Сотрудник сотрудник сотрудник сотрудник

сотрудник сотрудник

Рис. 15 Структура руководства организацией

Экономическая структура представляет собой совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с другом (рис. 16).

владелец владелец

администрация

подразделение 1 подразделение 2

работники

Рис. 16 Экономическая структура предприятия

Основные вертикальные связи экономической структуры:

1) взаимодействие по линии: собственники – администрация – подразделение, по поводу выделения ресурсов для производственного функционирования;

2) взаимодействие по линии: собственники – администрация – работники, по поводу оплаты труда и создания у работников заинтересованности в осуществлении производственной деятельности;

3) взаимодействие по линии: работники – подразделение – предприятие, по поводу обеспечения вклада в экономические результаты деятельности;

Основные горизонтальные связи экономической структуры:

1) взаимодействие между собственниками по поводу распределения дохода;

2) взаимодействие между подразделениями по совместному формированию экономических результатов, а также распределению общих экономических фондов;

3) взаимодействие между работниками подразделений по поводу распределения общего фонда оплаты труда.

Экономическая структура предприятия рассматривается и с точки зрения установления соотношений между различного рода экономическими ресурсами по предприятию в целом и по отдельным его подразделениям.

Социально-психологическая структура – это совокупность вертикальных и горизонтальных связей организации, функционирующей как социально-психологическая система. Она включает в себя:

- во-первых, структуру отношений иерархической соподчиненности, устанавливающую социальный статус каждого члена организации;

во-вторых, структуру непосредственных социально-психологических взаимодействий между функциональными, профессиональными, квалификационными группами, коллективами подразделений, группами неформального общения, отдельными людьми (рис. 17).

Петров Степанов

Иванов Смирнов

Васильев Кузнецов

Песков

Рис. 17 Социально-психологическая структура организации

Такие взаимодействия основываются как на вербальной (словесной), так и на невербальной (без использования слов) коммуникации.

Следует иметь в виду, что каждая из указанных функциональных структур обладает только условной автономностью. Все они являются составляющими общей структуры организации, находятся в тесном единстве и существенной взаимозависимости друг от друга.

Выделение относительно обособленных подразделений организации называется департаментизацией. Существует два основных способа выделения подразделений:

1) выделение однородных подразделений, не имеющих выраженной функциональной специализации;

2) выделение функционально-специализированных подразделений.

Эти способы дают множество видов структур по типу департаментизации.

Линейная структура. В основе лежит первый способ выделения подразделений организации. Департаментизация идет по пути формирования функционально однородных подразделений, не обладающих специализацией в той или иной сфере деятельности. Основными системообразующими связями являются вертикальные межуровневые связи между руководителями и подчиненными. По содержанию это однородные связи общего линейного руководства. Подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью, так как их деятельность регулируется и контролируется только со стороны линейного руководства, а функциональная «опека» отсутствует. Линейные структуры могут быть характерны для очень простых социальных организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. К таким организациям могут относиться малые предприятия, а также подразделения более крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады) (рис. 18).

Линейно-штабная структура. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение управления сосредоточено в штабах при соответствующих линейных руководителях. Управляющее воздействие штабов на нижестоящие подразделения осуществляется строго через этих руководителей.

руководитель

организации

руководитель руководитель

подразделения подразделения

исполнители

Рис. 18 Линейная структура

Линейно-штабная структура отличается высокой значимостью линейного руководства и слабостью функционального управления. Подобные структуры могут использоваться на малых предприятиях, а также в подразделениях предприятий, например в цехах, основное функциональное обеспечение деятельности которых осуществляют службы предприятия (рис. 21).

руководитель штаб

подразделение 1 подразделение 2 подразделение 3

Рис. 21 Линейно-штабная структура

Функциональная структура. Департаментизация обеспечивает формирование подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении определенной функции. Вертикальные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного руководства, действует и несколько относительно самостоятельных

функций руководителей, напрямую выходящих на соответствующие нижестоящие уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного (рис. 19). В функциональной структуре отношения руководства размыты и это является ее существенным недостатком.

генеральный

директор

коммерческий финансовый

директор директор

подразделение 1 подразделение 2 подразделение 3

Рис. 19 Функциональная структура

Такая структура может использоваться в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответствующих главных специалистов. Довольно часто подобные структуры имеют предприятия, находящиеся в совместной собственности нескольких владельцев, которые обладают равными долями собственности и курируют разные функциональные сферы деятельности.

Линейно-функциональная структура. Также выделяются функционально специализированные подразделения. Однако они теряют самостоятельность влияния на нижестоящие уровни организации. Происходит четкое разделение вертикальных связей на основные – линейные и дополняющие – функциональные, имеющие рекомендательный характер. Та часть функционального обеспечения, которая является строго обязательной, направляется нижестоящим подразделениям не напрямую, а через линейного руководителя (в виде приказов, распоряжений и т.д.). Линейно-функциональные структуры отличаются большим многообразием связей. В условиях крупных многопрофильных и многофункциональных организаций такие структуры затрудняют координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и могут создавать перегрузки руководителей организаций, замыкающих на себе все основные управленческие функции.

Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления. Примерами использования линейно-функциональных структур являются многие средние и крупные промышленные предприятия (рис. 20).

генеральный

директор

главный инженер главный экономист

подразделение 1 подразделение 2 подразделение 3 подразделение 4

Рис. 20 Линейно-функциональная структура

Продуктовая структура. Департаментизация осуществляется по отдельным продуктовым группам (например, производство мебели и производство сантехники). В свою очередь, структура каждой продуктовой группы строится по линейно-функциональному принципу (рис. 22). Продуктовые структуры отличаются большим количеством уровней, расширением и усилением роли среднего звена, а также определенной полицентричностью. В качестве центров второго уровня в организации выступает руководство соответствующих продуктовых групп. Основные структурные связи: вертикальные и горизонтальные в пределах отдельных продуктовых групп. Горизонтальные связи между разными продуктовыми группами минимизированы. Продуктовая структура ведет к умножению количества функциональных служб и к общему усложнению структуры организации. Использование ее целесообразно только в условиях крупных диверсифицированных компаний, выпускающих разные группы продуктов, технологически не связанные между собой.

Аналогичными продуктовой являются структура, ориентированная на потребителя, и структура, ориентированная на рынок. Деление структуры организации на соответствующие блоки осуществляется исходя из ориентации на конкретные типы потребителей (например, промышленные предприятия и население) или на определенные региональные рынки.

генеральный

директор

производство производство

мебели сантехники

техническая экономическая техническая экономическая

служба служба служба служба

цех 1 цех 2 цех 1 цех 2

Рис. 22 Продуктовая структура

Продуктовая структура, а также структуры, ориентированные на потребителя и на рынок, являются структурами дивизионального типа. Завершенный вид дивизиональная структура приобретает в компаниях-гигантах. В таких компаниях резко расширены функциональные службы. Расширение идет как по вертикали (службы компании, отделений, заводов, производств), так и по горизонтали (у разных блоков свои службы). На верхнем уровне иерархии сосредоточены в основном стратегическое управление, общая координация, контроль (особенно финансовый), формирование кадровой политики. Множество остальных функций, особенно оперативных, находится в компетенции руководства отделений. При этом отделения обладают большой самостоятельностью в регулировании собственной деятельности. Таким образом, можно говорить о сложившейся полицентричности дивизиональной структуры.

Формируется многоуровневая структура. Тем самым высшее руководство отдаляется не только от рядовых работников, но и от руководителей как низшего, так и среднего звена. Преимущественное развитие получают вертикальные связи. Горизонтальные связи наоборот могут быть ослаблены. Связи между отдельными продуктовыми или иными блоками в рамках одного отделения могут быть минимизированы, а межотделенческие связи – практически утрачены.

Естественно, что эффективное использование такой сложной многоуровневой структуры с широко развернутой системой функциональных служб возможно только на крупнейших предприятиях, имеющих в своем составе несколько мощных, технологически не связанных между собой, производств или региональных центров (рис. 23).

Матричная структура. Департаментизация обеспечивает формирование специальных проектных групп, ориентированных на реализацию соответствующих целевых проектов и программ. Как правило, такие группы являются временными образованиями, рассчитанными на период реализации проекта.

генеральный

директор

персонал финансы маркетинг НИОКР

отделение 1 отделение 2 отделение 3

снабжение сбыт бухгалтерия планирование

завод 1 завод 2 завод 3

Технические экономические

службы службы

цех 1 цех 2 цех 3 цех 4

Рис. 23 Дивизиональная структура компании-гиганта

Состав проектных групп формируется из работников постоянных структур подразделений организации: функциональных служб, научных отделов, проблемных лабораторий и т.п. Таким образом, проектные группы оказываются в двойной подчиненности: перед руководителем проекта (а может быть и штабом по реализации проекта) и руководителями соответствующих функциональных служб (рис. 24).

руководитель

организации

отдел

маркетинга

отдел

аналитических проектная руководитель

исследований группа 1 проекта 1

отдел

технологического проектная руководитель

проектирования группа 2 проекта 2

отдел

НИОКР

Рис. 24 Матричная структура

М атричную структуру можно рассматривать как сочетание функциональной структуры и структуры, ориентированной на продукт (вид работ). Это структура органического типа, обладающая способностью активно адаптироваться к изменяющейся ситуации. При определенном изменении ситуации организация может гибко менять структуру, в ней создаются группы, реализующие соответствующие программы. Гибкость матричной структуры обеспечивается широким использованием вариабельных связей, а также связей функционирующих по дискретной схеме, как периодических, так и ситуативных. По дискретной схеме действуют и целые проектные блоки. Сеть связей матричных структур включает в себя как основные связи, так и дополняющие, дублирующие, корректирующие и контрольные. Особенностью матричных структур является развитый полицентризм, где в качестве центров выступает руководство проектами.

Множественность связей и их гетерогенность, полицентризм, структурная изменчивость определяют высокую сложность матричных структур. Эта сложность еще более возрастает при углублении структуризации на внутрипроектном уровне и создании подпроектных групп, реализующих соответствующие подпрограммы.

Переход к матричной структуре позволяет обеспечить высокую адаптивную способность организации, возможность сосредоточивать усилия на решении основных задач. Но одновременно он несет в себе и серьезные проблемы: высокую сложность, двойную подчиненность, неустойчивость положения персонала в изменяющейся структуре организации. Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например, в проектных или аналитически-исследовательских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации и т. д.).