Организация эффективной деятельности команды

Тип совместной деятельности – способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда.

1 Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязатель­ностью участия каждого в решении общей задачи. Эффективность общей деятельности зависит от труда каждого из участников.

Для данного типа характерны высокая ориентация на коллектив­ные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на груп­повую нравственность, а также традиционные способы поведения. Для участника организации характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

2 Совместно-последовательный тип отличается временным распределением, а также порядком участия каждого в работе.

Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т. д.

Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Для сотрудников характерны: высокая технологическая дис­циплинированность, следование нормам и правилам, сформу­лированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

3 Совместно-индивидуальный тип – взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и цен­ности, склонны самостоятельно разрабатывать способы дос­тижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности.

4 В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности – совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусст­ва, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было со­здать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности – сотворчество, когда каж­дый участник процесса является равноправным создателем но­вого. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, – а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентно­сти за счет участия в коллективной деятельности.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, ува­жение прав каждого.

Организационная культура команды

Организационная культура – интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура явля­ется мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты.

Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления – рассогласование между этими параметрами организации.

Можно выделить следующие типы управления.

1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие реше­ний лидером коллектива, его вождем. Соответствует органической организационной культуре, при ко­торой сотрудники организации являются послушными исполни­телями, включенными в семейный тип отношений. Главный ры­чаг управления в этом случае – авторитет руководителя.

2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой фор­мой. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффек­тивности. Главным рычагом воздействия на персонал служат день­ги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъек­тов рынка труда.

Руководитель будет казаться сильным, эффектив­ным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграж­дение, соответствующее затраченным силам, более выгодные фи­нансовые условия, чем другой руководитель. Соответствует предпринимательской организационной куль­туре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое бу­дет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполня­емой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, нака­заний). Характерна для бюро­кратической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, стро­го выполняющих свои функции и приказы начальства.

4. Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления.

Характерно присутствие про­фессионалов, с одной стороны, ориентированных на достиже­ние результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию.

До­стижение подобных целей в группе, включающих разно ориен­тированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения – законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как дос­тижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

4. В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующий­ся диалоговой управленческой формой. Характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления.

Основная особен­ность – использование в качестве главного рычага управления – знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представ­лениями и фактами, описывающими управляемую реальность.

Принятие решений – основной вид управленческого труда. Управленческие решения – это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации.

Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготов­ки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также чер­ты личности руководителя. Решения могут приниматься индивидуально или с использованием группового подхода.

Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются.

Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь опреде­лить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив.

Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, цен­ности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.

В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:

1. эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации;

2. экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами;

3. своевременность, под которой понимается не только вовре­мя принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и други­ми факторами). По прошествии времени решение может устареть и потерять, смысл в будущем;

4. обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;

5. реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответство­вать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения неэффективны, вызыва­ют разделение мнений исполнителей.

Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют методы доведения принятых решений до непосред­ственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на груп­повые или индивидуальные задания и подбора исполнителей.

Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей.

Обычными причинами невыполнения решений являются:

1. недостаточная четкость формулировки решения;

2. решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;

3. решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;

4. решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализа­ции, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения.

Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы проведения принятых решений в жизнь, способность учиты­вать и преодолевать как объективные, так и субъективные фак­торы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побужда­ют их к активной деятельности, облегчают контроль за выполне­нием решений и выявление возможных ошибок.

3