Руководители среднего звена и ниже отвечают за получение и обращение со всей необходимой информацией о рабочем месте

До тех пор, пока у вас не будет достоверной информации о рабочем месте, управление и совершенствование невозможны. Однако сбор фактов является непростой задачей. Существует множество ложных данных. Почему это так происходит? Люди сообщают ложную информацию:

• чтобы показать себя с лучшей стороны

• чтобы скрыть ошибки

• чтобы не оказаться в невыгодном положении

• из-за непонимания или неосознанно.

Мне хотелось бы подчеркнуть, что 60 или 70 процентов ответственности за искаженные или ложные сведения лежит на руководителях. Почему подчиненные склонны обманывать? Вот перечень причин:

1. Неразумные распоряжения

2. Легко выводимые из себя руководители

3. Трения между сотрудниками

4. Деспотичный стиль управления со стороны штаб-квартиры и руководителей

5. Ложь со стороны руководителей

6. Руководители, которые не могут оценить статистически допустимые отклонения и не понимают их

7. Недостаток нормативного регулирования и стандартов деятельности

8. Несовершенная система оценки персонала

9. Руководители, которые всегда перекладывают вину на подчиненных

10. Руководители, которые отдают распоряжения и ничего больше

11. Несовершенная система проверки

Эти и другие причины порождают ошибочные и ложные данные в японском обществе и промышленности. Именно они осознанно или неосознанно приводят к появлению ошибочных или ложных данных. Задача руководителей среднего звена и ниже состоит в том, чтобы уточнить имеющиеся данные с тем, чтобы обеспечить их достоверность и обеспечить в компании получение достоверных данных.

Г-н Набешима, президент компании Sumitomo Electric Industry, сделал следующее заключение: «Наиболее важной причиной осуществления президентом компании QC аудита и получения отчетов по деятельности в области QC является то, что они позволяют президенту и другим владеть фактами. Каждый из нас в ранге главы отдела и выше должны работать на основе переданных нам фактов. Если факты ложные, то управление невозможно». Данное наблюдение говорит о том, насколько важно руководителям добиваться достоверной информации.

Когда я занимался бизнесом, мой руководитель отдела всегда проверял ежедневный доклад. Одной из его функций была корректировка данных. Молодой специалист внес в график истинные данные, относящиеся к выработке продукта. Руководитель же отдела стал ругать его: «Разве Вы не знаете, что выход продукции в этом процессе составляет 70 процентов? Не давайте нам повышенных данных». В другой раз один менеджер сказал мне: «Честно говоря, г-н профессор, то, что у меня сейчас в руках - истинный месячный отчет. Но мы отправили «наверх»» другой отчет». Я также часто сталкивался с ложными показателями продаж, поступавших из различных учреждений.

Так кто же несет ответственность в подобных ситуациях? На мой взгляд, большую часть нареканий мы должны отнести к высшему руководству.

Кто мешает компании осуществить прорыв?

Для того, чтобы осуществить прорыв, компании необходимо преодолеть барьер статуса-кво. Как только лицо становится во главе подразделения или отдела, ему может казаться, что он уже это сделал. Ему кажется, что смысла рисковать нет, потому что риск угрожает его положению. Такой подход прочно укрепился в сознании некоторых руководителей подразделений. Однако у компании нет яркого будущего, если в ней много подобных руководителей. Заметьте, пожалуйста, что половина вины за это лежит на высших руководителях компании, которые “приучили” своих подчиненных не рисковать.

Именно руководители среднего звена должны организовывать работу кружков качества

Данной теме посвящена следующая глава. Сейчас мне хотелось бы лишь сказать о том, что кружки качества являются зеркалом, в котором отражается руководство среднего звена. Руководители среднего уровня могут сделать деятельность кружков качества яркой как огонь, либо погасить этот факел.