21. Scor-модель цепи поставок, принципы построения, использование модели в стратегическом планировании и управлении цепями поставок

SCOR-модель ЦП

SCOR-модель – рекомендуемая модель операций в ЦП. Относится к классу процессно-ориентированных моделей, которые интегрируют распространенные концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и процессных измерений в единый инструмент анализа и проектирования.

СТРУКТУРА SCOR-модели

Реинжиниринг Бизнес-процессов – описание состояния процесса «как есть» и определение будущего процесса «как должно быть»

Бенчмаркинг – Оценка функционирования аналогичных компаний и установление целевых показателей на основе лучших результатов

Анализ лучшей практики – Характеристика управленческой практики и программных решений, которые приводят к наилучшим результатам

SCOR структурирована вокруг пяти основных процессов управления

SCOR-модель от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня

Поставщик поставщика 2 ур. – Возврат, Снабжение

Поставщик 1 ур. (внутренний или внешний) – Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат

Фокусная компания - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат ----> План

Потребитель 1 ур. (внутренний или внешний) - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат

Потребитель потребителя 2 ур. – Доставка, Возврат

Подход к блочному моделированию:

Процессы Метрики

Лучшая практика Технология

ОБЗОР ПРОЦЕССОВ SCOR МОДЕЛИ

Планирование:

– Планирование и управление спросом/ предложением

– Поддержка баланса между имеющимися и необходимыми ресурсами и разработка/доведение планов до всех участников ЦП, включая возвратные потоки, а также процессы Снабжения, Производства, Дистрибьюции

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием ЦП, сбором данных, запасами, активами, транспортировкой, конфигурацией планов, а также регулирование и поддержка соответствия стратегии

– Приведение в соответствие планов звена ЦП с финансовыми планами

Снабжение:

– Снабжение со склада, под заказ и разработка под заказ

– Составление графика поставок; приемка и передача продукта; авторизация платежей поставщикам

– Идентификация и выбор источников снабжения, когда это не предопределено, например, в случае заказа на разработку

– Управление правилами ведения бизнеса, оценка функционирования поставщиков, поддержка данных

– Управление запасами, активами, входящей продукцией, цепью поставщиков, импортное/экспортное регулирование и переговоры с поставщиками

Производство:

– Производство на склад, произв. Под заказ, разработка под заказ

– Составление графика произв., выпуск продукции, произв. и тестирование, упаковка и передача на склад ГП

– Финализация инжиниринга для продуктов, разрабатываемых под заказ

– Управлениями правилами, функционированием, данными, незавершенной продукцией, оборудованиями и мощностями, транспортировкой, сетью производств и соблюдением правил безопасности

Поставка:

– Управление заказами, транспортировкой, складированием продукции, произведенной на склад, под заказ, разработанной под заказ, а также розничными товарами

– Все функции управления заказами от обработки заказов до маршрутизации отгрузок и выбора экспедитора

– Управление складированием от приемки и отбора товара до погрузки и отправки

– Получение и приемка товара клиентом, запуск в эксплуатацию, если необходимо

– Выставление счетов

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, информацией, запасами ГП, активами, транспортировкой, жизненным циклом товара, и импортно-экспортное регулирование

Возврат:

– Возврат сырья поставщику и приемка возвращенной потребителем готовой продукции, включая дефектную продукцию и излишки

– Все шаги по возврату продукции от авторизации возврата, составление расписания возвратов, приемки, оценки, обмен или кредитование

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, сбором данных, возвратными запасами, активами, транспортировкой, конфиг.сети

Пределы SCOR модели.

SCOR включает:

1. все взаимодействия типа поставщик/потребитель;

2. все трансакции, связанные с физическими потоками в цепи поставок: от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня, включая сырье, материалы, оборудование, предметы снабжения, запасные части, программное обеспечение, и т.п.

3. все рыночные трансакции: от прогнозирования спроса до удовлетворения каждого заказа клиента.

4. возвраты (брак, отходы производства, утилизация упаковки, возвратная тара и т.п.)

SCOR не включает:

1. Процессы администрирования продаж

2. Процессы развития технологий

3. Проектирование продукта и процесса, развитие процессов

4. Некоторые виды послепродажной поддержки процессов

SCOR взаимодействует с:

1. 1.Системами управления знаниями

2. Системами управления качеством

3. Информационными системами и технологиями.

Этапы проекта SCOR:

Уровень 1. Аналитический базис (стратегия и конкуренция)

 Конкурентоспособность ЦП

 Стратегические карты ЦП

 Измерители эффективности (на стратегическом уровне)

 Анализ разрывов стратегических показателей

 План проекта «реинжиниринг»

Уровень 2. Конфигурация цепи поставок (по материальному потоку)

 Географическая карта «как есть»

 Диаграмма потоков «как есть»

 Географическая карта «как должно быть»

 Диаграмма потоков «как должно быть»

Уровень 3. Процессы ЦП (информационные потоки и потоки работ)

 Карты процессов «как есть»

 Анализ разрывов

 Карты процессов «как должно быть»

Уровень 4. Реализация проекта (развитие, контроль и аудит)

 Организация (изменение системы управления)

 Технологии

 Процессы

 Персонал

SCOR позволяет:

Уровень 1. Осуществить структурированный вход в проект формирования/реинжиниринга цепи поставок

Уровень 2,3. Смоделировать настоящие и будущие цепи поставок на уровне бизнес-процессов и обеспечить сравнение их характеристик со стандартами (лучшей практикой) на основе бенчмаркинга

Уровень 4. Подготовить основу для реализации бизнес-процессов с помощью конкретных информационных технологий.

Первый уровень измерителей эффективности функционирования цепи поставок.

SCOR Уровень 1 (выполнение доставки, коэффициент удовлетворенности, % совершенных заказов, время выполнения заказа, время реакции в цепи поставок, гибкость произвдства, общие затраты на SCM, Затраты в объеме продаж, ресурсоотдача добавленной стоимости, затраты на управление возвратами, время оборота наличности, запасы в днях поставки, оборачиваемость активов.)

Доп инфо по SCOR

1. make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги);

2. source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;

3. deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;

4. return («возвращать») - операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потоками - с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.

5. plan

SCOR включает:

• все операции с клиентами от ввода заказа до оплаты инвойса;

• все трансакции продукта (физических товаров и услуг) от поставщиков поставщика до клиентов

потребителя, включая оборудование, компоненты, запчасти, сырье, программное обеспечение и т.д.;

• всю маркетинговую деятельность от определения совокупного спроса до выполнения каждого заказа.

SCOR-модель содержит три уровня детализации процесса:

1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.

2. Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию через конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.

3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:

• определения элементов процесса,

• входящей и исходящей информации элементов процесса,

• измерителей функционирования процесса,

• лучшей практики, там, где это возможно,

• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,

• систем и инструментов.

22. Управление логистическими затратами как средство повышения конкурентоспособности предприятия Основные затраты, связанные с деятельностью логистической инфраструктурой.

23. Развитие аутсорсинга логистических услуг в России, Роль и место аутсорсинга логистических услуг в формировании логистической системы.

Тенденции развития рынка логистического аутсорсинга в России

• Появятся логистические операторы с охватом большей части территорий страны, выход большего числа логистических операторов в регионы;

• Промышленные и торговые компании постепенно перейдут от интенсивного к экстенсивному росту, а значит, больше внимания будет уделяться издержкам производства и качеству продукции и услуг;

• При стабилизации послекризисной ситуации в стране расширяется горизонт планирования и появляется тенденция к увеличению сроков партнерских соглашений между компаниями;

• Наблюдается общемировая тенденция к консолидации усилий на профильном бизнесе, поэтому логистические функции будут активнее передаваться на аутсорсинг;

• Вступление России в ВТО приведет к ужесточению конкуренции на всех рынках страны, что заставит отечественные компании искать способы повышения своей конкурентоспособности;

• Р асширение комплекса логистических услуг, прежде всего, за счет интегрирующих и координирующих функций.

Ключевая проблема стратегического планирования в логистике «Make or Buy»

Концепция ТСO (общих издержек) предполагает, что:

• Целью компании должно быть сокращение общих затрат на все виды логистической деятельности, а не оптимизация каждого изолированно;

• Снизить общие издержки можно только если рассматривать логистику как интегрированную систему;

• Все логистические издержки компании взаимосвязаны и взаимовлияют друг на друга;

• Уровень логистических издержек тесно связан с уровнем обслуживания потребителей;

Изменение одной статьи расходов на логистику влечет за собой изменение общего финансового результата компании;

Состав общих затрат для решения «Покупать услуги»

Состав общих затрат для решения «Делать самому»

Тарифы на услуги логистических посредников; Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков логистических услуг; Трансакционные издержки по поиску возможных логистических посредников и установлению с ними деловых контактов; Трансакционные издержки на поиск и получение информации о тарифах на логистические услуги и структуре цен у разных логистических посредников; Затраты, связанные с анализом качества логистического сервиса у разных поставщиков; Затраты на заказы, планирование и контроллинг деятельности логистических посредников, управленческие расходы; Непредвиденые расходы, ущербы и затраты, связанные с учетом рисков при работе с логистическим контрагентом.

Затраты на формирование собственной логистической инфраструктуры; Расходы на поддержание собственной операционной логистической деятельности; Административно –управленческие (планирование, контроллинг логистики), транзакционные (обработка информации о рынке лог. услуг, поиск контрагентов) и накладные расходы службы логистики, зарплата управленческого персонала; Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при осуществлении операционной логистической деятельности. Упущенные продажи.

24. Система контроллинга логистики. Особенности её проектирования и реализации для российских предприятий.

• СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (KPI)

• БЕНЧМАРКИНГ – УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ

• ГЕНЕРИРОВАНИЕ ОТЧЕТНЫХ ФОРМ

• СИСТЕМА МОНИТОРИНГА И ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКИ

• АНАЛИЗ «РАЗРЫВОВ» KPI И РЕГУЛИРОВАНИЕ

• СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1. Доскональное изучение конкурентов — тоже чрезвычайно сложная задача. Теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п.

Получение данных о конкурентах в российских условиях наталкивается на серьезные препятствия вследствии отсутствия стандартизированной отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированности российских компаний одной от другой, от окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны. Поэтому о стратегическом позиционирование компании по сопастовимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится.

Решить данную проблему можно двумя способами:

• Установить стандарты KPI на основе предыдущий значений показателей. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сранению с другими ( этот вариант подходит для компаний безусловных лидеров в своей отрасли);

• Проведенеи бенчмаркинга по сравнению с западными компаниями. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес среде и зачастую имеют не сопоставимые с нашими компаниями ресурсы.

• Взглянуть на компанию с точки зрения потребителя, однако фокус на клиента можно использовать только для показателей логистического сервиса. Такая фокусировка может оказаться вообще тупиковым вариантом, тк клиент всегда ждет от логистики идеально выполненого закаказа.

Вывод: для использования бинчаркинга в контролинге необходимо прежде всего повышать открытость российского бизнеса, внедрение стандартов отчесности по логистическим показателям, использование информационной поддержки процедур контролинга.

2. Противоречия ССП

ССП требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации.

Чтобы компания развивалась в соответствии со своей стратегией, должны быть выполнены следующие условия:

• каждая из подсистем управления вносит свой вклад в реализацию стратегии;

• каждая из систем управления служит источником информации для ССП;

• ССП, в свою очередь, способствует успешному функционированию других подсистем.

Основной ошибкой при применение карты сбалансированных показателей является применение ее как еще одного, пусть более точного, измерительного инструмента. При этом забывают, что прежде всего карту сбалансированных показателей необходимо использовать как средство лучше артикулировать стратегию, и уже затем решить, измерение каких именно показателей важно для ее осуществления. Другая серьезная ошибка заключается в том, что доступ к информации, полученной в результате применения карты сбалансированных показателей, ограничивается только высшим менеджментом. В результате утрачивается одно из главных преимуществ этого метода: возможность информировать рядовых сотрудников о стратегии организации, сделать так, чтобы они лучше понимали, в чем состоят ее цели и задачи. Таким образом, основные ошибки – это использование измерений, не имеющих отношения к целям организации, и неспособность довести информацию до сотрудников. Кроме того, руководители могут, собирая информацию по нефинансовым показателям, тем не менее, не учитывать эту информацию при реальном управлении организацией. Вместо этого они полагаются только на краткосрочные финансовые показатели, хотя другие показатели тоже измеряются.

3. Тенденции в разработках складского хозяйства и его влияние на чистую прибыль

Строительство крупных складских комплексов с высотой от 12 метров, пролетом не менее 24 метров, с рампой внутри складского здания и технически оснащенным ПРФ. В зависимости от функционального назначения склада и стоящих перед ним задач современные склады предполагают высокий уровень механизации (70%) или автоматизации всего процесса грузопереработки.

+ Для механизации ПРФ применяются уравнительные площадки доклевеллеры со стандартным отклонением 300 вверх и вниз от уровня рампы. Его стандартная ширина от 1750 до 2250 мм. По 150 мм с каждой стороны. Минимальная ширина кузова 2400, т.е. не более, чем 2100.

Свободное место под доклевеллером – «почтовый ящик». 3000 мм – ширина почтового ящика для откидных платформ. Длина – минимум 2400, высота 400.

25. Методы установления стандартов KPI логистики в разрезе вариантов проведения бенчмаркинга. Барьеры использования бенчмаркинга в российских условиях.

Установление стандартов KPI на основе процедуры бенчмаркинга:

1. фокус на лидера

2. использование лучшей практики

3. оценка ближайших конкурентов

4. анализ среднеотраслевых показателей

5. фокус на клиента

6. установление стандартов от достигнутого уровня

7. использование эталонной модели

8. фокус на зарубежные компании

Проблемы: Непрозрачность информации. Большинство компаний – «черный ящик». Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.

Первые пять – проблемы в связи с закрытостью компаний и отсутствии стандартизированной отчетности по показателям логистики. Есть два варианта – сравнивать с самим собой (только для лидера), либо с зарубежными компаниями – они работают в другой среде. Фокус на клиента можно использовать только для сервиса, а также клиент всегда ждет идеальной логистики.

Для использования бенчмаркинга необходимо повышать открытость, внедрять унифицированные отраслевые формы отчетности по логистическим показателям и использовать информационную поддержку процедур контроллинга.

3. Логистические центры в России, виды, актуальность создания, пример проекта.

Логистические центры – основной элемент региональной транспортно-логистической системы.

Логистический центр – структура, объединяющая несколько компаний, осуществляющих логистическую деятельность в определенном регионе. ЛЦ предоставляет участникам оборудованиеи сервис, необходимые для осуществления подобной деятельности.

Концепция ЛЦ основывается на эффекте синергии, при котором объединение усилий нескольких участников позволяет добиваться увеличения эффективности логистических решений.

Особенность – предлагают всесторонний сервис множеству логистических организаций. Еще одна особенность – интермодальность. ЛЦ – это узел, в котором происходит перевалка груза с одного вида транспорта на другой.

Заинтересованность государственных органов в развитии интермодальных центров продиктована необходимостью сбалансированного развития нескольких видов транспорта. Объединение логистических компаний вокруг точки перевалки грузов обусловлено соображениями эффективности. Пример – морские порты. Так как они расположены в точках перехода между видами транспорта, портовые операторы и ответственные органы власи берутся использовать неизбежную останову грузов для создания на их основе объемов работ и добавленной стоимости, выполняя консолидацию, приемку и товарораспределение по логистическим цепям при сотрудничестве с операторами фидерных судов, железных дорог, автомобильных или речных перевозок с поддержкой средствами EDI.

К омпании-участницы могут быть как собственниками, так и арендаторами. ЛЦ предоставляет доступ к услугам и оборудованию любой компании.Желательно обеспечениевозможности интермодальных перевозок, чтобы управление осуществлялось независимым органом. В Европе требования по экологии и по гармонизации грузовых потоков. Характеристики: расположение на определенной территории (есть и виртуальные), наличие единого органа управления (есть сетевые структуры), интермодальность.

Базовые характеристики: участие нескольких коммерческих компаний; добавление стоимости товара с помощью выполнения логистических операций; наличие эффекта успешной совместной деятельности компаний-участниц (эффект синергии).

Классификация по размеру географической области, которую он охватывает в процессе функционирования: локальные, национальные, международные, глобальные. В зависимости от этого меняется уровень органов власти, поддержка которых необходима.

Основные сервисы: переработка и хранение грузов, перевалка на другие виды транспорта, таможенная очистка и оформление, развеска, упаковка, маркировка, осмотр транспортных средств, ремонт повереждений при транспортировке, регулировка оборадования в соответствии со стандартами, информационное сопровождение.

Удобный способ – создание государственно-частного партнерства, так как большие инвестиции.

Особое значение имеет расположение. Политика МТК способствует развитию ЛЦ. Удобно – на пересечении МТК, т.к. большой объем перевозок.

Информационная поддержка, телематические системы – это дорого. ЛЦ может предоставить такую возможность компаниям и тем самым повысить их конкурентоспособность.

Россия: Государство поддерживает создание мультимодальных логистических центров, однако специалисты отмечают уровень поддержки как очень низкий. Недостаток квалифицированных специалистов, низкий уровень существующих транспортно-складских и информационных технологий, технического оснащения, непрозрачность бизнеса операторов и клиентов.

Способствующие факторы: развитие экономики России, торговых сетей, приход крупных западных компаний, растущий спрос на логистические услуги.

Создание позволит уменьшить диспропорции развития мощностей различных видов транспорта, рационально планировать и организовывать доставку или наладить комплексное транспортное обслуживание клиентов, расширить перечень оказываемых услуг и повысить их качество.

Цель создания – формирование эффективной системы мониторинга, анализа и регулирования регионального рынка транспортно-логистического сервиса.

Свияжский ММЛЦ — это первый транспортный узел, который разработан при поддержке федерального центра с привлечением частных инвестиций, реализуется на условиях государственно-частного партнерства.

Будущий крупный логистический узел имеет выгодное расположение на пересечении железнодорожных, автомобильных и водных путей. Он также расположен по маршруту перспективного транспортного коридора «Западная Европа — Россия — Казахстан — Китай».

Улан-Удэ. создать на базе улан-удэнского аэропорта крупный логистический центр. В нем будут сходиться и расходиться потоки грузов, которые перевозятся самолетами, автомобильным и железнодорожным транспортом. Для этого на территории аэропорта Байкал построят крупный грузовой терминал, который не будет уступать по размерам подобным терминалам в московских аэропортах.

Таким образом, по замыслу топ-менеджмента «МЕТРОПОЛя» столица Бурятии станет крупнейшим перевалочным пунктом в Восточной Сибири, который будет обслуживать потоки грузов из Монголии и Китая.

СТРОиТельСТвО мульТимОдальнОгО ТРанСПОРТнО-лОгиСТичеС кОгО кОмПлекСа в гОРОде Тюмени. Участок расположен в непосредственной близости от Транссибирской магистрали, международного аэропорта «Рощино», на пересечении общегородской магистрали и будущего 2-го окружного кольца г. Тюмени.

26. Проблемы расчёта показателя общих логистических затрат и его применение для оценки эффективности логистики фирмы.

Общие логистические издержки являются метрикой эффективного функционирования логистики, наряду с параметрами качества логистического сервиса; длительностью логистических циклов; производительностью логистической инфраструктуры и эффективностью использования активов (запасы)

Общие логистические издержки - Суммарные затраты, связанные с комплексом функционального лог. менеджмента и администрируемые лог. системой (Затраты на выполнение логистических операций и функций; Затраты на логистическое администрирование; Ущербы от логистических рисков; Затраты на иммобилизацию средств в запасах).

Наибольшую долю в лог издержках занимают затраты на упр-е запасами (20-40%), трансп расходы (15-35%), расх на администр-управленч ф-ции (9-14%).

Использование общ лог издержек в качестве ключевого показателя при формировании лог стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных след причинами:

1. Неспособностью действующей системы бух учёта и статистической отчётности выделить многие составляющие лог издержек;

2. Наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнёров в ЛС и даже между структурными подразделениями

3. Отсутствием методов расчёта ущёрбов от лог рисков

4. Затраты связанные с иммобилизацией средств в запасах неправильно учитываются службой финасов, т.к. они могут учитывать их по усредненной цене или, например, по методу ФИФО, что может занизить или завысить реальный объем замороженных средств.

27. Сравнительная характеристика концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок. Условия их эффективного функционирования. Особенности взаимодействия поставщика и потребителя

28. Развитие организационных структур управления логистикой при повышении уровня интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок.

29. Процедура и критерии выбора решения «инсорсинг/аутсорсинг» при построении логистической системы. Проблема «инсорсинг / аутсорсинг» транспортировки в компании.

30. Распределение функций между смежными службами торговой компании и их информационное взаимодействие при разработке системы управления товарными запасами.

31. Формирование цепей поставок и связанные с этим процессом новые требования к услугам транспортных компаний. Критерии выбора способа транспортировки (вида транспорта).

32. Выполнение перевозок в международных транспортных коридорах. Функции мультимодального транспортного оператора.

33. Сравнительные логистические характеристики различных видов транспорта. Оптимизация процедуры выбора вида транспорта

Основной критерий выбора вида транспорта – экономическая целесообразность и техническая возможность обеспечить транспортировку конкретного груза в срок и без потерь.

Каждый вид транспорта имеет конкретные особенности с точки зрения логистического менеджмента, достоинства и недостатки, определяющие возможность его использования в ЦП.

Вид транспорта	Достоинства	Недостатки
ж/д	Высокая перевозная и пропускная способность. Не зависит от климатических условий, времени года, суток. Высокая регулярность перевозок. Относительно низкие тарифы; значительные скидки для транзитных отправок. Высокая скорость доставки грузов на большие расстояние свыше 1500км.	Ограниченное число перевозчиков (естественная монополия). Большие капитальные вложения в производственно-техническую базу. Высокая материалоемкость и энергоемкость перевозок. Недоступен в конечных точках продаж(потребления). Недостаточно высокая сохранность груза.
Морской	Возможность межконтинентальных перевозок. Низкая себестоимость перевозок на дальние расстояния. Высокая провозная и пропускная способность. Низкая капиталоемкость перевозок.	Ограниченная география перевозок. Низкая скорость доставки. Зависит от географических, навигационных и погодных условий. Малая частота отправок. Жесткие требования к упаковке и креплению грузов. Необходимо создавать сложную портовую инфраструктуру.
Внутренний водный (речной)	Высокие провозные возможности на глубоководных реках и водоемах. Низкая себестоимость перевозок. Низкая капиталоемкость.	Ограниченность географии перевозок. Низкая скорость доставки. Зависит от неравномерности глубин рек и водоемов, навигационных условий. Сезонность. Недостаточная надежность перевозок и сохранность груза.
Авто	Высокая доступность. Возможность доставки груза "от двери до двери". Высокая маневренность, гибкость, динамичность. Высокая скорость доставки. Возможность использовать различные маршруты и схемы доставки Высокая сохранность груза. Возможность отправки груза мелкими партиями. Широкие возможности выбора наиболее подходящего перевозчика.	Низкая производительность. Зависимость от погодных и дорожных условий. Относительно высокая себестоимость перевозок на большие расстояния. Недостаточная экологическая чистота. Срочность разгрузки. Возможность хищения груза и угона автотранспорта.
Воздушный	Наивысшая скорость доставки груза. Высокая надежность. Наивысшая сохранность груза. Наиболее короткие маршруты перевозок.	Высокая себестоимость перевозок, наивысшие тарифы. Высокая капиталоемкость, материало- и энергоемкость перевозок. Зависимость от погодных условий. Ограниченная географическая доступность.
Трубопроводный	Низкая себестоимость. Высокая производительность. Высокая сохранность груза. Низкая капиталоемкость.	Особые виды грузов (газ, нефтепродукты, эмульсии сырьевых материалов). Транспортировка только больших объемов грузов.

По форме организации судоходства морской вид транспорта делится на

1. Линейное (регулярное, заранее публикуемое расписание, постоянный оборот судов, одинаковые условия для всех грузовладельцев, выгодно для относительно небольших партий груза)

2. Фидерное (специальные лини для сбора мелких партий грузов из небольших портов и доставка в крупные порты)

3. Трамповое (без расписания, режим работы судна определяется договором между судовладельцем и грузовладельцем, для однородных массовых и крупнотоннажных грузов)

Оптимальная система выбора вида транспорта для системы доставки (как я понимаю надо говорить про методы рейтинговой оценки и аналитической иерархии)

Критерии при выборе вида транспорта:

1. Затраты на транспортировку

2. Время транзита (доставки груза)

3. Надежность и безопасность

4. Затраты (ущерб), связанные в запасами в пути

5. Мощность и доступность вида транспорта

6. Продуктовая дифференциация

Методы выбора вида транспорта

Метод рейтинговой оценки

1.2.1. Выявить ключевые критерии и их удельный вес оценки того или иного перевозчика/вида транспорта

• Цена перевозки – вес1

• Надежность перевозки – вес2

• Скорость доставки – вес3

• Сохранность груза…

• Возможность online отслеживания…

• Гибкость перевозчика…

• Репутация…

Сумма весов = 1

1.2.2. Выявить данные в соответствии с критериями оценки по каждому столбцу из представленных в списке потенциальных перевозчиков

1.2.3. Согласно методике рейтинговой оценки рассчитать рейтинги потенциальных перевозчиков

Выбираем n-бальную шкалу

Критерии	Перевозчик1		Перевозчик2		Перевозчик3
Вес1	Балл1	Вес1*балл1	Балл1	Вес1*балл1		Балл1	Вес1*балл1
Вес2	Балл2	Вес2*балл2	Балл2	Вес2*балл2		Балл2	Вес2*балл2
Вес3	Балл 3	Вес3*балл3	Балл 3	Вес3*балл3		Балл 3	Вес3*балл3
…		Сумма1		Сумма2			Сумма3

1.2.4. Проанализировать результаты рейтинговой оценки и выбрать оптимального (с максимальной суммой) перевозчика

Метод аналитической иерархии, основан на парных сравнениях альтернативных вариантов по различным критериям с использованием девятибалльной шкалы и последующим ранжированием набора альтернатив по всем критериям и целям. Взаимоотношения между критериями учитываются путем построения иерархии критериев и применением парных сравнений для выявления важности критериев и подкритериев. Метод имеет ограничение на количество одновременно сравниваемых альтернатив (не рекомендуется больше 9). Это связано с установленным психологами фактом, что обычному человеку трудно осуществлять рациональный выбор, если число объектов выбора превышает 7 ± 2.

Этап 1.Определение причинно-следственных связей в структуре принятия решения (иерархии) (уровень цели - уровень критериев – уровень альтернатив). Если фактору i при сравнении с n присваивается одно из приведенных выше значений, то фактору n по сравнению с i присваивается обратное значение (1/значение).

Этап 2.Оценка весомости критериев W= /

P_i – оценки критериев по шкале относительной важности

Этап 3. Контроль правильности сравнения факторов

Показатель согласованности ПС=∑ (W_i* )

Индекс согласованности ИС = ПС-1/(n-1)

Отношение согласованности ОС = ИС/СИ (случайный индекс, выбираемый из усл таб.)

Если ОС <0,1, то оценки не имеют существенных противоречий и можно приступать к расчетам

Этап 4. Расчет оценок при сопоставлении конкурсных заявок (поставщиков) по каждому критерию (число таблиц = число критериев)

Э тап 5.Расчет интегральных оценок (по вертикали-критерии, по горизонтали – поставщики. Итого)

Метод доминирующих характеристик. Метод требует сосредоточения на одной выбранной характеристике как основе для последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие... Преимущество этого метода - простота, а недостаток - отсутствие внимания к остальным факторам.

34. Характеристика деятельности основных логистических посредников в транспортировке грузов. Алгоритм оптимизации выбора перевозчика/экспедитора.

35. Достоинства и недостатки передачи снабженческой деятельности фирмы службе логистики.

36. Концепция Supply Chain Management (управление цепями поставок) как развитие интегрированной логистики. Особенности организационной структуры управления компании при интегрированной логистике и УЦП.

37. Распределение функций между смежными службами производственной компании и их информационное взаимодействие при осуществлении процесса снабжения организации материальными ресурсами.

38. Влияние показателей состояния запасов на рентабельность активов компании. Основные пути повышения эффективности использования логистических активов.

39. Выбор методов планирования (прогнозирования) потребности в запасах, в зависимости от вида деятельности компании.

40. Риски процесса управления запасами и управление ими в интегрированных логистических системах. Методы уменьшения логистических рисков, связанных с запасами, в условиях неопределенности внешней среды.

Риски поддержания и создания запасов разделяются на две группы:

 Риски, связанные с содержанием запасов;

 Риски, связанные с ошибками в управлении;

К рискам, связанным с содержанием запасов относятся порча, потеря, моральное старение и кража.

Порча обуславливается утратой качества и ценности продукции в результате истечения срока годности, повреждений во время хранения, перевозки. Обеспечение надлежащих условий хранения и перевозки, позволит компаниям существенно сократить свои издержки, связанные с порчей товара. Так как при порче товара компания несёт дополнительные издержки, не только связанные с потерей потребительской ценности товара, но и издержки, связанные с уничтожением продукции.

Обеспечение безопасности хранения для предотвращения рисков, связанных с кражей продукции - одна из важных задач компании. Для того, чтобы уменьшить естественную убыль продукции, важно учитывать химические свойства продукции и создавать все необходимые условия для хранения такой продукции.

Ввиду сокращения жизненного цикла продукции и стремлению компаний как можно чаще выводить на рынок новые модификации продукции, потери, связанные с моральным устареванием продукции (затраты на уничтожение запасов устаревшей продукции, а также вывод ее из сети распределения) на сегодняшний день становятся все более значимой статьей затрат для многих компаний.

К рискам, связанным с ошибками в управлении, относятся риск появления дефицита и риск повышения уровня запасов и образования неликвидов.

Основная идея (на мой взгзляд) – это то, что риски распределяются м/д участниками.

Концепции/технологии

QR – логистическая координация м/ритейлером и оптовиками с целью улучшения продвижения товаров в сетях в ответ на изменение спроса.

Концепция ECR (Efficient Consumer Response) состоит в оптимизации цепи поставок совместными усилиями производителей, поставщиков и предприятий розничной торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара, увеличения прибыли, оптимизации складских операций, ценовой политики, ассортимента и улучшения качества обслуживания конечного потребителя.

SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)

CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование

VMI – потребитель обменивается информацией с поставщиком, поставщик управляет запасами, а так же планами по маркетинговой деят-ти.

41. Сравнительный анализ классических моделей и методов управления запасами в цепях поставок. Показатели состояния запасов и их характеристика.

42. Проектирование систем управления запасами с позиций интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок

43. Способы оптимизация параметров управления запасами на предприятиях различных сфер бизнеса. Проблемы оптимизации размера заказа в практике отечественных компаний.

44. Классическая модель оптимального размера заказа и ее модификации применительно к компаниям различных сфер бизнеса

45. Актуальность формирование складской сети для различных сфер бизнеса. Влияние изменений логистических стратегий компании на формирование складской сети. Приведите примеры

46. Зависимость проектирования складской сети от стратегии компании Формирование складской сети для производственной компании при обслуживании предприятий оптовой торговли.