5. Основные методы оптимизации бизнес-процессов. Сущность методик и основные отличительные особенности их применения.

6. 6 Подходов, применяемых для улучшения бизнес-процессов:

1. Методика быстрого анализа решения FAST

2. Бенчмаркинг

3. Перепроектирование процессов

4. Инжиниринг процессов

5. Использование референтных и эталонных моделей

6. Реинжиниринг процессов

Методика быстрого анализа решения - «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы па определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятий. FAST-подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, не добавляющие ценности, содержащиеся в данном процессе. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1 -2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST.

FAST (Методика системного анализа функций) является одним из наиболее сильных и простых инструментов анализа и классификации функций. 

Методика FAST не гарантирует решения проблемы в том смысле, что ее применение выявит очевидное решение, но она идентифицирует необходимые характеристики проблемы, логически выстраивает их и стимулирует процесс мышления, приводящий к лучшему пониманию аналитического процесса, озарению и выдвижению идей по осуществлению этих функций.

Цель - выявление выраженных в функциональной форме существенные черт и признаков рассматриваемой проблемы, расположение их в определенной логической последовательности и стимулирование поиска наиболее эффективных способов осуществления функций. 

Суть метода - упорядоченный способ мышления, позволяющий понять и выразить в функциональной форме сущность предметов.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

1.     Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST

2.     Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.)

3.     Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.

4.     Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для раз работки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.

5.     Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.

6.     По истечении 1 -2-х дневного совещания заказчик присоединяется к совещанию и команда FAST представляет ему свои выводы.

7.     Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится не эффективным.

8.     Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

Преимуществами данного подхода являются оперативность в поиске и принятии решений, минимальные затраты по реализации подхода, концентрация внимания на конкретном бизнес-процессе.

Основной недостаток данного подхода заключается в том, что процесс рассматривается отдельно от всей совокупности бизнес-процессов организации.

Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса – систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Бенчмаркинг снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от 4 до 6 месяцев.

«Бенчмаркинг есть поиск для отрасли лучших практик, которые ведут к высшей производительности»

«Бенчмаркинг может быть объяснен как систематический процесс поиска лучшей практики, инновационных идей и высоко эффективного выполнения процедур, которые ведут к высшей производительности».

При изучении выше приведенных определений необходимо различать два толкования понятия «бенчмаркинг» - процесс  и   отметка.  В практике менеджмента и маркетинга наиболее часто бенчмаркинг объясняется как процесс поиска лучший практики для своего бизнеса относительно других фирм. 

Применение бенчмаркинга предполагает системное изучение всех факторов  и  причин, которые определяют позиции лидера. В настоящее время бенчмаркинг представляет собой  широко используемую технологию поиска лучших примеров для изучения и внедрения в свой бизнес.

Выделяют четыре вида бенчмаркинга:

• общий бенчмаркинг – анализ передового опыта и инновационных технологий компаний, функционирующих в других отраслях;

• конкурентный бенчмаркинг – анализ реализации бизнес-процессов компаний-конкурентов;

• функциональный бенчмаркинг – сравнение отдельных функций;

• внутренний бенчмаркинг – анализ и сравнение эффективности работы различных организационных единиц в рамках одной компании.

Основным преимуществом данного подхода является наличие уже проверенных схем реализации конкретных процессов, возможность использования накопленного опыта других компаний. Но данный подход не исключает и возможность приобретения всех ошибок, которые существуют в рамках реализации процессов сравниваемых объектов.

Инжиниринг бизнеса – это определенные методы и действия, используемые организацией для проектирования бизнеса согласно собственным целям.

Реинжиниринг (термин введен М. Хаммером) – это кардинальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения резких скачкообразных изменений в положительную сторону таких важных показателей деятельности организации, как сервис, темпы, качество, стоимость. В данном определении содержится три ключевых слова: «основательный», «кардинальный» и «скачкообразный». Рассмотрим их поподробнее.

Основательный. На первоначальной стадии реинжиниринг отвечает на следующие вопросы: почему организация делает то, что делает, почему организация делает это именно таким способом, какой хочет стать организация в будущем? При ответе на поставленные вопросы специалистам необходимо переосмыслить существующие правила и положения ведения бизнеса, которые нередко не зафиксированы в письменной форме и имеют устаревший, ошибочный либо неуместный вид.

Кардинальный. Кардинальным перепроектированием является не только лишь поверхностные преобразования, а изменение всей системы в целом. При кардинальном перепроектировании системы применяются инновационные методы выполнения работ.

Скачкообразный. Для необходимости улучшения показателей деятельности организации реинжиниринг обычно не применяется. В основном используются традиционные способы (к примеру, произнесение горячих речей перед персоналом, проведение программ повышения качества), применение которых в значительной степени рискованно. Инжиниринг эффективен в тех случаях, когда необходимо достижение резкого улучшения показателей деятельности организации при помощи замены старых методов управления на новые.

Эталонная модель - представляет собой взгляд отдельных консалтинговых и коммерческих компаний на то, из каких процессов должна состоять организация. Эталонная модель является обобщением реального опыта ведения бизнеса в различных организациях по всему миру.

Референтная модель - это эталонная модель организации бизнеса, разработанная для конкретной отрасли экономики. Понятие референтной модели возникло в среде компаний, занимающихся управленческим и процессным консалтингом, внедрением ERP систем.

В эталонных и референтных моделях определены типовые бизнес-процессы, как правило, верхнего уровня, горизонтальные и вертикальные связи. Референтные модели позволяют организациям начать разработку собственных моделей, используя референтные модели в качестве отправной точки.

Перепроектирование процесса - Решают задачу сокращения времени, в течение которого не создаётся добавленная стоимость для потребителя. Направления мероприятий по сокращению времени обслуживания: 

• установление (пересмотр) границ ответственности специалистов функциональных подразделений и координация взаимодействий на горизонтальной основе;

• определение документооборота, необходимого на каждом рабочем месте;

• упрощение или механизация отдельных процессов выполнения заказа;

• выполнение операций параллельно, а не последовательно;

• разделение процесса обслуживания по сложности задач, выделение трудных и врéменных задач;

• исключение ситуаций, когда решение одной задачи может привести к появлению другой;

• упрощение схемы принятия решений и получения разрешений.