать вопрос «А что от этого изменится?» или «Как можно воспользоваться этой информацией для того, чтобы что-то изменить?»
Мнение о том, как действует мир
Любое повеление — это обшение
Каждая неудача — это возможность развития
Мы сами пишем историю своей жизни
Мы — это объединение разума, тела и духа, мы действуем лучше всего, когда все составляющие работают вместе
Дорога к совершенству бесконечна
Когда мы находимся в гармонии с собой и с миром, начинается волшебство
Каждый хочет получить лучшее из возможного
Прямота приносит свои плоды
У нас всегда есть выбор
Мы изобретатели, а не жертвы
Все, что мы можем представить себе, возможно
Приложение 5.2
Преимущества быть действующей силой изменений
Я буду наслаждаться вызовом
Я подготовлю себя к жизни в изменяющемся мире
Я многому научусь
Это дает мне возможность экспериментировать и попробовать множество вешей
Это сделает мою работу интереснее
Это сделает мою работу более выгодной
У меня будет больше возможных реакций
Я улучшу отношения с другими людьми
Я почувствую себя в авангарде развития
Я смогу подбодрить других
Я увеличу свой вклад в работу компании
Мне будет легче убедить других в том, что эти перемены нужны
Даже если я что-то неправильно буду понимать, мне будет легче работать с другими людьми
Я получу новое ошушение цели
Я почувствую, что вношу свою лепту в работу организации и делаю что-то важное для других людей
Глава шестая
Качества идеального тренера
В предыдущей главе мы обсуждали возможные пути развития личных качеств, чтобы заложить основу мастерства тренера. В этой главе мы рассмотрим некоторые качества необходимые тренеру, возможность их дальнейшего развития. Мы будем исследовать те качества, которые помогут облегчить обучение, то есть умение проводить тренинги. Что-то из того, о чем я буду говорить, будет просто полезным напоминанием вам, что-то — интересным поводом к эксперименту, что-то вы просто отклоните как нечто, не соответствующее вашему стилю.
Кроме того, мы, тренеры, должны во время тренинга чувствовать себя удобно, потому что слушатели воспринимают любой дискомфорт, и это отражается на их обучении: здесь нужна хорошая интуиция. Важно расширять ту зону, в которой чувствуем себя комфортно, поэтому мы постоянно углубляем свои знания и не испытываем неудобств, сталкиваясь с чем-то незнакомым. Убеждения, о которых мы говорили, и личные качества помогают нам чувствовать себя удобно в любых ситуациях. Также мы можем найти такие способы развития этих качеств, благодаря которым будем чувствовать себя в безопасности при любых экспериментах. Благодаря внутренним «сетям безопасности» и постоянному обращению к нашим ощущениям НЛП особенно подходит для этой цели.
Итак, начнем изучение качеств, жизненно необходимых идеальному тренеру, и способов их развития.
Качества идеального тренера
101
Помощь в обучении и развитии
Любую ситуацию, с которой вы сталкиваетесь по работе, можно упростить. Это самое главное умение тренера. Мы все применяем это умение, может, и бессознательно. Но если мы пользуемся им на тренинге, то значительно увеличиваем и свой потенциал, и потенциал слушателя.
Контекст
Облегчить значит сделать проще, а для этого, прежде всего, нужно отвлечься от конкретной ситуации и поместить ее в более широкий контекст.
Многие дилеры готовят заранее ссуды для потенциальных покупателей дома, которые должны пройти разные стадии покупки дома, заполняя и оформляя различные документы. Ссуды, приготовленные заранее облегчают процесс покупки дома.
Точно так же нам, людям, облегчающим обучение, нужно начинать с более широкого контекста, делая шаг назад от текущей ситуации, думая, каковы предпосылки этого контекста. Во-первых, нам нужно определить этот контекст, во-вторых, представить его ученику. Контекст обучения может включать в себя:
• социальную подоплеку и ее развитие;
• события в организации и их развитие;
• события в отделе и их развитие;
• события во время тренингов и их развитие;
• события в группе и их развитие;
• индивидуальную подоплеку и ее развитие.
Поэтому важно быть в курсе всего контекста и постоянно получать новые сведения о развитии событий в обществе, на рабочем месте и вообще в профессиональной сфере.
При работе в организации мы читаем различные бюллетени и годовые отчеты, задаем вопросы вроде:
102
Тренер
«Когда компания начала?..», «Что вы уже сделали?», «Что уже произошло на сегодняшний день?» Для учеников важно понимать, что вы знакомы с общим контекстом персонального развития и интересуетесь им, по нескольким причинам:
• Это напоминает им о необходимости поместить ситуацию в общий контекст;
• Это гарантия того, что вы не будете воспринимать их как чистый лист бумаги;
• Ваше знание более общего контекста поможет им понять, что дело не только в них — другие люди/организации сталкиваются с подобными проблемами;
• Это гарантия того, что вы выберете соответствующий подход — благодаря знаниям контекста, у вас возникнут реалистичные и жизнеспособные идеи.
Впрочем, одного знания контекста недостаточно. Нам нужно понимать, какой результат должен быть достигнут, частью какого процесса является развитие или обучение...
Раньше тренинги были скорее «одноразовым ремонтом», чтобы удалить какую-то конкретную неисправность, они не входили в систему мер исправления чего-либо. «Помощь» в развитии оказывалась точно такая же. Спрашивая, частью какого долгого процесса развития является эта ситуация, мы начинаем рассматривать ее не отдельно, а в общем контексте. Мы помещаем тренинг в контекст постоянного обучения и напоминаем другим людям, что одного самого по себе тренинга недостаточно, чтобы добиться видимых изменений и завершить процесс развития.
Результаты
Установив контекст необходимой помощи, мы можем лучше понять цель и ожидаемый результат. В этом нам помогут простые вопросы:
Качества идеального тренера
103
• Для чего нужна помощь?
• Каковы будут результаты?
• Каков будет эффект?
Ответ на первый вопрос разъясняет цель помощи. Цель может быть выражена словами: дать возможность, разъяснить, способствовать, поддержать, укрепить. Вот два примера:
1. Дать возможность участникам семинара понять, какую выгоду принесет им и их клиентам изменения в работе. Объяснить им, как они могут улучшить обслуживание клиентов.
2. Разъяснить менеджерам, что они тоже являются тренерами, помочь им получить знания, чтобы стать хорошим тренером.
Ответы на два других вопроса представят нам результаты в полном смысле этого слова: что получится в конце курса и как это можно будет применить на практике. Примеры результатов проведения курса:
• Стратегии нового, эффективного подхода к работе
• Осознание того, что коллективный подход принесет положительные результаты;
• Умение создать положительное отношение к работе у коллег и клиентов;
• Осознание важности тренингов и принятие их как часть новой роли;
• Возможность применять навыки тренера в работе с персоналом.
Ожидаемые результаты выясняются из дополнительных вопросов к клиенту и помогают нам не сбиться с пути. Эта информация очень важна, только так мы можем построить работу.
Это все довольно очевидно, не правда ли? Но нас иногда вводят в заблуждения такими фразами, как
104
Тренер
«Нам нужно распределить полномочия», «Вы не могли помочь создать команду?»
Вы можете разработать великолепный курс тренингов, направленный на определение полномочий, а потом узнать, что на самом деле им нужно было, чтобы кто-нибудь научил их персонал принимать ответственные решения. Или вы будете думать, как создать команду, а на самом деле нужно научить людей работать в группе или разрешить какой-то конкретный конфликт.
Задавая три вышеописанных простых вопроса, мы повышаем эффективность своей работы и можем помочь своим стажерам понять, что именно они хотят получить.
Какая помощь необходима
Выяснив, каких результатов мы должны достичь, мы понимаем, в чем нужно помогать. Теория НЛП говорит, что в своем развитии человек, сознательно или бессознательно, проходит несколько уровней.
Мы можем помочь в чем-либо, но эффект будет сильно отличаться от ожидаемого. Поэтому нужно учитывать разные аспекты развития. Только тогда мы сможем сознательно обращаться к тем аспектам, которые в другом случае сработают по-другому. В чем нужна помощь:
• развитие навыков: учиться слушать, разрабатывать стратегию;
• конкретный результат: принятие решения, работа в группе;
• план действий: как добиться полезных предложений, как создать рабочую обстановку;
• улучшение работы: способы вовлечь людей в принятие решений, различные пути разрешения конфликта в команде;
• изменение убеждений: другая оценка, постоянное улучшение;
• изменение поведения: умение справиться со стрессом, умение проводить тренинги.
Качества идеального тренера
105
Обратите внимание, это не обязательно четкие определения. Рассматривая каждое по очереди, мы понимаем, что в каждой ситуации мы можем оказать помощь на двух-трех уровнях. Например, я могу помочь осознать себя как группу и одновременно научить работать вместе.
Благодаря сознанию своего потенциала, способности облегчить развитие в конкретной ситуации, мы повышаем эффективность своей работы и демонстрируем ее ценность другим. Клиент будет приятно удивлен, когда вы скажете, что не только выполните все его требования, но поможете сплотить команду и повысить уверенность в себе.
Как помочь
Установив, какая помощь требуется, мы можем рассмотреть различные подходы. Мне кажется, что оказание помощи требует такой же подготовки, как и «просто тренинг», но подготовка здесь другая, НЛП может ее облегчить.
Во-первых, с помощью НЛП мы можем предугадать последствия: каков будет результат, то есть, чему научатся люди, каков будет эффект, то есть какими станут люди. Выяснив конечный результат и предполагаемый эффект, мы делаем шаг назад. Мы задаем вопрос: как достигнуть этих результатов? Здесь поможет «мозговой штурм».
Только когда вы приведете в порядок элементы, необходимые в работе. Впрочем, это порядок должен быть продиктован не логикой, а самым легким способом обучения. Например, вы можете начать с самой легкой части процесса обучения, чтобы, вдохновленные, люди могли справиться с наиболее трудными ступенями процесса.
Затем мы задаемся вопросом: «Как я могу облегчить им обучение?». Ответ на него определяет подход к каждой ступени процесса. Он также напоминает нам, что мы должны помогать в обучении, а не демонстрировать свой профессионализм.
106
Тренер
Следующий вопрос: «Если бы я был на месте ученика, что мне бы помогло научиться?» Мы должны помнить, каково быть учеником, и исходить из этих ощущений.
Наконец, мы можем спросить: «А если это не действует, что я могу сделать еще?» — так мы можем выбрать альтернативный подход.
На этом мы закончим разговор о концепции помощи (пример такой модели планирования вы можете найти в главе 7, где речь пойдет о подготовке к тренингу).
Итак, мы можем следить за реакцией людей и при необходимости менять курс. Мы не должны быть связаны своей программой, а лишь ориентироваться на нее и пытаться облегчить обучение. Все внимание мы обращаем на стажеров, отслеживая малейшие изменения, и при необходимости вносим изменения в курс.
Так мы начинаем помогать людям в любых ситуациях. Хороший тренер делает это бессознательно, это становится привычкой. Мы приведем конкретные примеры, когда будем подробно разбирать различные аспекты тренингов.
Полномочия других людей
Идеальный тренер всегда знает, как распределить полномочия. В изменяющемся мире организаций «полномочия» — излюбленное слово, но никто не знает, что оно на самом деле значит. Как-то меня спросили: «Распределение полномочий — это значит, что я сам решаю, как хочу работать, или что мне придется самому печатать нужные мне документы?». Это может значить и то, и другое, и еще много всего, в зависимости от контекста вашей работы. Нам, тренерам, нужно вернуться к основам распределения полномочий и помочь людям разобраться, чтобы они смогли пожинать плоды этого распределения у себя в фирме.
Иметь полномочия — значит признавать собственную возможность что-то делать и пользоваться этим.
Качества идеального тренера
107
Обе части определения важны: мало сознавать то, что вы умеете кататься на велосипеде, вам нужно знать, по какой части улицы безопаснее всего ехать, знать правила дорожного движения, иначе вы можете нанести вред себе и другим. Полномочия без осознания ответственности опасны.
Более того, нам нужно тренироваться исполнять свои полномочия. Человек, только что научившийся кататься на велосипеде, проложит свой первый маршрут по тихой дороге и не поедет через центр города в час-пик. Исполнение полномочий — постепенная реализация своих возможностей, не мгновенная перемена. Важно, чтобы мы, тренеры, помнили об этом и помогали людям осознать их полномочия.
Моделирование полномочий
Мы уже говорили о моделировании, приводя примеры качеств первоклассного тренера. Моделирование — это первый важный шаг при распределении полномочий, потому что люди верят нашим словам, только имея перед глазами живые примеры. Примеры должны быть небольшие, но значимые. Мы можем:
• Выглядеть как человек, наделенный важными полномочиями: стоять прямо, широко шагать и т. д.;
• Говорить как человек, наделенный важными полномочиями: говорить решительно и убедительно, отвечать за собственные слова;
• Если что-то не в порядке, пытаться это исправить: просить воды вместо принесенного апельсинового сока, если вам хочется воды;
• Принимать чужую точку зрения, но не уступать ей — люди, наделенные важными полномочиями, не игнорируют чужую точку зрения, а пытаются ее понять.
Моделируя поведение человека, наделенного важными полномочиями, вы показываете пример того, как это
108
Тренер
работает на практике, и убеждаете примерить на себя подобный образец поведения.
Первые шаги по вступлению в полномочия
Во время проведения тренингов у нас есть замечательная возможность научить людей брать ответственность на себя. Мы можем помочь им настроиться на нужный лад, чтобы их полномочия эффективно работали на них самих и окружающих. Наш тренинг может дать прекрасный шанс для проведения экспериментов, не боясь последствий.
Мы можем помочь людям осознать, что они могут что-то делать для себя самих. Большинство людей так привыкли сдерживать себя, что даже не знают собственных талантов. Три подхода НЛП помогут в раскрытии талантов и возможностей.
Ориентация на предшествующий опыт
Большинство людей чувствуют себя уверенно, если могут ориентироваться на то, что уже знают. В общем, они понимают свои полномочия, если могут сослаться на то, что им нужно делать, или то, что они уже сделали.
Совершенный тренер будет искать ориентиры в их прошлом опыте. Например, когда я веду курс, посвященный тренингам, и ученики мне говорят, что никогда не проводили тренингов, я напоминаю о советах друзьям, членам семьи — просто мы обычно называем это по-другому. Если вы не уверены, что сможете определить универсальный ориентир в прошлом, воспользуйтесь той техникой, которую я вам предложила для развития личных качеств. Попросите людей припомнить, когда они пользовались какими-то конкретными навыками в прошлом, предложите им привести свои примеры. Помните, что даже если люди не использовали какие-то знания, каждый научился чему-то новому за свою жизнь и чаще всего сделал это довольно легко.
Качества идеального тренера
109
Полезные вопросы
Мы часто пытаемся определить полномочия других людей, указывая им, что делать. Обычно это производит противоположный эффект, потому что людям кажется, что им не нужны эти указания.
Подход НЛП заключается в том, чтобы не утверждать, а задавать вопросы: «Как вы думаете, что может помочь вам?..», «Как бы вы взялись за решение такой задачи...», «Что вам позволит...». Правильно задавая вопросы, мы можем помочь людям принимать собственные решения, осознавать свои возможности.
Мы задаем вопросы «что» и «как», потому что за ними следуют действия, а не «почему», так как в этом случае требуется назвать причины. Мы употребляем частицу «бы», потому что она подразумевает наличие выбора, не пользуемся словом «должны», подразумевающим какие-то обязанности. Мы говорим «вы», чтобы персонализировать реакции, чтобы люди брали на себя ответственность за свои действия, а не сваливали работу на «них».
Прежде чем задать вопрос, нужно хорошо подумать. Часто, когда вы задаете вопрос, люди пытаются угадать правильный ответ. С помощью этих вопросов вы должны объяснить, что нет одного правильного ответа — может существовать несколько правильных вопросов — и вы искренне интересуетесь их мнением.
Чтобы подтвердить это намерение, нужно принимать любые ответы. Иногда это может быть непросто. Например, если вы спрашиваете «Как бы вы выразили свое плохое отношение к такому-то» и слышите «Я бы его убил!», нужно принять даже такой экстремальный ответ, не обязательно соглашаясь с ним. Вы могли бы сказать: «Ну, это одна из возможностей. Но это неосуществимо, что еще вы могли бы предпринять?». Судя по моему опыту, принимая бесполезные ответы, вы скоро добьетесь конструктивных и полезных предположений (более
110
Тренер
полный список вопросов по определению полномочии вы найдете в приложении 9).
Выбор
Третий подход, позволяющий определить полномочия, заключается в осознании выбора.
Сначала мы можем предложить простой выбор: «Вы хотите, чтобы кофе подали в 10 утра или в 10.30?», «Вы хотите сначала прочесть это, или сначала поговорить, а затем прочесть?». Предполагая какой-либо элемент контроля над ситуацией, мы помогаем людям определить свои полномочия. Однако важно установить параметры выбора. «Что вы хотите делать дальше» — это неправильный вопрос для определения полномочий, так как люди не знают, из чего им нужно выбирать.
Наши вопросы также могут помочь им сделать выбор. Если мы просим предложить несколько возможных ответов или стратегий, а затем выбрать те, которые им больше нравятся, мы облегчаем их личный выбор.
Постепенно расширяя возможность выбора, мы помогаем людям определить свои полномочия и взять на себя ответственность.
Правильное использование возможностей
Укрепив веру людей в собственные возможности и в возможность выбора, важно убедиться, что они смогут правильно воспользоваться этими способностями.
Нет ничего хуже, чем подарить веру людям в свои способности, а затем поместить их в такие ситуации, где они неправильно ими воспользуются и разочаруются в них. Есть и другая крайность, когда люди, принимают неправильные решения, которые оказываются разрушительными для окружающих.
Мы, тренеры, можем помочь людям оценить правильность своих решений, чтобы они одновременно осознавали свою ответственность и продолжали развитие.
Качества идеального тренера 111
Здесь опять стоит воспользоваться методикой НЛП, в которую входит проверка экологии и результатов.
Экология
Проверка экологии — это гарантия того, что действие не выведет систему из равновесия. Этой системой может быть человек, его отношения с другими и/или отношения человека и окружающего мира.
Так, первым делом должны быть проверены намерения человека. Это можно сделать с помощью простого вопроса «Будет ли удобно, если я сделаю это?». На это вопрос нужно отвечать, скорее ориентируясь на подсознание, чем на рассудок. Самый быстрый способ найти ответ на этот вопрос — представить себя в этой ситуации и проверить, как вы себя чувствуете. Если не очень хорошо, есть второй вопрос: «А что мне позволит чувствовать себя комфортно, когда я это сделаю?».
Затем следует проверить отношения с другими людьми. Здесь нужен вопрос «Какова будет реакция других на это действие?». Если вы думаете, что реакция будет отрицательной, тогда задайтесь следующим вопросом: «Как можно сделать эту реакцию положительной?»
И, наконец, мы проверяем экологию действия в более общем контексте: «Какие могут быть еще последствия у этого действия?» Опять-таки, если они нежелательны, нужно спросить «Как я могу изменить эти последствия?»
На проверку экологии тратится меньше времени, чем на ее описание, а это хороший способ проверить возможные последствия действия до его совершения.
Давайте обратимся к примеру... Сотрудники фирмы решили воспользоваться разрешением главы отдела обустроить свое рабочее место. Они осознали свои полномочия и решили из дома принести цветы и поставить их в кабинете.
Первая проверка — личная: да, это здорово. Теперь реакция других людей: Джейн это понравится, а Дженни
112
Тренер
может возражать, потому что она кладет на подоконники почту и срочные сообщения. Как можно вызвать положительную реакцию? Можно принести небольшой ящик для сообщений и почты, или отвести под них коробку на столе. Нужно только спросить у нее разрешение, а потом сделать. Что босс? Здесь никаких проблем. Наконец, другие последствия: все хорошо. Так, с помощью простой проверки, человек определяет, как можно согласовать свое действие с другими людьми и добиться положительного эффекта, а не возможных недоразумений с коллегами.
Определение последствий
Очень часто компании определяют полномочия своих сотрудников, но не определяют их границы. В предыдущем примере было бы нехорошо «обживать» свое рабочее место, установив там музыкальный центр, даже если бы остальные сотрудники были не против. Но никто явно на это не указал.
Научив людей определять, что от них ожидают, мы поможем им избежать фразы «Нет, я не это имел в виду». Часть процесса осознания своих полномочий — это умение выяснить для себя желания других людей, задавая вопросы «Каких результатов вы ждете?», «Из чего нужно выбирать? ».
В предыдущем примере ответом на такие вопросы могло бы быть: «Я хочу, чтобы каждый чувствовал себя удобно, чтобы в рабочей обстановке был домашний уют. Я хочу, чтобы люди чувствовали, что это все принадлежит им. Также я хочу, чтобы каждый посетитель понимал, что мы заботимся о своем окружении. Вы можете добиться этого, произведя определенные действия, но не забывайте, что это должно работать на нас всех».
На тренингах мы можем не только дать людям возможность попробовать определить свои полномочия и отвечать за свои действия, но и научить их осуществлять такие проверки на своем рабочем месте.
Качества идеального тренера
113
Работа на результат
Идеальный тренер должен уметь помочь в обучении и определить полномочия человека, но также должен добиться каких-то результатов. Не стоит увлекаться только оказанием помощи.
Плохо, если тренер обращает внимание учеников на знания, которые не дают никаких результатов. Хороший тренер умеет наладить процесс развития и добиться результатов. Так как же развить способность работать на результат?
НЛП — это осознание способа прийти к высшему мастерству. Оно помогает понять, что нужно сделать, чтобы измениться. Если мы хотим научиться работать на результат, НЛП поможет нам и в этом.
Во-первых, оно определяет результат обучения, как часть любого курса. Это значит, что мы не просто помогаем людям в обучении и развитии, но указываем, что они должны знать об обучении. Мы помогаем им понять, где и как можно этим воспользоваться. Например, проводя тренинг на тему «как представлять информацию на собраниях», мы должны научить выбирать информацию. Прежде чем переходить на следующую ступень обучения, нам нужно повторить, какой способ принятия решений мы выбрали. Также мы можем поинтересоваться у учеников, где еще, по их мнению, можно пользоваться этим подходом.
Во-вторых, мы можем пользоваться моделями НЛП, чтобы подчеркнуть его пользу и универсальность. Какая бы идея ни лежала в основе тренинга, нам нужно показать, что она полезна на рабочем месте, иначе возможна реакция «это хорошая идея, но она не работает». Так что мы должны подумать, как эту идею могут применить на практике ваши стажеры.
Чтобы показать полезность идеи, нам нужно найти правильные примеры того, как она работает. Тогда стажеры увидят, как ее можно применить на рабочем месте или вообще в жизни.
114
Тренер
Чтобы быть знать наверняка, что идея работает, нужно проверить, насколько просто ее воспринять и применить. Работая с людьми напрямую, нужно понять, считают ли они ее полезной, и отрепетировать ее применение. Например, я могу предложить 15-минутную неформальную паузу перед собранием. Это хорошая идея, потому что вы можете определить настроение пришедших еще до начала совещания, вы даете возможность людям рассказать, чем они только что занимались, и, возможно, узнаете последнюю сплетню — это дает сотрудникам возможность лучше узнать друг друга и общаться на другом уровне. Затем я предложу представить, что такая пауза будет в начале следующего собрания. Какой эффект это произведет? Что еще они могут сделать для повышения эффективности работы? Я бы смоделировала такую ситуацию, проведя неформальный разговор за кофе перед тренингом, чтобы показать на практике достоинства этой пятнадцатиминутки и продемонстрировать, как она работает — и получила бы ориентир, на который можно будет ссылаться. Они могут решить, что идея хорошая, но в условиях их организации перерыв нужно сократить до 10 минут. Так хорошая идея оказалась применимой на практике, поэтому, скорее всего, ею воспользуются.
Заключение
Для проведения тренинга нужны еще некоторые знания, о которых пойдет разговор в третьей части.
Основой для проведения тренингов служат три навыка — оказание помощи в обучении, определение полномочий людей и работа на результат. Мы рассмотрели пути развития этих навыков и будем пользоваться ими в дальнейшем.
Если вы не уверены, что обладаете этими навыками, вернитесь к обсуждению личных убеждений и воспользуйтесь приведенными там методами, чтобы доказать себе, что вы получили эти основные знания. Теперь нач-
Качества идеального тренера
115
ните применять на практике стратегии, описанные в этой главе, и наращивайте свои знания в этой области.
Когда вы поняли, что обладаете каким-то навыком, убедитесь в этом, припомните примеры, когда вы пользовались им, и, ориентируясь на них, чаще применяйте его на практике. Если в этой главе обсуждались какие-то стратегии, которыми вы не пользовались, попробуйте воспользоваться ими, только потом решайте, подходят они вам или нет. Всего лишь одна маленькая перемена — обращение к новой стратегии или более частое применение старых методов — и вы значительно повысите качество своей работы.