2. Планирование и контроль: концепция управления временем Бенджамина Франклина

Эдвард Шейн, ссылаясь на исследование Жаке, обращает внимание на то, что уровень компетенции управленцев может быть оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами прогнозирования, соответствующими уровню выполняемой им работы.

Работник производства, думой объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной лестнице или потенциал менеджера определяются его способностью руководствоваться все более длительными планами.

В этом смысле для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция Франклина, поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени – на всю жизнь. Исходной является

концепция, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и

его планированием.

К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдѐт ничего

страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить, но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца. Примерно тот же смысл содержится в описании Алана Лакейна, предлагающего делить задачи на категории А, Б и В.

3. Хронометраж: концепция Любищева

Если система Франклина работает с тем, что должно быть сделано, то основная цель системы Любищева – учѐт уже использованного времени. По мнению Левитаса, наилучшие результаты достигаются благодаря использованию обеих систем одновременно.

Прежде всего, такой учѐт выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени. П. Друкер рекомендует каждому руководителю вести точную регистрацию своего времени, оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей такой регистрации не выдерживает.

Суммируя достижения системы Любищева, С.В. Козловский разбивает программу управления временем на несколько этапов, каждый из которых характеризуется своими целями и тактикой:

1. Разведка.

2. Перегруппировка сил.

3. Наступление.

Разведка. С экономией времени дело обстоит так же, как и с экономией денег: первый шаг – наладить тщательный учет каждой траты. Первый шаг в учете времени – составление перечня наиболее значительных работ. Их регистрируют в специальных таблицах по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозначениями работ, указанных в перечне. Форма таблиц может варьироваться в широких пределах, от содержащих небольшое количество позиций и рукописных, до очень дробных классификаторов, заполняемых в специальных компьютерных программах.

Для того чтобы проанализировать полученные данные, нужно составить три списка нагрузок. В первый список войдут те виды деятельности, которые служат поиску или достижению цели и время на которые хочется увеличить. Во второй список (навязанная работа) войдут те виды деятельности, которые навязаны внешними или внутренними обстоятельствами и время на которые желательно сократить. В третий список, который можно назвать нейтральной работой, войдут те виды деятельности, время на которые желательно оставить без изменений.

Перегруппировка. К целям этого этапа относятся: продолжение поиска или достижения цели; освоение технологии планирования; уменьшение неравномерности нагрузки; увеличение полезной работы за счет навязанной работы; освоение управления резервами.

Наступление. К началу этапа нужно иметь уверенность в выборе тех работ, которые относятся к основным. Упор на этапе 3 делается на планирование и на выполнение планов. Если первые

этапы прошли успешно, то объем выполняемых работ неизбежно вырос.