20. Неформальные и формальные группы.

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. При этом группа оказывает на него огромное влияние.

Не существует стандартного определения малой группы, т. к. это очень гибкое явление. Но можно дать описание этому явлению, рассмотрев характерные особенности малой группы.

Малая группа (в дальнейшем - группа) - это относительно обособленное объединение людей, которые

• часто взаимодействуют друг с другом;

• определяют себя как члены одной группы;

• разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;

• участвуют в единой системе разделения ролей;

• идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;

• воспринимают группу как источник удовлетворения;

• находятся в кооперативной взаимозависимости;

• ощущают себя как некое единство;

• координируют действия по отношению к среде;

• способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.

Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Итак, люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:

• формальные;

• неформальные.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.

Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.

Основные причины вступления в неформальную группу.

1. Принадлежность.

Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.

2. Помощь.

Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия.

3. Защита.

Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых.

4. Общение.

В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.

5. Симпатии, дружеское общение.

Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.

Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

21. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ КОМАНДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КЛАССИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ Предмет классической организационной теории — распределение элементов процесса труда между подразделениями, отделами, должностями и индивидами, которым назначается соответствующий объем обязанностей. Данное распределение осуществляется посредством разделения труда (создание уровней ответственности и функциональных единиц) и делегирования (назначение заданий, полномочий и обязанностей), в результате чего формируется иерархия управления, которая может быть представлена в виде организационной диаграммы (см. рис. 14.1, на котором изображена простая организация, состоящая из четырех уровней управления и девяти операционных единиц). Операции и структура управления каждой организации имеют специфические особенности. К примеру, некоторые менеджеры, в сравнении с коллегами делегируют подчиненным большие полномочия. Одно из проводимых исследований (анализ де- (Стрелки показывают направление пин-связей) Источник: Rensis Likert, New Patterns of Management, New York: McGrawHill Book Company, 1961. Рис. 14.1. Концепция пин-связей Р. Лайкерта ^ Глава 14. Команды и их создание 321 ятельности страховой компании) позволило выделить ряд факторов, воздействующих на повышение уровня делегирования (в частности, уровень взаимопонимания между начальником и подчиненными, степень нагрузки менеджера). Уровень делегирования полномочий возрастает в тех случаях, когда менеджеры уверены в том, что подчиненные обладают необходимой для принятия решений информацией, а их последствия не несут высоких рисков для деятельности организации. Классическая организационная структура имеет как достоинства, так и недостатки. Например, организационная структура может как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Классическая структура нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий (поддержка специалистов, ресурсы, безопасность и условия труда). И в то же время ее «ахиллесова пята» — низкий уровень психологической поддержки. Отсюда возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей как выполнение рабочих заданий, так и психологическую поддержку. ^ МЕНЕДЖЕРЫ КАК ПИН-СВЯЗИ Корректное проведение разделения труда и делегирования приводит к формированию затейливой сети взаимоотношений, объединяющей сотрудников в работающую «как часы» организацию. На каждом ее уровне оперируют функциональные команды, взаимодействующие с вышестоящим и нижестоящим уровнями иерархии. Данная структура получила известность как концепция пин-связей (см. рис. 14.1). Имеется в виду, что каждый из менеджеров организации выступает как один из пин-связей*, поддерживающий коммуникации своей группы с организацией в целом. В том случае, когда все пины связи функционируют без сбоев, организация работает как единое целое. Если менеджеры воспринимают себя как пин-связи, объединяющие и обслуживающие всю организацию, эффективность их деятельности существенно возрастает. Процессы формирования подобного отношения осложняет распространенная практика ответственности (и соответственно уровня вознаграждения) менеджеров исключительно за результаты возглавляемых ими единиц управления. И тем не менее восприятие сотрудниками менеджеров как общеорганизационных пин-связей способствует как повышению производительности управленческой единицы, так и возрастанию эффективности организации в целом. Современная теория менеджмента призывает к уменьшению числа уровней управления организацией и расширению практики делегирования полномочий. В большинстве случаев «страдают» прежде всего представители средних уровней управления компаний. Широкое распространение получила практика устранения «стен» между функциональными единицами в рамках организации «без границ». Дальнейшее развитие организационной теории и практики происходит в направлении повышения гибкости систем, адаптации к условиям внешней среды, что во многом определяется как изменениями в системе социальных ценностей, так и переосмыслением значения (повышение роли) горизонтальных связей командных цепочек. * Пин-связь (пин-соединение) — термин заимствован из радиоэлектроники, обозначает способ связи элементов сетей посредством специальных контактов — пинов. Введен в научный оборот Р. Лайкертом. 322 Часть 5. Групповое поведение ^ СИТУАЦИОННОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Эффективная деятельность организации в условиях непрерывно изменяющихся условий внешней среды предполагает быструю адаптацию к ним организационных структур и процессов, что определяет возрастающее значение ситуационного организационного проектирования. Выбор организационных структур во многом определяется такими факторами, как стратегия организации, ее технологии, размеры и предпочтения высшего руководства. Данные обстоятельства предполагают фундаментальные изменения традиционной организационной теории, в соответствии с которой организационные структуры могут оставаться неизменными в течение относительно длительных периодов времени. МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЧЕСКИЕ ФОРМЫ. Одним из первых посвященных ситуационному организационному проектированию научных трудов стала работа Тома Бернса и Джорджа Сталкера, в которой исследователи проанализировали различия механистической и органической организаций ³. Традиционная иерархическая организация основывается на механистических организационных формах, когда под руководством менеджеров определенного уровня управления сотрудники специализируются на многих видах деятельности. Более высокие уровни менеджмента наделены большей властью и влиянием, которые сконцентрированы на вершине управленческой пирамиды, осуществляющей руководство деятельностью организации в целом. Механистическая организация характеризуется тщательным планирование процесса труда, конкретными рабочими заданиями, жестко определенными ролями и формальными коммуникативными потоками вдоль иерархических линий. Вся структура организована подобно четко функционирующему механизму и включает множество характеристик бюрократии. Для органических организаций характерна большая гибкость и открытость, когда задачи и роли задаются менее жестко, что позволяет сотрудникам адаптироваться к требованиям ситуации. Коммуникации осуществляются в различных направлениях, инструкции и решения руководства уступают место информации и рекомендациям. Полномочия и влияние определяются не столько должностью индивида, сколько его возможностями решить проблему. Процесс принятия решений децентрализован и разделяется между несколькими уровнями иерархии и различными функциями. Т. Бернс и Дж. Сталкер доказали, что в определенных ситуациях (четко определенные задачи, стабильность технологий, рынков, других факторов внешней среды) наиболее эффективны механистические формы организации. Кроме того, они в наибольшей степени отвечают установкам сотрудников, предпочитающих рутинные задачи, не желающих брать на себя ответственность за управленческие решения, избегающих неопределенности. Развитие современного общества и производства определяет выход на первый план органических форм, наиболее эффективных в условиях динамичной внешней среды, предполагающей постоянные организационные изменения. Органическая организация адекватна неопределенным задачам, отвечает потребностям стремящихся к автономии, открытости, разнообразию сотрудников. Все шире распространяется мнение о том, что органические организационные формы должны быть основаны на командной работе, способной обеспечить так необходимую современным компаниям гибкость. Глава 14. Команды и их создание_______________________________________323 Ситуационный подход допускает возможность использования различных принципов организации подразделений в соответствии с задачами, которые они призваны решать, когда, к примеру, отдел исследований и разработок имеет органическую структуру, а основное производство — механистическую.