Практичне заняття № 7 swot-аналіз підприємства

Мета – набуття навичок використання методу аналізу SWOT для оцінки сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища.

Завдання:

1. На підставі вихідних даних про діяльність підприємства, яке наведене в ситуаційній задачі, та умов його функціонування провести стратегічний аналіз, використовуючи методику SWOT-аналізу.

2. Дослідити зовнішнє середовище підприємства та скласти перелік можливостей та загроз, що можуть вплинути на діяльність підприємства.

3. Проаналізувати внутрішнє середовище підприємства та скласти перелік його сильних та слабких сторін.

4. Скласти матрицю взаємозв’язків сильних і слабких сторін, можливостей і загроз. Розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які необхідно врахувати при розробці стратегії підприємства.

5. Зробити висновки.

Порядок виконання:

1. Для проведення SWOT-аналізу необхідно скласти перелік сильних та слабких сторін діяльності підприємства та перелік можливостей та загроз зовнішнього середовища.

2. Для дослідження зовнішнього середовища скласти перелік можливостей та загроз, що можуть вплинути на діяльність підприємства. Використати при цьому прийом вибору парних можливостей-загроз. Визначити силу впливу кожного з факторів за 10-бальною шкалою та оцінити ймовірність використання можливості чи спрацювання загрози. Результати представити у вигляді табл. 8.

Таблиця 8

Зовнішні можливості та загрози

Можливості				Загрози
1.				1.
2.				2.
…				…
Разом:		Х		Разом:		Х

3. Для дослідження внутрішнього середовища скласти перелік сильних та слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використати методику аналізу незалежних факторів (кількість факторів сильних і слабких сторін може бути неоднаковою, ймовірність визначати не потрібно). Оцінити вплив кожного фактора за 10-ти бальною шкалою. Результати розрахунків занести до таблиці 9.

Таблиця 9

Сильні і слабкі сторони підприємства

Сильні сторони підприємства	Бал	Слабкі сторони підприємства	Бал
1.		1.
2.		2.
…		…
Разом		Разом

4. Матриця SWOT-аналізу наведена в табл. 10. Необхідно розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які необхідно врахувати при розробці стратегії підприємства.

Таблиця 10

Матриця взаємозв’язків сильних і слабких сторін, можливостей і загроз

	Можливості: 1. 2. …	Загрози: 1. 2. …
Сильні сторони: 1. 2. …	Поле С і М Стратегія «Максі-Максі»	Поле С і З Стратегія «Максі-Міні»
Слабкі сторони: 1. 2. …	Поле СЛ і М Стратегія «Міні-Максі»	Поле СЛ і З Стратегія «Міні-Міні»

5. Зробити висновки.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 8

Застосування портфельного аналізу для визначення стратегії

Мета – отримати практичні навички щодо використання моделі БКГ.

Завдання:

1. Виконати стратегічний аналіз за допомогою матриці БКГ та запропонувати варіант стратегії для підприємства.

2. Зробити розгорнуті висновки.

Порядок виконання:

Вихідні дані, необхідні для визначення стратегічної позиції кожного виду бізнесу підприємства на ринку, перенести до таблиці вихідних даних.

Таблиця 11

Вихідні дані

№ з/п	Вид бізнесу	Річні темпи росту ринку, %	Ємність ринку, тис.грн.	Обсяг реалізації послуг підприємства, тис.грн.
				Всього	в тому числі:
					підприємства	найбільшого конкурента
1
2
3
…

Розраховується відносна доля ринку підприємства за кожним видом бізнесу:

, (8.1)

де - відносна доля підприємства на відповідному сегменті ринку;

- обсяг реалізації продукції (послуг), відповідно, підприємства і найбільшого конкурента.

Види бізнесу на матриці зображуються у вигляді кола, величина якого пропорційна загальному обсягу сегмента ринку. Радіус кола розраховувати за формулою:

, (8.2)

де - радіус кола і-го виду бізнесу, см.;

- радіус кола мінімального за обсягом реалізації бізнесу, см.;

- загальний обсяг реалізації продукції (послуг) на і-му сегменті ринку (ємність сегменту), тис.грн.;

- мінімальний обсяг реалізації продукції (послуг) серед усіх сегментів ринку, тис.грн.

Радіус кола мінімального за обсягом реалізації бізнесу прийняти 0,25 см. Долю підприємства у кожному сегменті ринку позначити у вигляді сегмента, величина якого у градусах розраховується за формулою:

, (8.3)

де - обсяг реалізації підприємства і ємність окремого сегмента ринку, тис.грн.

Результати розрахунків надати у вигляді таблиці 12.

Таблиця 12

Результати розрахунків

Показники	Види бізнесу
	1	2	3	…	n
Річні темпи зростання ринку, %
Відносна доля ринку підприємства, долі од.
Радіус кола, см.
Величина сегмента підприємства на ринку, град.

Після проведення розрахунків побудувати матрицю БКГ, визначити позиції кожного виду бізнесу підприємства, надати характеристики окремим бізнесам та пропозиції щодо стратегічних позицій підприємства на даному ринку.

«Зірки»

«Складні діти»

20

«Дойні корови»

«Невдахи»

10

Відносна доля ринку, долі од.

0

1,0

0,1

Рис. 8.1 – Матриця Бостонської Консалтингової Групи

Зробити висновки і запропонувати прийнятну стратегію.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 9

Побудова конкурентної карти ринку

Мета – набути практичні навички щодо використання методу «3-σ».

Завдання:

1. Визначити ринкову частку кожного підприємства на ринку.

2. Розрахувати темпи приросту ринкової частки кожного підприємства.

3. Побудувати конкурентну карту ринку.

4. Зробити висновки.

Порядок виконання:

1.Для цього необхідно розрахувати ринкові частки підприємства і його конкурентів за такою формулою:

, (9.1)

де - обсяг послуг і-го підприємства.

Визначити темпи приросту ринкової частки кожного підприємства за формулою:

, (9.2)

Визначити середній темп приросту ринку за формулою:

, (9.3)

Результати розрахунків надати у вигляді табл. 13.

Таблиця 13

Вихідні дані і результати розрахунків

№ з/п	Обсяг послуг, тис.грн.		Ринкова доля, долі од.		Зміна ринкової долі		Темпи приросту ринкової долі, %
	20__	20__	20__	20__	абсолютна	відносна
підприємство
конкурент №1
конкурент №2
…
конкурент №n
Всього

Визначити середнє арифметичне значення ринкових часток ( ) за формулою:

, (9.4)

де n – кількість підприємств, що діють на ринку.

Серед усіх значень ринкових часток виділити значення > і < . У межах діапазону розрахувати середні значення ринкових часток.

, s = 1, …, к, (9.5)

, t = 1, …, n – к, (9.6)

де , - середнє арифметичне значення ринкової частки підприємств,

для яких, відповідно, < і ≥ ;

, - ринкові частки підприємства ,для яких, відповідно, < і ≥ ;

к – кількість підприємств, для яких < .

Визначити мінімальне ( ) і максимальне ( ) значення ринкової частки:

, , і = 1, …, n

Середньоквадратичне відхилення ринкової частки підприємств ( ) для яких < і ≥ розраховується по відповідних секторах, використовуючи формули:

, s = 1, …, к, (9.7)

, t=1, …, n – k, (9.8)

Визначити числові параметри шкали конкурентної карти ринку за ринковою часткою (рис.9.1).

або або

або або

Рис. 9.1. Шкала матриці конкурентної карти ринку за параметрами «ринкова частка»

Розрахувати середньоквадратичне відхилення темпу приросту ринкової частки за формулою:

, і=1, …, n, (9.9)

Визначити числові параметри шкали конкурентної карти за темпами приросту ринкової частки (рис. 9.2)

Тпр або або

або або

Рис. 9.2. Шкала матриці конкурентної карти ринку за параметром

«темп приросту ринкової частки»

За результатами розрахунків скласти матрицю конкурентної карти ринку, засновану на перехресній класифікації розміру та динаміки ринкової частки підприємств (табл. 14). Вона дозволяє виділити 16 типових положень, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційних можливостей протистояти тиску конкурентів.

Найкращий статус мають підприємства, що займають типове положення «1» (лідери ринку з позицією, що швидко покращується). Найгірший статус мають підприємства, що займають положення «16» (аутсайдери ринку з позицією, що швидко погіршується). Підприємства розміщують на конкурентній карті відповідно до значення ринкових часток та темпів їх приросту.

Таблиця 14

Конкурентна карта ринку

Параметри конкурентної карти ринку				Частка ринку
				Лідери ринку	Підприєм­ства з сильною конкурент­ною позицією	Підприємства зі слабкою конкурентною позицією	Аут- сайдер ринку
				Числові значення шкали матриці
Темп приросту ринкової частки	Підприємство з конкурентною позицією, що швидко поліпшується	Числові значення шкали матриці		1	5	9	13
	Підприємство з конкурентною позицією, що поліпшується			2	6	10	14
	Підприємство з конкурентною позицією, що погіршується			3	7	11	15
	Підприємство з конкурентною позицією, що швидко погіршується			4	8	12	16

Зробити висновок щодо статусу кожного з досліджуваних підприємств, запропонувати заходи, що дозволять покращити позиції окремого підприємства.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 10

Формування стратегічного набору підприємства

Мета – набути практичні навички формування функціональних стратегій підприємства.

Завдання:

1. Сформувати маркетингову стратегію підприємства.

2. Сформувати фінансову стратегію підприємства.

3. Сформувати організаційно-технічну стратегію підприємства.

4. Побудувати підсумкові матриці вибору стратегії.

5. Проаналізувати отримані результати і обрати найбільш ефективні функціональні стратегії підприємства. Зробити їх короткий опис.

Порядок виконання:

1. Розробка маркетингової стратегії проводиться на основі факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, які здійснюють вплив на стратегію. Тому при розробці маркетингової стратегії підприємства, для всебічного і повного опису даної сфери виділяється одна, загальна матриця, яка буде описувати конкурентне становище фірми. На основі даної матриці буде здійснюватися вибір стратегії в маркетинговій сфері діяльності. Для цього розраховувати конкурентоспроможність підприємств за методом рейтингової оцінки, шляхом виділення двох небезпечних для підприємства конкурентів і розрахувати рейтингову оцінку конкурентоспроможності – свою і конкурентів. Вихідні дані занести до таблиці 15.

Конкурентна позиція

Слабка Середня Сильна

Високий рівень стійкості. Підприємство знаходиться в статусі лідера ринку. Займає найкращі позиції на ринку.

9

Утримання стійкості. Можливість розширення бізнесу. Підприємство прагне зайняти ті області бізнасу, де має найкращі позиції

7

Загроза втратити свої позиції на ринку. Необхідність значних фінансових вкладень в бізнес для утримання стійкості на ринку 4

Балансування між можливостями підприємства і його бажанням зайняти місце на ринку. Значні фінансові втрати. 3

4

Утримання стійкості підприємством. Можливість реінвестування для збереження своїх позицій.

5

5

Високий рівень стійкості. Підприємство знаходиться в лідерах, і може зайняти будь-яку позиццію.

8

Втрата позицій. Підприємство не зацікавлене надалі займати дану позицію. Наявність безприбутковості позиції. 1

Загроза спаду. Підприємство намагається отримати найбільші прибутки і покинути позиції.

2

Помірне балансування. Підприємство залишається на ринку, але не надовго

6

Рис. 10.1. Підсумкова матриця для вибору маркетингової стратегії

Рейтингова оцінка визначається за формулою:

, (10.1)

де , – рейтингова оцінка;

– стандартне значення j-го показника і-го підприємства

, (10.2)

де – величина і-го показника в j-му підприємстві;

– максимальне значення j-го показника.

Таблиця 15

Вихідні дані для розрахунку рейтингової оцінки

Показники	Величина показника на підприємстві, х іj			Макси-мальне значення, х jmax	Відносна величина показника на підприємстві, z іj
	П №1	К № 1	К № 2		П №1	К № 1	К № 2
1.Обсяг реалізованої продукції, од. за роками :
20__
20__
20__
2.Середньоблікова чисельність робітників, чол.
20__
20__
20__
Розмір основних фондів, тис. грн..
20__
20__
20__
4.Рентабельність продаж, %
20__
20__
20__
5.Доля ринку, %
20__
20__
20__
6.Рівень тарифів, грн.
20__
20__
20__

За результатами розрахунків отримати певне значення, яке відображає рівень конкурентоспроможності підприємства по відношенню до конкурентів. Порівняти себе з конкурентами. Значення рейтингової оцінки підприємства і його конкурентів нанести на поле матриці, та зробити висновок про привабливість ринку відповідно до квадранту підсумкової матриці, в який потрапляє значення підприємства і його основних конкурентів.

4. Для визначення фінансової стратегії формується матриця фінансової стратегії, яка дає можливість спрогнозувати фінансово-господарський стан фірми на найближчу перспективу, намітити допустимі межі ризику і виявити поріг можливостей підприємства.

Рівень платоспроможності і ліквідності підприємства

Низький Середній Високий

Утримання стійкості. Підприємство має можливість розвиватися

7

Закріплення стабільної позиції компанії

9

Ситуація помірної стабільності, загроза втрати позицій

4

4

“ Епізодичний дефіцит ”

3

Повне утримання стабільності підприємства. Ситуація збалансованості

5

Підприємство продовжує утримувати стабільні позиції

8

Підприємство знаходиться в ситуації кризи або на межі банкрутства

1

Підприємство поступово втрачає свої позиції

2

Нестійка рівновага на ринку

6

Рис. 10.2. Підсумкова матриця для вибору фінансової стратегії

Квадранти, що знаходяться над діагоналлю, характеризують зону успіхів, де відбувається створення ліквідних засобів. Ті ж квадранти, що знаходяться під діагоналлю, характеризують зону дефіциту, де відбувається споживання ліквідних засобів.

Основними показниками, що характеризують фінансовий стан підприємства, є наступні:

1. Ліквідність – коефіцієнт покриття:

, (10.3)

де – оборотні активи;

– витрати майбутніх періодів;

– короткострокові зобов’язання.

2. Платоспроможність – коефіцієнт фінансової стабільності:

, (10.4)

де – джерела власних засобів (власний капітал);

– джерела позичених коштів (довгострокові і короткострокові зобов’язання).

3. Показники ділової активності (оборотності). Коефіцієнт оборотності активів:

, (10.5)

де – чиста виручка від реалізації продукції (послуги);

– активи підприємства.

4. Показники рентабельності підприємства (прибутковості):

, (10.6)

де – прибуток (балансовий, або прибуток від реалізації ).

Визначення інтегрального показника, який характеризуватиме дані три показники знаходять їх середнє значення:

, (10.7)

Оптимальне значення цього показника: 1 > ФСП > 1

Отриманий результат нанести на сітку підсумкової матриці вибору фінансової стратегії. Зробити висновок, щодо обраної фінансової стратегії підприємства.

5. Розробка організаційно-технічної функціональної стратегії здійснюється на основі оцінки організаційно-технічного рівня виробництва за роками. Даний рівень виробництва складається з технічного рівня (ТР) та організаційного (ОР).

Для цього побудувати таблицю вихідних даних:

Таблиця 16

Розрахунок коефіцієнтів технічного та організаційного рівнів

Фактор	Вагомість фактора	Значення фактора
		Нормативне значення	20__	20__	20__
Технічний рівень
1. Рівень автоматизації і механізації підприємства	0,5	0,65
2. Рівень забезпеченості ресурсної бази підприємства	0,25	0,75
3. Рівень морального і фізичного зносу	0,1	0,85
4.Середній вік обладнання	0,08	5
5.Фондоозброєність праці	0,07	20
Організаційний рівень
1. Рівень спеціалізації персоналу.	0,15	0,95
2. Укомплектованість штатного розкладу	0,2	100
3.Питома вага основних працівників у загальній кількості працівників	0,15	80
4.Коефіцієнт плинності кадрів	0,15	10
5.Втрати робочого часу	0,2	4
6. Коефіцієнт ритмічності роботи персоналу	0,15	0,9

Технічний рівень розвитку характеризується коефіцієнтом технічного рівня:

, (10.8)

де , – вагомість фактора, що характеризує технічний рівень;

– коефіцієнт співвідношення.

Організаційний рівень розвитку характеризується коефіцієнтом організаційного рівня:

, (10.9)

де - вагомість фактора, що характеризує організаційний рівень;

– коефіцієнт співвідношення.

Коефіцієнт співвідношення розраховується таким чином:

1. Якщо нормативне значення фактора > фактичного значення фактора:

, (10.10)

де – фактичне значення фактора;

– нормативне значення фактора.

2. Якщо нормативне значення фактора < фактичного значення фактора:

, (10.11)

Далі для зведення показників технічного та організаційного рівнів визначити загальний коефіцієнт організаційно-технічного розвитку підприємства:

, (1012)

де , – середнє значення вагомості показника, відповідно за і-му і j-му рівнях.

Далі для визначення організаційно-технічної стратегії підприємства, побудувати підсумкову матрицю вибору, на яку нанести отримані значення:

Технічний рівень розвитку підприємства

Низький Середній Високий

Ситуація стабільності. 7

Ситуація високої стійкості.

9

Ситуація балансування.

4

Ситуація мотиваційних зрушень.

3

Ситуація повної гармонії. 5

Ситуація стійкості.

8

Ситуація суцільної кризи.

1

Підняття іміджу підприємства.

2

Ситуація сподівання на зміни.

6

Рис. 10.3. Підсумкова матриця для вибору організаційно-технічної стратегії

Квадранти 2; 3; 6 характеризують повне взаєморозуміння між організацією і персоналом. Квадранти 1; 5; 9 - характеризують оптимальне співвідношення факторів. Квадранти 4; 7; 8 – характеризують незадовільну ситуацію, коли керівництво не може зрозуміти підлеглих і знайти з ними спільну мову.

Зробити висновки про вибрані стратегії на основі трьох матриць. Оцінити свої позиції та запропонувати заходи щодо поліпшення стану.