- •Введение
- •3.2. Анализ среды непосредственного окружения
- •4. Анализ внутренней среды предприятия
- •4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия
- •4.2. Swot- анализ деятельности предприятия
- •5. Уточнение миссии предприятия и определение его стратегических и тактических целей
- •6. Определение и выбор стратегии развития ооо «Муромец»
- •Динамика объемов производства по видам продукции за 2007-2009 гг. (тыс.Р.)
- •Стратегическая группировка видов продукции
- •Список использованных источников
- •Савицкая г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 7-е изд., перераб. И доп. – Минск.: ооо «Новое знание», 2007. – 688с.
- •Стратегическое планирование / Под ред. Уткина э.А. — м.: Ассоциация авторов и издателей «тандем». Издательство экмос, 1998. – 478 с.
- •Приложения
3.2. Анализ среды непосредственного окружения
К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.
В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают так же организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов.
Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем.
Таблица 8
Анализ непосредственного окружения предприятия
Группа факторов |
Фактор |
Проявление |
Влияние на предприятие |
|
Поставщики |
Материальные ресурсы |
Основные поставщики сырья, материалов и комплектующих ООО «Муромец»: ООО «Синтэп» г.Ульяновск; ОАО «Борский трубный завод» г.Бор; Увадрев-Холдинг г.Ува; ОАО «Нововятский лыжный комбинат» г.Киров; ООО «Сигма-М» г.Чебоксары; ООО «Владимирский текстиль» г. Владимир; ЗАОр НП Завод «Искож» г.Йошкар-Ола; ООО «Тор-Про» г.Рязань; ООО «В-2» г. Волжск». |
В целом предприятие, несмотря на некоторые финансовые трудности сырьем и расходными материалами обеспечивалось в полном объеме. Однако потеря хотя бы одного поставщика означает снижение производственных мощностей. |
|
Энерго-ресурсы |
Водные, электрические - покупаются. Поставщиком электроэнергии является Мариэнерго. |
С 1 июля 2011 года повысились тарифы на электроэнергию, поэтому цены на продукцию возрастут, т.к. увеличатся издержки |
||
Информационные ресурсы |
Ежегодно выписываются юридические, бухгалтерские издания, Российская газета, отраслевые журналы, систематически посещаются выставки. |
Возможность получения информации об изменяющейся среде, и последующий её анализ. |
||
|
Трудовые ресурсы |
Специалисты со стажем в области мебельной промышленности получают образование в основном в республике, наблюдается приток молодых кадров, получивших образование в МарГТУ и МарГУ |
Создаётся ограниченность в использовании высококвалифицированных кадров, необходимость в повышении квалификации молодых работников. |
|
Потребители |
Территориальное деление |
В основном деятельность предприятия направлена на потребителей республики Марий Эл. Продукция имеет распространение и в крупных городах Приволжского Федерального Округа. |
Деятельность предприятия направлена на удовлетворение потребностей целевого сегмента. |
|
Уровень дохода |
Относительно низкий уровень дохода населения не позволяет производить более дорогую продукцию, к тому же цены на продовольственные товары контролируются государством.
|
Внимание предприятия направлено на целевой сегмент. Производится не дорогая продукция. |
||
Конкуренты |
Внутренний рынок |
На территории РМЭ действуют множество предприятий, производящих аналогичную продукцию: ООО «Бюрократ», ООО «Перспектива», ООО «Фабрика Эльф», фирма Ударник и др. |
Острая конкуренция должна побуждать к разработке новых стратегий с целью увеличения доли рынка и укрепления позиций. |
|
Внешний рынок |
Как внешний рынок рассматривается российский рынок, т.к. продукция фирмы имеет рынки сбыта в Нижним Новгороде, Казани, Набережных Челнах, Сыктывкаре, Чебоксарах, Кирове. |
Доля продукции на внешнем рынке мала, она не является конкурентной для крупных предприятий и предприятий в данных регионах. |
||
Предприятие постоянно следит за повышением ассортимента продукции и качества обслуживания, старается использовать современные торговые технологии, что позволяет ему успешно конкурировать на рынке.
Предприятие находится в стадии зрелости, целью деятельности является увеличение прибыльности по каждому виду выпускаемой продукции.
Для достижения более высокой конкурентоспособности ООО «Муромец» можно увеличить объем продаж и ассортимент продукции.
По результатам анализа внешней среды предприятия следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней среды, составив матрицы угроз и возможностей для предприятия (табл. 9 и 10).
Таблица 9
Матрица возможностей для предприятия
|
Влияние |
|||
Вероятность Реализации Возможности
|
|
Сильное |
Умеренное |
Малое |
Высокая вероятность реализации возможностей |
Возможность создания новых технологических разработок |
Развитие производства |
|
|
Средняя вероятность реализации возможностей |
Расширение рынков сбыта продукции |
Создание сопутствующих производств |
Покупка современного, но более дешевого оборудования |
|
Низкая вероятность реализации возможностей |
|
Снижение налогового бремени |
|
|
|
|
Влияние |
|||
Вероятность Реализации Угрозы |
|
Разрушающее |
Критическое |
Тяжелое |
Легкие ушибы |
Высокая вероятность реализации угроз |
|
Усиление конкурентной борьбы |
Повышение цен на сырье |
Повышение цен на электроэнергию |
|
Средняя вероятность реализации угроз |
|
|
Уменьшение платежеспособности населения |
|
|
Низкая вероятность реализации угроз |
|
|
|
|
|
Таблица 10
Матрица угроз для предприятия
Полученные внутри матрицы значения имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие в поля ВС,ВУ, и СС, имеют большое значение, а попадающие в поля СМ,НУ, и НМ заслуживают малого внимания.
Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного устранения. Как видно из таблицы 10, таких угроз у предприятия нет.
Представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: обострение конкуренции, повышение цен на материально-технические ресурсы и проч.
Результаты матриц дают наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз. Управленческие цели такого подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить, а слабые стороны - то есть плохой внутренний ресурс - устранить.