1.2 Источники аналитической информации горизонтального и вертикального анализа бухгалтерского баланса организации

В настоящее время концепция составления и публикации отчетности является важнейшей в системе национальных стандартов в большинстве экономически развитых стран. Объяснить такое внимание к отчетности достаточно просто - организация в той или иной степени постоянно нуждается в дополнительных источниках финансирования. Найти их можно на рынке капиталов, привлечь потенциальных инвесторов и кредиторов путем информирования их о финансово - хозяйственной деятельности. Основным же источником такой информации является финансовая отчетность. Насколько привлекательны опубликованные финансовые результаты, показывающие текущее финансовое состояние организации, настолько высока и вероятность дополнительных источников финансирования в той или иной форме.

Наиболее информативной формой для анализа и оценки является бухгалтерский баланс (форма № 1). Главным его качеством является, то что он определяет состав и структуру имущества предприятия, ликвидность и оборачиваемость оборотных средств, наличие собственного капитала и обязательств, состояние и динамику дебиторской и кредиторской задолженности. Бухгалтерский баланс характеризует в денежной оценке финансовое положение организации на отчетную дату. Данные баланса необходимы собственникам для контроля над вложенным капиталом, руководству организации при анализе и планировании, банкам и другим кредиторам - для оценки финансовой устойчивости.

Бухгалтерский баланс состоит из двух равновеликих частей - актива и пассива.

Активы - это ресурсы фирмы, выражаемые в денежном измерителе, сложившиеся в результате событий прошлых периодов, принадлежащих ей на праве собственности или контролируемые ей, способные приносить доход в будущем.

Актив баланса состоит из двух разделов. В I разделе «Внеоборотные активы» отражаются здания, сооружения, машины, оборудование, т.е. основные средства; долгосрочные финансовые вложения, в т.ч. инвестиции в дочерние и иные предприятия; нематериальные активы. Раздел II актива баланса «Оборотные активы» отражает величину материальных запасов и других оборотных средств: производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции и т.д; наличие у предприятия свободных денежных средств; величину дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.

В Российской Федерации актив баланса строится в порядке возрастания ликвидности средств, т.е. в прямой зависимости от скорости превращения активов в процессе хозяйственного оборота в денежную форму.

Так в разделе I актива баланса показано недвижимое имущество. Ликвидность, т.е. подвижность этого имущества в хозяйственном обороте предприятия очень низкая.

В разделе II актива баланса показаны элементы имущества предприятия, многократно меняющие свою форму в течение отчетного периода, т.е. ликвидность этих активов достаточна высока. Ликвидность же денежных средств равна единице, т.е. они абсолютно ликвидны.

Пассивы - это обязательства и собственный капитал организации.

В бухгалтерском учете под обязательством понимается задолженность организации физическим и юридическим лицам, возникающая из событий прошлых периодов, урегулирование которой приведет к оттоку ресурсов, содержащих экономическую выгоду.

Капитал - это совокупность ресурсов, являющихся источником доходов хозяйствующего субъекта.

В пассиве баланса группировка статей дана по юридическому признаку. Пассив состоит из трех разделов.

В разделе III пассива баланса «Капитал и резервы» отражаются обязательства перед собственниками или собственный капитал, который в свою очередь состоит из частей:

- из капитала, который получает предприятие от акционеров и учредителей в момент учреждения предприятия и в последствии в виде дополнительных взносов - Уставный капитал;

- из капитала, который предприятие генерирует в процессе своей деятельности, фондируя часть полученной прибыли - Добавочный и Резервный капиталы.

В разделах IV и V пассива баланса отражаются внешние обязательства предприятия, которые подразделяются на долгосрочные и краткосрочные.

Статьи баланса группируются по степени срочности погашения обязательств. Первое место занимает уставный капитал как наиболее постоянная часть пассива баланса, за ним следуют остальные статьи.

25. ПРИЗНАКИ И ПОРЯДОК УСТАНОВЛЕНИЯ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

Признак банкротства изложен в Законе «Оне-состоятельности (банкротстве)» следующим образом: «Юридическое лицо считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены» (п. 2 ст. 3).

Банкротство – это несостоятельность организации, банка или фирмы-должника.

С банкротством переплетается такое понятие, как «несостоятельность». Оно отражает в себе банкротство как конечный и итоговый вариант деятельности фирмы. Однако не всегда под несостоятельностью понимается банкротство, выделяется ряд случаев, когда с помощью хозяйствующего субъекта можно преодолеть несостоятельность и выйти из банкротства, тем самым обеспечить себе нормальную среду для деятельности.

Под банкротством понимается критическая ситуация на предприятии, для предотвращения которой необходимо использовать рыночные инструменты перераспределения капитала.

Законодательная база определяет экономическую сущность банкротства. Основой законодательной базы является Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», который: 1) устанавливает основания для признания должника несостоятельным;

2) регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности, а также порядок и условия проведения процедур банкротства;

3) определяет порядок установления банкротства, страхует ответственности с помощью финансовой деятельности арбитражного управляющего.

Главной целью при банкротстве является установление платежной дисциплины для предотвращения процесса ликвидации и банкротства. Для предотвращения банкротства применяются специальные реорганизационные меры, осуществляется введение новой системы, так называемое финансовое оздоровление.

Основные условия, приводящие к банкротству:

1) отсутствие экономической ответственности;

2) разрыв экономических связей;

3) низкий уровень квалификации рабочего персонала;

4) высокие темпы инфляции;

5) наличие социальных психологических стереотипов;

6) медленное развитие правовой системы.

При признании предприятия банкротом проводятся следующие меры:

1) реорганизация;

2) ликвидация;

3) мировое соглашение.

12. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННОГО РИСКА

Инвестиционный риск – это риск, при котором не происходит возврата денежных средств, вложенных в деятельность, с целью получения дополнительной прибыли.

Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов возникновения негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера. В зарубежной практике накоплен большой опыт оценки инвестиционного климата.

Методы оценки, разработанные специалистами таких компаний, как «Rund», «BERI», «CRG», стали общераспространенными. «Rund» выделяет следующие группы факторов риска:

1) социально-политические;

2) экономические;

3) внешних платежных балансов.

При оценке инвестиционных рисков в России эти компании вносят некоторые коррективы в свои методы оценки рисков. Желание наиболее полно учесть особенности российской экономики определяет различие в значимости и приоритетности факторов риска: социально-политических, экономических, внешнеэкономических.

Методы, применяемые для оценки инвестиционного риска, бывают следующих видов: факторный анализ, статический анализ, экономико-математическое моделирование и применение метода экспертных оценок.

При применении статического анализа риски определяются исходя из двух критериев: депрессии (ожидаемого результата) и вариации (изменения) ожидаемых результатов.

Наиболее распространено использование метода финансового риска. В последнее время предпочтение отдают экспертному методу. Каждый специалист выступает в роли эксперта и принимает важные решения. Создаются группы экспертов. При оценке финансовых рисков применяют метод экономико-математического моделирования. Наиболее перспективным признан социально-экономический метод. Широко используется метод аналогии, на основании которого составляется финансовая оценка. Данная оценка базируется на определенных методах и факторах.

Фундаментальные методы направлены на долгосрочные перспективы и базируются на макроэкономических показателях.

По итогам исследований выявляются наиболее выгодные и привлекательные территории для инвесторов с целью обеспечения социальной стабильности при применении ресурсов, находящихся в потенциале предприятия.

9. ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

При осуществлении руководства предприятием необходимо уметь управлять всеми элементами производства и видами ресурсов, однако на первом месте стоят навыки управления персоналом. Каждый кризис – это уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутренних процессов, так и внешних факторов влияния. Управление персоналом предприятия в данном случае осложнено тяжелой экономической ситуацией. К последствиям тяжелой экономической ситуации на предприятии, оказывающим влияние на настроение сотрудников, относятся сокращение фонда заработной платы, затрат на социальные нужды работников, сокращение штата. При таком положении вещей необходимо соблюсти баланс между интересами сотрудников и возможностью возрождения предприятия.

Теоретиками и практикующими менеджерами разработаны и эффективно применяются на практике принципы, методы и приемы управления персоналом кризисного предприятия. В частности, М. Армстронг выявил несколько принципов, которыми можно пользоваться в кризисной ситуации, анализировал процесс управления персоналом в кризисной ситуации.

Одним из основных элементов руководства на кризисном предприятии является кадровая политика. Хотелось бы обозначить цель кадровой политики в тяжелое для предприятия время. Ею является обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления коллектива в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Разработаны 4 типа кадровой политики в условиях кризиса предприятия:

1) пассивная кадровая политика. Нет прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т. д.;

2) реактивная кадровая политика. Кадровые службы действуют, но нет общей программы прогнозирования развития персонала;

3) превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее;

4) активная кадровая политика. Считается рациональной, ориентированной на собственный или на внешний персонал.

Управление персоналом в кризисной ситуации направлено на:

1) управление производственным процессом персонала;

2) достижение установленного профессионально-качественного уровня;

3) осуществление инновационной деятельности, которая включает в себя освоение и применение новых технологий в процессе производства и реализации продукции; поиск путей выхода из кризисного положения; улучшение управления рабочим персоналом.

С точки зрения руководящего персонала, кризисному предприятию присуще наличие двух проблем: противоречие между персоналом (неадекватность поведения) и нарушение внутриорганизационных форм.

47 СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление основано не только на сфере труда, использовании технологий и экономики производств. Центральное место в социально-экономической системе принадлежит человеку, его потребностям и ценностям, потому что только люди способны оживлять и генерировать систему. В организационной структуре человек выступает в качестве управляющего. Персонал нуждается в постоянном управлении и воздействии.

Управление персоналом – совокупность целенаправленных действий руководителя или специалиста с целью планирования рабочего процесса персонала, отбора и подбора персонала, распределения, повышения квалификации, образования, накопления опыта, стимулирования персонала, создания благоприятных условий для деятельности, ротации и повышения в карьерном росте.

Антикризисное управление персоналом включает не только формальную работу с рабочим персоналом (отбор на работу, расстановку и др.), но и совокупность таких факторов, как социально-психологическая поддержка каждого работника, заботливое отношение, учет особенностей каждого работника и применение индивидуального подхода.

Антикризисное управление персоналом направлено на создание целого спектра вопросов с целью благоприятной адаптации работников к внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Подсистема общего и линейного руководства включает:

1) управление всей организацией;

2) управление функциональными подразделениями;

3) управление производственными подразделениями.

Функции системы возложены на руководителей, менеджеров предприятия, заместителей и руководителей. В состав системы управления входят самостоятельные функциональные подсистемы:

1) управление персоналом;

2) управление наймом;

3) управление трудовыми отношениями;

4) управление учетом персонала;

5) улучшение трудовых условий;

6) развитие персонала;

7) социальное развитие персонала;

8) информационное обеспечение персонала;

9) правовое обеспечение персонала. Структура системы управления во многом зависит от масштабов предприятия, ее территориального расположения и сферы деятельности предприятия.

Системы основаны на применении:

1) кадрового маркетинга;

2) разработок профессиограмм;

3) антикризисного управления персоналом;

4) новых технологий;

5) организационно-культурного подхода.

48 СТИЛЬ, ТИПЫ, УСЛОВИЯ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА КРИЗИСНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Под политикой понимается использование определенных правил, которые применяются и используются трудовым персоналом. Важнейшим эффектом в кадровой политике является применение эффективной кадровой политики.

Анализ кадровой политики позволяет определить, как минимум, две группировки. К первой относят те правила и нормы, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Данные основания можно выделить в типах кадровой политики:

1) пассивный;

2) реактивный;

3) превентивный;

4) активный.

Ко второй относят открытость предприятия в условиях внешней среды, ориентирование на внешние и внутренние источники.

Рассмотрим каждый вариант кадровой политики:

1) пассивная и реактивная политика. Существуют ситуации, в рамках которых руководитель не имеет четкого плана действий. Руководство, как правило, стремится сгладить конфликт любыми способами и методами, иногда даже не определив причину и источник проявления кризиса;

2) превентивная кадровая политика. Руководство имеет средства и методы влияния в сложившейся ситуации, располагает средствами диагностики персонала; определены периоды выполнения поставленных задач;

3) активная кадровая политика. В ее основе лежат применение квалифицированной рабочей силы на предприятии, повышение уровня кадров и стабилизация кадровой политики, применение мобильной стратегии управления персоналом, применение гибких форм решения поставленных задач, определение стадии реализации поставленной задачи;

4) открытая кадровая политика. Согласно ей организация прозрачна для любого сотрудника. Новый сотрудник может занять как должность низшего звена, так и руководящую должность– в зависимости от степени квалификации;

5) закрытая кадровая политика. Кадровая политика закрытого уровня характерна для предприятий, ориентированных на создание благоприятной атмосферы в условиях ограниченности кадровых ресурсов;

6) планирование персонала;

7) набор персонала;

8) адаптация персонала;

9) обучение персонала;

10) аттестация персонала;

11) стимулирование персонала.

На кадровую политику влияют два основных фактора: внешние и внутренние.

Наиболее применяемые и важные факторы: цели и задачи предприятия, их временная реализация, достижение поставленной цели, применение профессиональных навыков, быстрое получение прибыли, стиль управления, сравнение с конкурентоспособными предприятиями, условия труда, применение психологической поддержки, степень вредности производства, месторасположение предприятия, продолжительность рабочего процесса, цели организации.

Каждое предприятие проводит проектирование кадровой политики, основанное на следующих этапах: проектирование кадровой политики; нормирование, программирование и мониторинг.

49 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс мобилизации кризисного предприятия представлен в нескольких фазах деятельности руководителя:

1) фаза агитации: личная судьба каждого работника во многом зависит от изменений в стратегии управления, от влияния лидера;

2) фаза профессионального роста: создание благоприятных условий с целью повышения квалификации рабочего персонала, повышения саморазвития работников и использования новых технологий в процессе производства;

3) фаза интеграции: создание новых образцов деятельности и поведения, творческое развитие, выбор новой тактики и разработка новых идей с целью выхода из антикризисной ситуации.

Принципы управления персоналом кризисного предприятия (существует 2 подхода с целью повышения конкурентоспособности предприятия):

1) избавление от изъянов структур предприятия, негативно влияющих на развитие конкурентоспособности рабочего персонала. Данный подход, как правило, находит свое применение в реализации и реорганизации структурных подразделений и рабочего персонала, которые не участвуют в процессе выхода предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск особенных черт предприятия, создающих влиятельный образ для предприятия. На практике данный метод наиболее продуктивный;

3) оптимизация кадрового потенциала предприятия. Как правило, на кризисном предприятии происходит сокращение рабочего персонала.

При применении данной политики практика как правило предлагает:

1) сокращение организационной структуры управления, а не рабочего персонала;

2) взаимосвязь всех элементов организационной структуры при сокращении рабочего персонала на предприятии;

3) проведение оценки кадровой структуры предприятия в условиях кризиса;

4) обучение работников предприятия в управленческой деятельности;

5) проведение образовательных программ;

6) предварительное распределение на руководящие должности;

7) проведение гибкой политики при разработке и принятии управленческих решений на стратегическом и оперативном уровне;

8) проведение командной работы;

9) сохранение кадрового потенциала предприятия;

10) набор профессионального персонала.

С целью развития конкурентоспособности необходимо эффективно использовать имеющиеся на предприятии кадры. Важнейшей предпосылкой к конкурентоспособности являются методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого разработаны новые модели управления человеческими ресурсами. В кризисной ситуации необходимо внедрение нового комплекса мер, направленных на разрешение кризисной ситуации. В процессе управления персоналом решаются задачи, проводятся анализ и диагностика положения предприятия. Процесс управления персоналом включает применение экономико-математического моделирования. Необходимо объединять весь рабочий персонал в единое целое для достижения наибольшего успеха в решении проблемы. Все поставленные цели вытекают из стратегического плана.