Сколько всего документов может быть в составе проекта? От чего это зависит? Количество документов в составе проекта зависит от степени коммерческой кондиционности предлагаемого новшества

Коммерческой кондиционностью новшества мы будем называть степень его готовности к практическому применению в деятельности предприятия.

Минимальной коммерческой кондиционностью обладает «голая» новаторская идея – сделать что-то не так как прежде. Максимальный уровень коммерческой кондиционности новшества достигается при 4-х условиях: при отработанных технологиях производства и маркетинга; при наличии средств производства и подготовленных кадров; при наличии надежных каналов сбыта; при отработанной правовой и страховой защите.

Чем выше коммерческая кондиционность новшества, чем детальнее оно проработано – тем больше документов в составе проекта. И наоборот. Но если по каким-то разделам бизнес-плана нет полноценных первичных документов, на чем будут основаны расчеты? Они будут основаны на экспертных оценках. Чем ниже коммерческая кондиционность и чем меньше документов – тем больше используются экспертные оценки.

Инновационный проект, основанный на большом числе экспертных оценок, является рискованным и называется венчурным проектом. Инвестиции в венчурные проекты делаются в расчете на большую прибыль, чем дают успешные, но мало рискованные проекты. Чтобы убедится в этом, рассмотрим пример сопоставления доходности и рискованности проектов.

Допустим, инвестор располагает 1000 денежных единиц и у него на выбор есть множество проектов с равной длительностью – 5 лет. При какой доходности (рентабельности) инвестиций инвестор предпочтет профинансировать более рискованные проекты?

Таблица 1.1. Сопоставление доходности и надежности проекта

Проекты	Вероятность успеха	Инвестиции		Доход инвестора за 5 лет	Прибыль за 5 лет			Средняя годовая рентабельность
		Σ	в один проект		от одного проекта	Σ	Σ	одного проекта
1	99,9%	1000	250	500	250	1000	20%	20%
2	99,9%		250	500	250			20%
3	99,9%		250	500	250			20%
4	99,9%		250	500	250			20%
Венч 1	25%	1000	250	0	-250	1000	20%	?
Венч 2	25%		250	0	-250			?
Венч 3	25%		250	0	-250			?
Венч 4	25%		250	2000	?			?!

Заметим, что в рассмотренном примере риск проекта для инвестора оценивается просто как вероятность получения годового дохода менее 20% от всей суммы инвестиций. На самом деле риск представляет собой более сложное явление (см. Гипермодуль 3).

Но уже из этого упрощенного примера можно сделать несколько выводов:

1. Оценка надежности проекта наряду с оценкой его эффективности (доходности) является обязательным элементом экономической оценки инвестиций и инноваций. Иначе говоря, доходность проекта и его рискованность всегда требуют соизмерения.

2. Риск проекта – потенциальная, численно измеримая степень опасности отклонения хода проекта от поставленной цели.

3. Риск проекта является величиной, обратной его надежности, а надежность характеризуется вероятностью достижения ожидаемого результата проекта, и это означает, что оценка риска субъективна, так как зависит от цели, которую ставит тот или иной конкретный участник проекта.

Например, если один из двух инвесторов, финансирующих совместный проект, ожидает доходности не менее 20% годовых, а другой не менее 30%, то риск для первого инвестора меньше, чем для второго.

Оценка риска всегда основана на предшествующем опыте. Например, если только в 5 случаях из 20 подобные проекты в прошлом приносили доход менее 20%, то вероятность достижения субъективной цели проекта первому инвестору следует оценить в 75%, а риск – 25%.

Модуль 1.3. Отображение проектных мероприятий системой ресурсных и денежных потоков

Выполнение каждого мероприятия, каждого действия требует определенного времени. Кроме того, существует зависимость между началом одних мероприятий и временем завершения предшествующих мероприятий. Поэтому из всей совокупности проектных параметров сначала следует рассмотреть временные параметры проекта.

Основными временными параметрами инвестиционных проектов являются:

• период реализации проекта (расчетный период, плановый горизонт);

• период реализации отдельной фазы проекта;

• календарно-плановый интервал (или расчетный шаг).

Период реализации проекта – календарный отрезок времени, за который должны быть выполнены все запланированные мероприятия и получены ожидаемые результаты. В бизнес-плане должно быть обосновано время начала и время завершения расчетного периода. За начало проекта можно выбирать один из трех моментов:

(а) – момент оценки проекта и принятия решения об инвестировании;

(б) – момент начала инвестиций (начало финансирования мероприятий);

(в) – момент ввода производственных мощностей и начала эксплуатации активов (начала производственно-сбытовой деятельности).

За плановый момент завершения проекта может быть принят:

(г) – момент окончания производства (или продаж),

(д) – момент завершения ликвидационных мероприятий.

Ликвидационная фаза планируется не всегда. Чаще всего завершение проекта совпадает с завершением производственно-сбытовой фазы проекта (момент (г)). Причинами планового завершения производства и продаж продукции могут быть такие поддающиеся прогнозированию явления, как сокращение спроса на продукцию ниже критического уровня; критический износ основных средств, ремонт которых экономически невыгоден; исчерпание не возобновляемых запасов природного сырья и др.

В отличие от подхода, принятого в Европе, при разработке проектов в России часто просто пренебрегают ликвидационной фазой, в которой должны быть проведены не только мероприятия по ликвидации активов завершенного проекта, но также природовосстановительные и другие мероприятия, требующие существенных затрат. К сожалению, еще чаще на практике момент завершения производственного проекта часто вообще никак не обосновывают, расчеты обрываются почти сразу после точки окупаемости в незавершенной эксплуатационной фазе без формального объяснения причин.

Чтобы выяснить, насколько важно правильно выбрать величину календарно-планового интервала проекта, сравним два понятия: «момент времени» и «расчетный шаг».

Говоря о каком-то событии «это произошло мгновенно», мы тем самым подчеркиваем, что не успели понять, как это произошло, сам процесс на какое-то время остался скрытым для нашего понимания. Точно также при выборе расчетного шага мы отказываемся от количественного измерения тех процессов, которые будут происходить внутри расчетного шага. Расчетный шаг в планировании - это своеобразный миг, «квант времени», неделимый отрезок, происходящее внутри которого нас как бы не интересует. Если же для планирования бизнеса важно знать, что происходит «внутри» расчетного шага, значит, первоначальный выбор шага сделан неправильно, нужно принять более мелкий расчетный шаг, сделать проектное время более дискретным, состоящим из меньших отрезков.

Различие между понятиями «момент времени» и «расчетный шаг» в том, что у момента нет начала и окончания (этот термин и существует для того, чтобы обозначать псевдо-статические ситуации), а у календарно-планового интервала есть и начало, и окончание. Расчетный шаг подразумевает направление развития событий, и все изменения проектно-плановых параметров, связанные с выполнением различных проектных мероприятий, происходят скачкообразно: известно, что было в начале шага, известно, что ожидается в его конце, но что происходило в промежутке - неизвестно. При этом действует непреложное правило: значение любого проектного параметра на начало какого-то расчетного шага точно совпадает с его значением в конце предыдущего расчетного шага.

Казалось бы, чем меньше расчетный шаг, тем точнее, рассчитываются параметры проекта, чем шаг крупнее – тем резче опасные скачки параметров. Есть ли какие-то общие правила выбора расчетного шага? И почему следует выполнять эти правила? Ответ простой: потому что от выбора величины расчетного шага зависит надежность проекта.

Первое правило элементарно: расчетный шаг должен быть равен стандартным календарным интервалам – месяцу, кварталу, полугодию, году; в уникальных случаях им может стать декада, пятилетка и т.п. Во-вторых, чем детальнее проработаны отдельные мероприятия, тем меньше может быть шаг расчетов, но чем меньше шаг, тем больше вероятность отклонения от чрезмерно детального плана. В-третьих, чем выше неопределенность множества факторов, тем бессмысленнее затраты на разработку детального календарного плана. В-четвертых, при чрезмерно «широком» расчетном шаге выше опасность упустить из виду действие каких-либо краткосрочных факторов.

После того, как продолжительность расчетного периода установлена, и он разбит на календарно-плановые интервалы, любое проектное мероприятие, любое действие может быть представлено в бизнес-плане в двух формах:

1 - в виде словесного описания его содержания (вербально),

2 – в виде совокупности денежных и ресурсных потоков.

Существует несколько типов потоков, описывающих одно и то же мероприятие с различных точек зрения. Прежде всего, и понятнее всего, это потоки денежной массы (кэш). Во-вторых, это потоки капитала (вовлечение и вывод источников средств, т.е. пассивов) и потоки активов (их создание, изменение и ликвидация). И, наконец, потоки доходов, затрат и прибыли.

Для уяснения сущности этих понятий рассмотрим 5 примеров проектных мероприятий, из которых мог бы состоять небольшой инвестиционный проект.

МЕРОПРИЯТИЕ 1.

Для выполнения уникальных транспортных операций предприятие планирует приобрести в январе 20… года технические средства на сумму 6000 тыс.руб. Ожидаемый срок службы до полного износа оборудования 5 лет. В январе за оборудование планируется уплатить 2000 тыс.руб., остальное будет выплачиваться в рассрочку по 1000 тыс.руб. ежемесячно, начиная с марта 2014 г. После завершения проекта оборудование планируется продать по остаточной стоимости.

Отразим это мероприятие в таблице денежных и ресурсных потоков (все последующие таблицы заполняются во время лекции или по презентационному файлу)

Таблица 1.2. Потоки по первому мероприятию

В рассмотренном примере речь шла о приобретении и использовании основных средств.

МЕРОПРИЯТИЕ 2.

В феврале нужно завести на промежуточные склады по трассе горючее и другие материалы стоимостью 2000 тыс.руб. (с учетом транспортно-заготовительных расходов). Планируется заключить договор с поставщиком ГСМ с оплатой поставок через 30 дней после их доставки на трассовые склады транспортом поставщика. Половина созданных запасов будет израсходована в марте, другая – в мае.

Таблица 1.3. Потоки по второму мероприятию

В этом примере рассмотрены операции с оборотными средствами.

МЕРОПРИЯТИЕ 3.

В январе планируется взять кредит в банке на 7 месяцев с ежемесячной выплатой процентов по ставке 1% в месяц. Сумма кредита 7000 тыс.руб.

Таблица 1.4. Потоки по третьему мероприятию

В третьем примере также рассмотрены операции с оборотными средствами.

МЕРОПРИЯТИЕ 4.

Для выполнения перевозки двух уникальных крупногабаритных изделий планируется принять по краткосрочным контрактам в марте и мае водителей и вспомогательный персонал с месячным фондом оплаты труда 1500 тыс.руб.

Таблица 1.5. Потоки по четвертому мероприятию

Все рассмотренные мероприятия были преимущественно затратными, а вовлекаемые источники капитала – привлеченными, не собственными. Но проект должен приносить доход, покрывающий издержки. В последнем пятом мероприятии формируется собственный доход и собственный капитал проекта.

МЕРОПРИЯТИЕ 5.