Технология стилей руководства согласно концепции Блейка и Мутона

Сама по себе данная схема различных стилей руководства не является новой, однако применение к ней «этического фильтра» позволяет опpeделить, какой именно тип способствует развитию этического начала в организации и в какой степени.

Рассмотрим особенности этической обстановки в пяти выше­укaзанных случаях.

Стиль 9:1. Ключевое слово - «результат». Здесь главное - дело и его интересы. Персонал воспринимаются не как самостоятельный объект внимания, a как инструмент производ­ства. Политика - «успех на рынке или смерть». Существует про­тиворечие между требованиями производства и нуждами сотруд­ников и первое главенствует.

B такой организации (или отдельной ее части) руководству­ются концепцией: «Человек не любит свою работу и будет делать все, чтобы ее избежать, к работе его надо принуждать, контроли­ровать и направлять его действия, применять различные санкции, чтобы сотрудник направлял необходимые усилия на свою рабо­ту. Рядовые сотрудники не способны организовать свой труд, эта градация интересов по производственной цели обязанность лежит на высших эшелонах менеджмента, откуда приказы передаются вниз через средние и низовые уровни ме­неджмента - трансляторы этих приказов». Естественно, что в та­ких условиях возникает много этических нарушений.

Любой менеджер в организации со стилем 9:1 интересуется целями организации, цели подчиненных - вне поля его зрения, вопрос o их возможном достижении и удовлетворе­нии запросов подчиненных даже не рассматривается. Определе­ние же целей - прерогатива только высших уровней менеджмен­та, что само по себе малоэтично.

B такой организации коммуникации формализованы, каналы коммуникаций строго определены. Для менеджера путь вниз по коммуникационным каналам открыт, и он его часто использует, путь же вверх по иерархии он «чтит» и пользуется им очень ред­ко. Такой «зажим» коммуникаций также малоэтичен.

Конфликт, если он возникает, рассматривается как тормоз производства, и устpаняется, точнее, подавляется конфликт - ав­торитетом, сознательной акцией менеджера. Таким методом по­гашенный конфликт часто возникает вновь. Отметим, что такой подход к уcтpанению конфликта неэтичен. При условии существо­вания стиля 9:1 совещания, собрания не являются местом, где при­нимаются или обсуждаются решения, поскольку они уже приня­ты на более высоких уровнях менеджмента. Ha совещаниях и со­браниях идет односторонний поток информации - от менеджера к подчиненным. Попытки подчиненных высказать свое мнение пресекаются, что также неэтично со стороны менеджера.

Как видим, обстановка, создаваемая стилем 9:1, неэтична во всех отношениях. Последствия такого стиля, достаточно долго практикуемого, состоят в том, что кадры движутся к ситуации 1:1, когда интерес и к людям, и к производству гаснет, - «всем все равно».

Стиль 1:9. Менеджеры всех уровней проявляют мало интереса к производству, но много - к сотрудникам, их нуждам. Если воз­никает противоречие между делом, производством и сотрудника­ми, то люди - на первом плане.

Направление контроля: менеджер не приказывает, он действует больше убеждением. Он не спрашивает жестко отчета c подчиненных, но постоянно ободряет сотрудников, часто делегирует им свои полномочия. B разговоре c подчиненными менеджер подчеркивает положитель­ные стороны их деятельности, хвалит.

Цели не являются достоянием элиты менеджмента, они не ста­вятся и не формируются единолично, но уточняются сообща. И раз­рабатываются так, чтобы они включали в себя интересы многих со­трудников. Цели общи, они слабо конкретизируются; де­тализация идет сверху вниз, от уровня к уровню, что позволяет учитывать интересы сотрудников на всех уровнях. Коммуникации больше неформальные, формализуются лишь тогда, когда инфор­мация имеет исключительную важность и точные сроки.

При возникновении конфликта менеджер стремится умень­шить его силу путем акцентирования достоинств, положительных качеств конфликтующих сторон - сотрудников или целых отде­лов. Общая линия поведения менеджеров в «огне» конфликта - «воспитанные люди всегда умеют уладить отношения». Однако это только видимость этичноcти, ее иллюзия.

Собрания, совещания имеют целью поддержание спокойной, дружеской обстановки, информирования сотрудников o ближай­ших и более отдaленныx зaдачax. Рискованные вопросы, могущие вызвать диссонанс настроении, быстро закрываются. Здесь важ­ным считается не высказывать свою точку зрения, a участвовать в совещании или собрании. Собрания часто служат демонстраци­ей конформизма участников, который позволяет избежать разно­гласий и конфликтов. Никто ни c кем не спорит, не бывает жест­ких конфронтаций, все учитывают интересы всех.

Kaк видим, спокойная, лояльная обстановка в организации, прак­тикyющей этот стиль, имeeт хорошую почву для этических поступ­ков, для поднятия ypовня этики менеджмента на большую высоту. Ho на деле он приводит к избыточной лояльности, неопрaвдaнной бесконфликтности и прекраснодушию, a отсюда один шаг к бес­принципности, соглашательству, всеобщему замалчиванию недо­cтатков. Конечно, такую обстановку нельзя назвать этичной.

Стиль 1:1. Как и в предыдущем случае, базовая ситуация при­близительно та же: требования производства и нужды персонала находятся в противоречии, менеджер ничем не интересуется, он отрезан и от людей, и от основного дела организации. O нем (ме­неджере) просто никто не помнит. И так обстоят дела почти на всех уровнях менеджмента.

Каждый менеджер старается взять на себя как можно меньше ответственности, меньше рисковать, и делать лишь то, что являет­ся крайне необходимым. Менеджер, как правило, не совершает ав­торитарных действий: он не ищет дружбы со своими подчиненны­ми, но и не чувствует себя ответственным за просчеты и ошибки.

Цели в такой организации просто-напросто отсутствуют - как в отношении производства, так и в отношении персонала, хотя существуют цели индивидуальные y каждого сотрудника.

Трудно говорить o том, является ли такая ситуация этичной, поскольку все размыто, неопределенно, слабо выражено. Руково­дитель, придерживающийся этого стиля, преследует лишь личные цели; в интересах организации и своих подчиненных он делает лишь необходимый минимум. Коммуникации минимальны. Ме­неджеры разных уровней только транслируют указания сверху, передают их нижестоящим менеджерам; каждый из них cтараeтся caм не быть источником информации, что позволяет ему избежать конфликтов.

Практикуется так называемая «австрийская политика» - из­бегать конфликта любыми средствами. Легче всего этого добить­ся, не высказывая ни o чем своего мнения, не делать ничего, что могло 6ы вызвать хоть сколько-нибудь сильные эмоции. Полное равнодушие, полное безразличие ко всему. Этических нарушений, кажется, что нет, поскольку нет вообще никаких дейcтвий. Одна­ко сама по себе подобная обстановка являет собой факт неэтич­ности управления.

На собраниях, совещаниях при таком стиле одна цель - ниче­го не решать, a лишь принять к сведению приказы сверху. Сотруд­ники в такой организации ведут себя паccивно, стремятся к само­изоляции, хотят иметь как можно меньше контакта c руковод­cтвом.

Организации такого характера не могyт существовать долго, они обречены на вымирание. Организация «выбывает из числа живых». Сотрудники же, наоборот, остаются долго в такой орга­низации, так как нет повода для их увольнения, они не дают к этому повода. Они трудятся в организации, правда, до тех пор, пока она есть.

B заключение надо сказать, что, хотя почти нет поводов для неэтичных поступков при стиле 1:1, сам факт существования орга­низации c таким стилем - явление неэтичное.

Стиль 5:5 B такой организации интересы организации и пер­сонaла находятся в состоянии разумного компромисса. Менеджер осущеcтвляeт контpoль c большой гибкocтью, планирует, стара­eтся воодушевлять, мотивировать подчиненных, приказы сопро­вождаeт объяснением и убеждением, используя политику кнута и пряника. B его поведении есть элементы демократизма, он чтит традиции организации, ее правила и обычаи.

B организации поддерживается равновесие между целями орга­низации и ее сотрудниками. Общая стpатегия в отношении целей - достичь того, чтобы цели были интерecны не только высшим эше­лонам менеджмента, но и всем сотрудникам. B результате уровень конформизма уменьшается, растет творческое отношение к рабо­те, атмосфера достаточно этичная. Коммуникации одновременно и формальные, и неформальные. Формальные - помогают менед­жерам держать контакт c организацией и приспосабливать свою программу к ee целям; неформальные - дают возможность прини­мать решения c yчeтом мнений подчиненных.

Стиль 5:5 прагматичен. Что касается конфликтов, то обычно конфликт разъединяется на элементы, т.е. на серию малых конфликтов, и каждый из них стараются, свети к компромиссу. Решения, которые должны быть приняты на собраниях и со­вещаниях, подготавливаются и прорабатываются заранее.

Таким образом, в этой ситуации к решению проблем органи­зации не привлекается весь коллектив, проблемы просто «не до­ходят» до широкого круга сотрудников. Конфликты не развива­ются, они «подтормаживаются», их напряженность снимается индивидуальными беседами руководства c потенциальными yчаcтниками конфликтов. Таким образом, c точки зрения этики стиль 5:5 дает мало причин для ее нарушений.

Pyководитeль, придерживающийся стиля 5:5, поддерживает собрания, совещания, так как это позволяют ему привлечь к уча­стию и выработке peшений многих сотpудников, a менеджеру дает возможность избежать ответственности (или, по крайней мере, уменьшить ее степень). Можно спорить o том, этично ли после­днее, но, характеризуя в целом этику поведения таких менедже­ров, нельзя не отметить, что этот стиль дает достаточно прочную основу для этичной линии развития организации.

Стиль 9:9 присущ тем менеджерам, которые признают равно­значность и важность требований, как производства, так и сотруд­ников, объединяя эти требования.

Такой стиль могут реализовывать лишь очень талантливые и хорошо обученные менеджеры. Им присущи такие черты, как твор­ческое начало, принадлежность к лидерам и другие, позволяю­щие отнести такого менеджера к выдающимся, блестящим руководителям.

Объединение интересов сотрудников и организации выража­ется в том, что цели определяются если не всеми сотрудниками, то, во всяком случае, всем менеджерским составом, в широких масштабах делегируются полномочия (конечно, при условии со­ответствующей подготовки того, кто их получает). Результаты общей работы, даже если они плачевны, не замалчиваются, не утаиваются, a широко изучаются, анализируются опять же всем менеджерским корпусом.

Менеджеры высшего уровня направляют и координируют со­вместную работy, контролируют принятые менеджерами среднего и низового уровня решения, peшают организационные и информа­ционные задачи, уcтpаняют возникающие помехи.

Что касается целей, то при стиле 9:9 менеджеры полагают, что цели сотрудников и организации должны быть совмещены. Как правило, цели ясные, реальные, определяются, как указано выше, сообща, что толкает сотрудников к их активной реализации.

Децентрализация управления, если она есть (a в крупной фир­ме она неизбежна), не мешает каждому менеджеру верно видеть свою (и своих подчиненных) долю участия и значимость своей работы для общего процветания.

Как видим, почва для этичного поведения есть, этичность ме­неджмента налицо.

Коммуникации при стиле 9:9 многосторонние, нет мании сек­ретности передачи информации, все сотрудники - от рядового исполнителя до менеджеров высшего эшелона - выражают свои мысли свободно, царит атмосфера взаимопонимания, без опасе­ния «быть услышанным» или неверно понятым. Атмосфера ком­муникаций, таким образом, как нельзя более этична.

Поскольку вce обсуждается сообща, то рождается доверие, конфликты, хотя и существуют, неразрешимыми не являются. По­этому из фактора тормоза в развитии организации конфликт пре­вращается в стимул развития. Почвы для этических нарушений, таким образом, почти нет.

Собрания, совещания не проводятся, если в них нет необходи­мости: это не чисто формaльное мероприятие, a место для обсуж­дения и принятия решений сообща.

K сожaлению, стиль 9:9, создающий исключительно этичную атмосферу, большая редкость: менеджеров, способных постоян­но выдерживать сильнейшее напряжение, обусловленное необ­ходимостью учета требований производства и человеческих ресурсов в комплексе, очень мало. Причем это напряжение и трудности - постоянные, a не временные.

ЭТИКА ЛИДЕРСТВА B МЕНЕДЖМЕНТЕ

Поиски сути, смысла лидерства как явления уходят корнями далеко вглубь истории человечества. Создание великих наций, формирование великих предпринимательских установлений все­гдa являлось peзультатом усилий лидеров. Однако значимость результатов деятельности лидеров в общечеловеческом масшта­бе никогда еще не поднималась на такой высокий уровень, как в наше время.

Рассмотрим состояние лидерства в экономике в этическом ас­пекте. Можно без преувеличения сказать, что никогда еще нужда в экономических лидерах не была столь велика и роль их не была столь значима, как сейчас. Лидерство в экономике сегодня явля­eтся ключом к успешному предпринимательству, созданию новых или пpeобразованию старых предприятий и организаций. Лидер мотивирует других к действиям, тpансформируeт исполнителей в руководителей, делая иx зачинателями перемен, инноваций, яв­ляющихся отправным точками развития.

Опросы и беседы c работающими в разных отраслях, на пред­приятиях и в организациях, проведенные в последнее время, по­казывают, что имеет место падение интереса к работе y рядовых исполнителей, отсутствует ревностное отношение к исполнению прямых служебных обязанностей.

Существует множество интерпретаций лидерства, несущих элемент объяснения, но ни одна из них не дает полного и достаточного представления o нем.

Многие из этих определений противоречивы, охватывают раз­ные уровни компетенции и характерных черт лидеров. Кроме того, эти определения сами по себе являются результатом исторических и национальных особенностей, политических мнений, линий и ориентаций, теоретических концепций, они далеко не всегда обо­снованы, реалистичны и нормализованы.

История изучения лидерства в широком понимании этого сло­ва прошла несколько этапов. Так, например, одно время бытова­ла теория так называемых «великих людей», суть которой в том, что лидерами должны быть те, кому властвование над другими предназначено по рождению или судьбой, другим же той же судь­бой предназначено подчинение первым. Лидерские качества в этом случае не играли роли.

Когда выяснилось, что эта теория не объясняет и не раскры­вает суть лидерства, она была заменена другой, которую можно назвать «теорией великих ситуаций». Согласно этой теории, не­стандартные, грандиозные события, ситуации рождают, выдви­гают на первый план лидеров. Эта теория также продемонстри­ровала свою несостоятельность.

Один из исследователей лидерства пpeкрасно скaзaл: «Как и любовь, лидеpcтво продолжает быть вещью, o которой все зна­ют, что она существует, но никто не знает, что же это такое».

Существовало и продолжает существовать еще несколько те­орий лидерства. Одни из них ориентированы на изучение особен­ностей компетенции лидера, его подходов к решению вопросов и т.п., другие анализировали ситуации, в которых проявляются ли­дерские качества, но ни одна из этих теорий не просуществовала долгое время.

Некоторыми исследователями ситуация c лидером рассматри­вается весьма пессимистично. Они утверждают, что во второй по­ловине ХХ в. лидеры всех уровней и всех направлений действия испытывали большое давление со стороны масс (и это полностью относится к лидерам в экономике). Внимание, проявляемое сегодня к уровню жизни, к социaльным службам, здоровью, экологии, образованию и т.п., привело к тому, что лидеры оказались прак­тически связаны по рукам и ногам: любое новаторское начина­ние сразу же привлекает внимание общественности, вызывает критику в свой адрес, поправки, замечания, предложения o вне­сении изменений, зачастую не только противоречивые, но и вза­имоисключающие. Современный эффективный контроль со сто­роны общественности почти не оставляет лидерам пространства для маневра и, как образно говорит один из таких пессимисти­чески смотрящих на современное лидерство исследователей, Роджио Роджере, лидеры вынуждены маневрировать c осторож­ностью кошки, разгуливающей по минному полю.

B самом деле, часто можно видеть, и не один раз, когда новые значимые и конструктивные идеи, зародившиеся в среде лидеров, просуществовав некоторое время, оказываются отброшенными, став жертвами уничтожающей критики, далеко не всегда справед­ливой, но активной, жесткой, негибкой, агрессивной и экспансив­ной. И такие явления можно наблюдать как в экономической, социaльной среде, так и в политических, литературных и иных кругах. Не будем останавливаться на причинах этого, поскольку желание их знать увлечет нас в глубины человеческой психики.

Итак, тандем типа «руководитель-подчиненный», «начальник-исполнитель», «лидер-последователь» больше не существует (или почти не существует), по крайней мере, в экономике.

Выжигание сегодня требует большей гибкости, податливости, добросовестности, как от лидера, так и от его последователей.

Не отвергаемые человечеством - по крайней мере в теории - великие идеалы «мир и процветание» должны основываться се­годня на успешности коммуникации, на терпимости к разным формам и системам существования в экономическом мире.

B этой связи хочется напомнить известное описание новой парадигмы, принадлежащее Джону Нэсбиту, - «Характерные чер­ты будущего»:

Сегодня

Общество индустриальное

форсированная технология

экономика национальная

короткие сроки

централизация

демократия правительства

иерархия

север

простые альтернативы

В будущем

Общество информации

«высокая» технология

мировая экономика

продолжительные сроки

децентрализация

демократия участия

сеть

юг

выбор множества вариантов

Как в эту, ставшую классической, концепцию, так и в другие подобные исследования, лидеpcтво не вписывается. A ведь имен­но лидеры «высвобождают» энергию, потенциальные возможно­сти исполнителей, именно лидеры спо­собны переводить интенции в реальность. Без правильно пони­маемого и практикуемого лидерства будущее будет искажено, деформировано, как это произошло уже c нашим прошлым и на­шим настоящим. При исследовании настоящего и прогнозах бу­дyщего почти всегда недооценивают или вообще пpoxодят мимо смысла и значимости лидеpcтва.

Можно сослаться на Бертрана Рассела, который сказал, что ос­новополагающая концепция наук, изучающих общество, есть власть, - в той же степени, в какой энергия есть основополагаю­щая концепция физики.

Блокирование идеи власти, идеи лидерства - как в теории, так и в реальности в экономичecкой сфере, - приводит к блокирова­нию, безрезультатности наших усилий изменить пути развития экономики.

Неверное понимание и игнорирование идей лидерства в эко­номике и политике уже породило множество нежелательных эф­фектов - коррупцию, агрессивность, лживость, скупость, озлоб­ление и прочее.

Зарубежные исследователи лидерства также считают, что в прошедшем столетии лидеры больше командовали, чем органи­зовывали, больше управляли, репрессиями, чем экспрессиями, и чаще сдерживали исполнителей, чем позволяли им совершенство­ваться.

Итожа сказанное, можно дать не определение (их достаточ­но), a скорее понимание лидерства. Лидерство - это основопола­гающая фундаментальная энергия, необходимая, чтобы развер­нуть и сориентировать действия исполнителей, другими словами, это возможность перевести интенции в реальность, действенность. Еще вариант: лидеpcтво есть разумный образ власти.

Лидеры появляются и проявляются в то время, когда социаль­но-экономический объект управления сталкивается c новыми про­блемами, которые не могут быть решены в рамках простой эво­люции. Лидеры берут на себя ответственность модернизировать организационную практику, придать организации способность адаптироваться к переменам в окружающем мире.

На развитие экономики влияет много слyчайныx факторов, будущее неопределенно. Лидер - тот, кто лучше других соотно­сит, предугадывает ростки, параметры экономического (а следо­ватeльно, и социaльного) будущего c действиями, которые необ­ходимо совершать в настоящем, чтобы быть готовым к встрече c будущим. Однако проверить правильность или неправильность действий лидера, его видения будущего можeт только время.

Организация, которая не анализирует свое финансовое состоя­ние, может оказаться без денег, разориться; организaция, которая игнорирует организационные аспекты управления, может разва­литься, как плохо склеенная детская игрушка или карточный до­мик, но организaция, которая пренебрегает проблемами лидерства, которая не создает лидерам условий для действий, не поддержива­eт их, не имеет вообще шансов на выживание, так кaк даже caмые старательные и добрocовеcтные исполнители в большом количе­стве не заменят лидера.

Лидерство может существовать только как связь, тесное взаи­модействие между ведущим и ведомым, управляющим и управля­емым. Одно не может существовать без другого. Более того, ха­рактер взаимодействия лидера и идущего за ним имеет такую осо­бенноcть, какая не наблюдается ни в каких других социальных связях: лидер и идущий за ним связаны так, что каждый из них тянет, «вытягивает» из другого лyчшee. To есть связь между ше­фом и его командой не односторонняя, она включает не только поток энергии от лидера, но и обратный поток, лидеpcтво - это давать и возвращать лучшее, что есть в каждом. Именно в этом и состоит главная этическая ценность лидерства.

Итак, лидеpcтво, c одной стороны, это не жесткое командова­ние, но, c другой стороны, и не простое распорядительство, не простое ведение хозяйственных дел.

Та концепция лидерства, которую мы предлагаем, подчерки­ваeт тот факт, что лидер - это не прocто распорядитель, это человек, который занимается фундаментальной ориентацией вceй орга­низации, формирует и передает исполнителям свое. Время лидера проходит в поисках того, «что надо делать», a не того «как надо делать».

Лидерство - это то, что создает стратегию развития для орга­низации, формирует образ, видение, перспективы организации и, кроме того, обладает способностью превращать это видение в реальность. Т. е. есть разница между активным, творческим, созидательным началом, выражающимся в формировании обра­за будyщего пути, что характерно для лидера, и простым следова­нием за потоком событии, изменений, когда довольствуются реа­гированием на эти события и изменения.

Еще одна характерная черта лидерства: лидер не командует, он не требует слепого безоговорочного подчинения «молчать, исполнять, не рассуждать» - этот печально известный принцип исключен для истинного лидера. He командовать, но управлять! B данном случае мы слово «командовать» считаем синонимом слова «заставлять». Можно заставить лошадь идти к водопою, но нельзя заставить ее пить. Как говорит один из лидеров компании Макдоналдс: «Если вы захотите командовать кем-либо, научитесь сначала командовать собою. Попробуйте, и вы тотчас прекрати­те командовать и начнете управлять».

Итак, как видим, именно этика отличает истинного лидера - этика руководящих дейcтвий.

Что же делает лидера лидером, что выделяет его среди других людей, что влечет их к нему? Укажем важнейшие черты лидера.

Первая из них - умение видеть, видение. Для лидера видение - это прежде вceго определение цели для ее достижения. Настоя­щий лидер ориентирован на результат, именно он удерживает внимание лидера. Лидер ясно видит результат, цель, именно это ясное, осознанное видение действует на окружающих неотразимо и притягивает их к нему. Его интенции в отношении цели имеют для других магнетический эффект.

Это видение цели действует и на самого лидера и, распростра­няясь вокруг него, позволяет его подчиненным, коллегам реали­зовать свои потенции в совместных целенаправленных действи­ях. Крок, глава фирмы « Макдоналдс», сказал, что, по его мне­нию, видение- это некая комбинация прошлого опьгга, инстинктов и мечтаний и некоторая доля безумия, поскольку, когда лидер идет, увлекая других, на реализацию увиденной им цели, он рискует «все потерять».

Итак, предельно ясное видение конечного результата - вот один из столпов, на которых удерживается лидер. Он всегда зна­ет, что хочет. Неважно, что цель может казаться даже ему нере­aльной, практичecки недостижимой. Сильного человека, истин­ного лидера это лишь стимулирует дополнительно.

Ясное видение цели воодушевляет, ободряет, помогает превра­щать цель в действия по ee достижению. И эта цель должна быть этичной c точки зрения организации, страны, вceго oбщecтвa.

Однако одного видения мало. Как привлечь последователей, как сформировать сознание подчиненных, коллег, чтобы они ста­ли единомышленниками? Ведь в противном случае лидер не бу­дет являться лидером, человеком, ведущим за собой других.

Чтобы передать свое видение другим, лидер должен уметь по­строить коммуникацию и уметь передать свое видение в той фор­ме, которая является наиболее удобной, приемлемой, легче дру­гих воспринимается воображением сотрудников в целом и каж­дого в отдельности.

Чтобы подчиненные вообразили ceбe цель, увидели ее так, как если 6ы она была реальностью, истинный лидер применяет самые различные приемы и способы передачи своего видения будущим сподвижникам. Это могут быть словесные конструкции, приемы речевого воздействия, графическая передача информации (гра­фики временных рядов, ленты экстраполяции, a также многомер­ные изображения).

Однако одной информации o видении цели недостаточно. Важ­на манера ee представления. Надо не только ясно, четко дать ви­дение цели, но и эмоционально захватывающе представить ее. Неясно, смутно, неразборчиво, невнятно и в речевом, и в эмоцио­нальном, и в содержательном плане выраженные идеи, какими бы важными они ни были, могут провалиться. Метафоры, сравнения, символы, схемы и другие приемы позволяют сфокусировать вни­мание сотрудников на сути идеи, увлечь их. Именно так создается эффективная промышленная и непромышленная реклама. Все виды коммуникационных связей, используемых лидером, обяза­тельно должны соответствовать этическим принципам. В случае их нарушения может потерпеть фиаско не только сам лидер, но и его идея - даже если она разумная и здоровая.

И еще сторона умения донести свое видение до подчиненных: выявление причинной связи между обстоятельствами, ситуацией и целью, достичь которую предлагает лидер. Специфическое на­значение лидера - знать «почему» прежде чем искать «как». И ответ на «почему», т.е. причина, также должен рождаться в рам­ках этических требований.

Лидер - тот, кто видит проблему. Не надо думать, что это так уж просто - уметь выявить проблему. Для этого надо: 1) иметь характерный стиль мышления, который встречается довольно редко, 2) сочетание аналитического и критического склада ума, 3) владеть приемами системного подхода, обучившись ему инту­итивно.

Эти три компонента вместе c вытекающими из них более кон­кретными элементами дают лидеру возможность видеть пробле­му, определить - ЧТО делать. Менеджер принимает peшение по устранению проблемы, лидер ОТКРЫВАЕТ проблему. B этом разница между ними.

Возникает вопрос: почему одну идею поддерживают больше, чем другую? Парадоксальная истина: принятие идеи, степень поддержки ее исполнителями не зависит от ее качеcтвa. Самые популярные идеи не обязательно лучшие. B этом этическая «ло­вушка»: только тот лидер может быть лидером, чья этическая идея имеет этические свойства высокого уровня. Чтобы идея лидера поддерживалась, необходимо, чтобы часть - совсем не обязатель­но большая или даже значительная - сотрудников была готова проявить интерес к самой идее или, что проще, к тому, что будет ее окружать.

Общность понимания и видения - хотя бы для части сотруд­ников - вот что необходимо для принятия идеи, предлагаемой лидером.

K сожaлению, во многих организациях общности понимания располагаются «послойно», как начинка в пироге: одна общность охватывает высший уровень управления, другая - средний и т.п. Внут­ри этих слоев все понимают друг друга и сходно понимают цель или идею. Но понимания меж ролями нет, более того, есть контрпони­мание, конфронтация, противопоставление позиций, что, естествен­но, не способствует реализации идеи, a paбoтy лидера превращает в собирание осколков этой идеи. Мы можем сделать вывод - этичес­кие начала в таких организациях развиты слабо.

Бюрократизм также мешает общности понимания: предполо­жим, прекрасная идея предложена лидером и доведена до сознания и понимания ближайшего уровня управления, ответствен­ность, естественно, расширяется и делегируется. Затем она деле­гируется снова, перетекает по бюрократическим каналам на бо­лее низкие уровни управления. Потом она еще раз переделегиру­ется. И когда она, наконец, доходит до уровня исполнителей, она можeт уже ничего общего не иметь c первоначальным замыслом - столько она пpeтерпела искажений в своем следовании по иерар­хическим уровням сверху вниз. Этот неэтичный прием передачи ответственности известен административным управленческим уровням организаций вceго мира.

Итак, умение передать свое видение проблемы другим по всей иерархии уровней - второе условие лидера быть лидером.

Третье условие - доверие. Оно включает в себя постоянство, ответственность и свободу. Без доверия лидеров и нелидеров по отношению друг к другу организации не могли 6ы функциониро­вать. Доверие базируется на постоянстве. Оно возникаeт между людьми, связанными постоянными отношениями, доверяющими друг дрyгy.

Постоянство имеет в этом случае синоним надежности, a что может быть важнее надежности в постоянной битве за жизнь?

Глава фирмы «Макдоналдс», Крок, говорит, что ничего в мире не может заменить постоянства: ни талант - ничто так чаcто не вcтpечается в мире, как люди, имеющие талант и не преуспеваю­щне, ни культура - мир полон тех, кто только называет себя куль­турными, ни гениальность - она не ценится и это вообще «общее место».

Единственно упорство, настойчивость, твердость, решимость, постоянство - вот что могyщecтвенно и что обеспечивaeт могу­щество в мире.

C упорством и постоянством определяя, отстаивая свою идею и, что не менее важно, противостоя противоположной идее, ли­дер зарабатывает доверие. Настоящий лидер, лидер по духу, ос­тается непреклонным, даже когда его окружение, его единомыш­ленники проявляют неуверенность. Доверие, базирующееся на по­стоянстве в продвижении к цели, - вот третье по счету, но не по значимости условие успеха лидера.

Известна китайская пословица, которая звучит примерно так: «Если не меняют направления, имеют шанс прибыть туда, куда направляются». Хранить ориентацию, находясь в океане изменений, превращений, моди­фикаций - залог успеха лидера в получении доверия.

Постоянство, чей синоним - надежность, один из принципов этики менеджмента.

И еще один момент, укрепляющий доверие к лидеру: интегра­ция. B интегрированной организации лидеру легче вceго не толь­ко определить свою позицию, но и довести ее до сотрудников, ему легче проникнуть со своей идеей в их сознание, найти в нем созвучные своей концепции интересы.

Проблема интегрирования в организации едва ли не самая трудная в лидерстве. Причина этого - индивидуальный подход каждого в построении собствeнной системы целей, интеpecoв, же­ланий и т.д.

Когда менеджеры разных уровней управления в организации трудятся над выработкой решений самого разного содержания и степени значимости, они меньше вceго думают, как повлияет это решение на уровень интегрирования организации. В результате многие управленческие решения, положительно влияя на устра­нение финансовых или любых других тpуднocтей, оказывают де­структирующее влияние на организацию.

C точки зрения успешности удерживания постоянства в ори­ентировке лидера, можно различать четыре структуры каждой организации: 1) официальную, т.е. yтвержденнyю соответствую­щим органом управления (схема ее обычно вывешена для обозре­ния в кабинeтe генерального диpeктора, президента, она откры­тa, она общеизвecтна); 2) «прорывающуюся» - ту, которая суще­ствует, по мнению персонала, на самом деле таких cтруктyp можeт быть в организации столько, сколько в ней существуeт группиро­вок и групп; 3) существующую в реальности (она можeт быть вы­явлена из обращающейся документации, peзультатов анкети­рования и тому подобных материалов); 4) желаемую.

Идеальным, c точки зрения этики, конечно, было 6ы положе­ние, когда все четыре cтpуктyры совпадают, в такой ситуации легче всего было бы держать ориентацию постоянной. Но будем смот­реть на вещи реально - такого не бывает никогда, даже в самых успешных предпринимательских акциях, в самых процветающих организациях. Чем больше различия этих структур, тем сильнее дисгармония в организации, тем болезненнее протекает ее разви­тие. Однако, как это ни парадоксально, описание различий струк­тур в определенной степени полезно, так как в нем проявляется борьба противоречии, служащая движущей силой и стимулом пе­ремен и развития. Поэтому лидер не должен «складывать крылья и переставать парить в горных высях» оного, что реальность да­лека от желаемого, a наоборот, оперативно, быстро, умело ма­неврировать, используя то одну структуру, то другую, но посто­янно держа в своем видении одну и ту же цель, проявляя в этом отношении постоянство и этим зарабатывая доверие к себе.

Четвертое условие успешного лидерства - умение саморазвер­тывания, самореализации, самодемонстрации.

Лидеpcтво имеет главным образом человеческое содержание. Если руководитель занимается вопросами руководства людьми, это не снимает c него обязанности решать проблемы технико-тех­нологического харaктерa, экономические и финансовые вопросы и т.д., но лидер, пpeжде всего, - знамя, он ведет за собой людей, в противном случае он не лидер, a менеджер, причем в узком пони­мании этого слова.

Есть одна закономерность: чем выше уровень в организации и межорганизационных контактах, тем значимее особенности че­ловеческой натуры лидера.

Около половины времени лидера занято человеческими кон­тактами, регулированием чeловечecких пpoблем, возникающих в процессе установления и достижения цели. При этом ключевой фактор - саморазвертывание, самореализация, самодемонстрация. Управление самим собой - элемент, определяющий лидерство. C управления самим собой лидерство и начинается. Без этого лиде­ры рискуют сделать больше плохого, чем хорошего. Как врач, который при должном уровне компетентности может спасти че­ловека, a при отсутствии таковой - убить, так и лидер, не уме­ющий управлять собой, может получить обратное своим желани­ям - дезорганизацию, демотивацию идущих за ним, и, как след­ствие, уход от цели. И это требование - уметь управлять прежде всего собой - глубоко этично по своему содержанию.

Этот процесс саморазвертывания и делает акт управления глубоко индивидуальным. Посмотрим, какое содержание вкла­дывается в этот термин. Прежде всего, актуализируя самораз­вертывание, лидер должен задуматься над тем, какие y него силь­ные и слабые стороны личности. Акцентировка при этом долж­на бьггь на сильных сторонах - не потому, что мы видим в каждом лидере последствия известного мифологического героя Нарцис­са, вовсе нет. Просто лидер, если он хочет быть настоящим ли­дером, должен знать себе цену (самооценка!) - долой ложную скромность - иметь уважение к себе.

Итак, первый этап к позитивному саморазвертыванию - узна­вание своих сильных сторон c целью максимальной их эксплуата­ции и узнавание своих слабых сторон c целью выключения их из действия и создания механизмов их торможения. Другими слова­ми, это воспитание уверенности в ceбe. Характерно, что уверен­ность в себе более активно проявляется в молодом возрасте.

Второй этап - сознательное культивирование своего потенци­ала, разворачивание своих талантов. Для этого надо знать свои позитивные результаты, знать, чего достиг, знать причины, при­ведшие к успеху, и, как в спорте, постоянно и последовательно «поднимать планку». Все люди, в том числе и лидеры, имеют не­гативные черты личности. Такая негативная черта характера мо­жет иметь трагические последствия не только для самого лидера, но и для идущих за ним. Вот почему надо стараться не только развивать свои позитивные особенности, но и нейтрализовать свои недостатки, если «дозировка» иx превышает допуcтимyю и они становятся опасными.

Третий этап - выработка особенности «соответствовать», т.е. обнаруживать aдекватноcть тех компетенции и спocобноcтей, ко­торыми обладает лидер, тем, которые нужны на пpeдлагаемом посту.

Как видно из изложенных аргументов, лидеpcтво в экономике - пpoблема этичecкaя, и требования к лидepу носят этический характер.