2 Этапы развития корпоративного планирования.

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпо­ративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планиро­вание, стратегическое планирование и, наконец, стратегический ме­неджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, осо­бенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руково­дители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы разви­тия своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансо­вой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направ­ленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закры­тая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых мето­дов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и струк­тура затрат.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов ха­рактерными условиями хозяйствования американских компаний яв­лялись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Долгосрочное планиро­вание основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономичес­кая обстановка во многих промышленно развитых странах существен­но изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с ко­торыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланирован­ные результаты функционирования. В системе стратегического планирования отсут­ствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изуче­ния будущего методом экстраполяции. Во главу угла стратегического планирования по­ставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство кор­пораций по всему миру начали переход от стратегического планиро­вания к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование пред­приятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития