6.1.2. Теории мотивации персонала

Теории мотивации — система знаний о причинах, по­буждающих человека к трудовой деятельности (рис. 6.4.).

Теории мотивации

Содержательные

(основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации)

Иерархия потребностей Маслоу

Теория потребностей Мак-Клелланда Двухфакторная теория Герцберга

Процессуальные

(отражают механизмы мотивации)

Теория ожиданий Врума

Теория справедливости Модель

Портера — Лоулера

Рис. 6.4. Теории мотивации

Различают содержательные теории мотивации, основы­вающиеся на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать, и процессуальные теории мотивации, которые определяют не только потребности, но и исходят из восприятия и ожи­даний человека, связанных с данной ситуацией, и возмож­ных последствий выбранного типа поведения.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда.

В соответствии с теорией иерархии потребностей аме­риканского социолога А. Маслоу люди постоянно испыты­вают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. А. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды (рис. 6.5).

Неудовлетворенные потребности, по мнению А. Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворен­ные перестают воздействовать, и их место занимают дру­гие неудовлетворенные потребности. При этом потребно­сти, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того как оно будет достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

Автор созданной в конце 1950-х гг. двухфакторной мо­дели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей ока­зывают влияние две группы факторов, названные им гигие­ническими и мотивирующими (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Двухфакторная модель Герцберга

Группа фак­торов	Факторы	Влияние на деятель­ность людей
Гигиениче­ ские (связанные с условиями работы)	Заработок	Даже при полном удо­влетворении не моти­вируют к повышению эффективности труда
	Условия труда
	Отношение с другими работниками
	Информированность о де­лах на предприятии

Окончание табл. в. 1

Группа фак­торов	Факторы	Влияние на деятель­ность людей
Мотиви­рующие (связанные с содержа­ние работы, с оценкой результатов руковод­ством)	Признание и одобрение руководством результатов работы	Мотивируют к повы­шению производитель­ности, эффективности, качества труда
	Возможность продвиже­ния по службе
	Высокая степень самосто­ятельности и ответствен­ности
	Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа

Таким образом, Герцберг сделал вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Поскольку гигиенические факторы не мотивируют работников, а толь­ко предотвращают появление у них чувства неудовлетво­ренности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотиваци­онных факторов.

Практика показывает, что модель Герцберга лучше «сра­батывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Д. Мак-Клелланд установил связь между результатив­ностью работы людей и потребностями причастности, вла­сти, успеха.

Развитие этих потребностей и их удовлетворение он счи­тал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом.

Между теориями Маслоу и Мак-Клелланда существует много общего (табл. 6.2).

Процессуальные теории мотивации (более современные) основаны на моделях поведения людей с учетом их воспри­ятия и познания (теория ожидания Врума, теория справед­ливости и модель мотивации Портера — Лоулера, теория X и теория Y Мак-Грегора).

Таблица 6.2

Связь между теориями Маслоу и Мак-Клелланда

Потребности, мотивирующие людей
По Маслоу	По Мак-Клелланду
Самовыражения	Успеха
Признания, уважения	Власти
В общении, принадлежности	Причастности
Безопасности (подчиненности)
Физиологические (материальные)

Теория ожидания была предложена В. Врумом в 1964 г. Он считал, что стимул к эффективному и качественному груду зависит от сочетания трех факторов, выражающихся в ожиданиях человека.

Стимул (мотив) — побудительная причина, заинтере­сованность в совершении чего-нибудь.

Вознаграждение — компенсация затрат труда, направ­ленная на удовлетворение каких-либо человеческих по­требностей.

Стимул “

Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправ­даются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

Теория ожиданий указывает, что должны делать менед­жеры, чтобы стимулы к труду были сильными.

1. Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.

2. Устанавливать непосредственную связь между ре­зультатами труда и вознаграждением подчиненных.

3. Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, ка­кие вознаграждения имеют для них ценность.

Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полу­ченного вознаграждения и сравнивают его с вознагражде­нием других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если, по мнению работника, имеет место несправедли­вость, большее вознаграждение других работников за анало­гичные результаты или такое же за более низкие, то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.

Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:

1. устанавливать размеры оплаты на основе объектив­ной оценки уровня ответственности, квалификации, слож­ности, трудоемкости и результативности труда;

2. разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.

JI. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную тео­рию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно модели Портера — Лоулера достигнутые ре­зультаты зависят не только от удовлетворенности ожида­ний и справедливости вознаграждений, но и от способно­стей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе (рис. 6.6).

Дуглас Мак-Грегор (1906—1964) — американский социа­льный психолог, он предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory У), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.

В начале 1950-х гг. Д. Мак-Грегор впервые сформулиро­вал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубли­кованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Д. Мак-Грегор утверждал, что существуют два вида менеджмента персона­ла, первый из которых основывается на «теории X», а вто­рой — на «теории У».

Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менед­жмент вынужден прибегать к жестким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, по-

Рис. 6.6. Модель Портера — Лоулера

тому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория Y гласит, что для человека расходовать мораль­ные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полно­стью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Д. Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека исполь­зуется не полностью. Д. Мак-Грегор утверждал, что в од­них ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других — только теория У. Понимая, что полностью реализовать его теории на практике невоз­можно, Д. Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоор­ганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновре­менно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокуп­но и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удо­влетворения потребностей через материальное и нематери­альное стимулирование.

2. Комплексная система мотивации персонала

1. Принципы и функции мотивации персонала

Высокая мотивация персонала — это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, высо­кого уровня приверженности персонала, заинтересованно­сти членов организации в конечных результатах и их стрем­ления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и иссле­дователей, занимающихся управлением, к изучению при­чин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников опре­деляется только лишь их мотивацией, все же значение мо­тивации очень велико.

Мотивация — это внутреннее состояние человека, свя­занное с потребностями, которое активизирует, стимулиру­ет и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации — ее неразрывная связь с потреб­ностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, кото­рое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Для понимания трудового поведения человека и постро­ения обоснованной системы стимулирования, мотивации персонала важно понимание тех психологических законо­мерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

• полимотивированность трудового поведения;

• иерархическая организация мотивов;

• принцип справедливости;

• принцип подкрепления.

Полимотивированность трудового поведения. Деятель­ность человека является полимотивированной, т.е. на пове­дение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с дру­гой — избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных дей­ствий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с вы­сокой производительностью труда, и в то же время старать­ся избежать противопоставления себя товарищам по бри­гаде, т.е. не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

Множественность мотивов, влияющих на поведение чело­века, предполагает существование определенной связи меж­ду ними. Между мотивами могут устанавливаться компен­саторные отношения. Недостаточная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсирована или уравнове­шена действием других. Например, не очень интересная ра­бота может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работни­ка, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

Иерархическая организация мотивов. Говоря об иерар­хической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и ра­бочим поведением, когда более выраженное влияние на по­ведение оказывают мотивы, в основе которых лежат по­требности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

От индивида к индивиду положение данного мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. К примеру, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого — стремление к власти, для третьего — возмож­ность иметь свободное время для занятой с ребенком.

Значимость определенного мотива и его место в иерар­хии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контак­тов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и про­фессиональном росте.

Принцип справедливости. Трудовая мотивация дела­ет пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определен­ной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работ­ники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и органи­зацией устанавливались «честные» отношения, когда обме­ны, осуществляемые между ними и организацией, являют­ся справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия как в пользу организации, так и в пользу работ­ника (недоплата или переплата) будет вызывать возникно­вение напряжения, которое может выразиться в определен­ных действиях со стороны работника.

Здесь очень важно отметить, что понятие справедливо­сти является субъективным. Это мнение, восприятие или представление работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рас­сматривать как несправедливую оценку его трудового вкла­да («недоплату»), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (то есть работник получает от организации больше того, что заслу­живает).

Принцип подкрепления. Поведение или действия чело­века, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежела­тельными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что на­рушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава ре­зерва или переносом отпуска на неудобное время).

Позитивное подкрепление — это стимулы, которые по­вышают вероятность желательного поведения. Так, напри­мер, школьник за хорошие отметки в школе получает по­зитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например велосипеда). В условиях трудовых отно­шений значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значи­мости работы, тогда как других интересует только уровень оплаты («какая разница, чем заниматься, лишь бы платили хорошо»).

Негативное подкрепление может не только тормо­зить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху. На­пример, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

Петер Ройш сформулировал десять основополагающих принципов мотивации (рис. 6.7).

Основными функциями мотивации являются:

• побуждение к действию,

• направление деятельности,

• контроль и поддержание поведения.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном резуль­тате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетво­рить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда

Рис. 6.7. Принципы мотивации

он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководи­телю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять ша­гов, чтобы добиться желаемого результата.

Шаг 1 — оценка потребностей работников, определяю­щих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2 — определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отноше­ние к работе, степень заинтересованности в конечных ре­зультатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3 — выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, по­зитивному отношению к выполняемой работе и к органи­зации.

Шаг 4 — воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5 — оценка эффективности выбранных мер воздей­ствия и их корректировка в случае необходимости.

Низкая мотивация персонала может привести к негатив­ным последствиям в организации:

• падение производительности труда;

• ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

• снижение качества труда;

• ухудшение имиджа компании на рынке.

Следует выделять две основные формы мотивации, дей­ствующие на сотрудников.

1. Внешние формы вознаграждения — заработная пла­та, премии, хорошие условия труда (компенсационный пакет и социальные гарантии, предоставляемые ему орга­низацией).

2. Внутренние формы вознаграждения — совпадение ценностей компании с жизненным стилем сотрудника, ком­форт, ощущения успеха, товарищеские отношения в кол­лективе, статус, отношение к собственному имиджу, инте­ресная работа.

Вторая форма вознаграждения оказывает большое вли­яние на самомотивацию для увеличения эффективности в деятельности сотрудника и, следовательно, на культуру компании в целом, на возможности ее совершенствования.

2. Компоненты и инструменты системы мотивации персонала

Комплексная система мотивации персонала включает в себя материальное стимулирование, разнообразные ин­струменты нематериального стимулирования.

Группа мотивов, образующих в совокупности единую систему, — это мотивы содержательности труда, его обще­ственной полезности, статусные мотивы, связанные с об­щественным признанием плодотворности трудовой дея­тельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Комплексный подход к управлению мотивацией предпо­лагает использование максимально полного набора средств воздействия на нее (табл. 6.3).

Таблица 63

Средства воздействия на мотивацию

Средства воздействия на мотивацию	Основные составляющие
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выпол­нения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Требования к качеству работы
Материальное стимулирова­ ние	Конкурентоспособность оплаты труда. Соотноше­ние постоянной и переменной части зарплаты. Связь оплаты труда и рабочих результатов. Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должност­ной категории
Моральное стимулирова­ ние	Широкий набор нематериальных стимулов, ис­пользуемых руководством предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе
Индивидуаль­ный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особен­ностей данного работника и выбор таких под­ходов, которые в наибольшей степени соответ­ствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за опреде­ленное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость — ключевые требования к моти­вирующим целям
Оценка и кон­троль	Формы контроля за работой персонала, осу­ществляемые непосредственным руководителем. Оценка его рабочих результатов и рабочего по­ведения
Информиро­ вание	Своевременность и полнота информации, необхо­димой для выполнения работ
Корпоратив­ная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в организа­ции. Традиции и правила, определяющие элемен­ты корпоративной культуры

Средства воздействия на мотивацию	Основные составляющие
Особенности управления	Качество управления, стиль управления и со­ответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельно­сти и др.)

Для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так как все люди слишком разные, отличаются друг от друга воспита­нием, культурой, менталитетом.

Факторы мотивации персонала способствуют влиянию на трудовую деятельность и оказывают повышающее или понижающее действие (табл. 6.4).

Таблица 6.4