Глава 1. Сущность иосновные виды организационных структур управления

1.1. Понятие организационной структуры управления предприятием

В процессе рассмотрения объекта исследования обычно требуется выяснить, что собой представляет объект, что в нем обеспечивает выполнение поставленной цели, получение требуемых результатов. В этих случаях систему отображают путем деления на подсистемы, компоненты, элементы с взаимосвязями, которые могут носить различный характер и вводят понятие структуры. Таким образом, структуры помогают в раскрытии неопределенности сложных систем, являются средством их исследования.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий¹. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.Структура (от латинского «structure» - строение, расположение, порядок) — отражает определенные взаимосвязи, взаиморасположение составных частей системы, ее устройство (строение)².

Существенный вклад в понятие организационных структур внес Минцберг (1979)³. В основе его теории лежало глубокое изучение материалов исследований, посвященных организационному развитию. Результаты своих суждений он подразделяет на четыре ос­новные части, в которых указывает на следующие фундаментальные признаки органи­зационной структуры:

1. Основополагающие элементы организации: 1) базовые операции, 2) координаци­онные механизмы, 3) система информационных потоков.

2. Параметры проектирования:

1. Специализация.

2. Механизмы поведения.

3. Обучение и идеология.

4. Классификация отделов.

5. Размер отделов.

6. Системы контроля и планирования.

7. Механизмы взаимосвязи.

8. Вертикальная децентрализация.

9. Горизонтальная децентрализация.

3. Факторы непостоянства. Здесь Минцберг выделяет четыре фактора, неизменно рас­сматриваемые по отношению к структуре организации:

1. Возраст и размер.

2. Техническая вооруженность.

3. Внешняя среда.

4. Власть.

4. Типы структур Минцберг классифицирует пятью альтернативными конфигурациями:

1. Простая структура.

2. Машинная бюрократия.

3. Служебная бюрократия.

4. Дивизиональная структура.

5. Структура, созданная под специальные задачи, адхократия.

7. По мнению Минцберга, основополагающие элементы организации лежат в основе сле­дующих организационных уровней:

• Стратегическая верхушка — директорат, руководители и персонал высшего звена.

• Среднее звено — функциональные/линейные менеджеры.

• Операционное ядро — операторы и другой непосредственный персонал.

• Техноструктура — штат специалистов (в том числе специалистов по кадрам).

• Обслуживающий персонал — персонал, в чьи обязанности входит непосредственное об­служивание производственных линий.

К числу основополагающих элементов также относятся механизмы координации и так называемые информационные потоки. Далее мы определим каждое из них.

8. Минцберг выделяет пять основных механизмов координации, используемых для управ­ления организационной структурой:

1. Взаимная регуляция, при «которой координация действий достигается посредством неформальных коммуникаций» (как, например, в «органических» системах).

2. Прямое подчинение, при котором координация осуществляется посредством того, что «один член коллектива принимает на себя ответственность за работу всех осталь­ных» (как, например, в теории представителей классической школы управления).

3. Стандартизация рабочих операций, при которой координация встраивается в рабо­чий процесс при помощи спецификаций, установленных процедур и т. п.

4. Стандартизация продукта, при которой координация достигается посредством про­изводственного планирования и спецификаций (как, например, в управлении по целям).

5. Стандартизация квалификаций, при которой координация реализуется путем обу­чения персонала определенным навыкам и знаниям.

9. Минцберг доказывает, что в простых организациях координация может быть достигну­та преимущественно взаимной регуляцией. По мере роста организации требуется более высокая степень специализации, и чтобы содействовать координации, необходимо пря­мое подчинение. С увеличением сложности операций, прямого подчинения уже не до­статочно. На первый план выходит потребность в стандартизации. Вначале это может быть стандартизация рабочих операций, затем — стандартизация продукта. Там же, где ни один из вариантов стандартизации на практике невозможен, именно персонал орга­низации должен пройти обучение на соответствие профессиональному стандарту. Минцберг предполагает, что в большинстве случаев организационная координация до­стигается использованием более чем одного механизма из пяти перечисленных.

10. В трактовке Минцберга система потоков состоит из:

• Ветвей власти — то есть распределения формальной власти по структуре управления.

• Оборота производственных материалов — то есть контролируемого оборота материалов в производственном процессе.

Потока информации — одной из ключевых составляющих организационной жизни; в основном здесь идет речь о формальных коммуникациях, но отчасти присутствуют и не­которые элементы неформального общения.

• Процесса принятия решений — каждая организация по своей сути — это система мно­говариантных решений.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловли­вают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполне­ние процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Структурные связи обладают относительной независимостью от элементов и могут выступать как инвариант при переходе от одной системы к другой, перенося закономерности, выявленные и отраженные в структуре одной из них на другие.

Между тем в сложных системах структура включает не все элементы и связи между ними, а лишь наиболее существенные компоненты и связи, которые мало меняются при текущем функционировании системы и обеспечивают существование системы и ее основных свойств. В случае применения понятия структуры к простым полностью детерминированным объектам понятия структуры и системы совпадают. Итак, структура характеризует организованность системы, устойчивую упорядоченность элементов и связей.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонталь­ные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адап­тации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов¹.

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.