Базовые принципы проведения реорганизации:

а). число связей, замкнутых на каждого руководителя, не должно превышать 6

б). адекватность назначения и функции управляющих структур целям и стратегии п/п

в). восприимчивость управляющих структур к изменениям внеш. цел-й и способность к быстрой трансформации для решения проблем

г). делегирование полномочий

д). способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации

е). жесткий контроль

ж). соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функцион. обязанностей

з). Система мотивации и аттестации персонала

Подходы к реорганизации с расчёта на участие коллектива, не смотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат, поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений предпочтительнее жёсткие меры.

4. В мировой практике известны различные варианты структур обеспечения стратег. управления на п/п : спец. служба (например, отдел стратратегического развития), выделение самост. СБЕ, формирование стратегий в рамках план. отдела исследований и разработок, создание комитета по управлению, где стратегические вопросы рассматриваются один раз в месяц на специальном заседании (характерно для японских фирм) .

Для отечественного п/п можно предложить следующий подход :

1. создание соответствующей группы в плановом экономическом отделе, которая занималась бы вопросами развития стратегического мышления на п/п, сбором стратегической информации, прогнозированием внешней среды, подготовкой стратегии, экспертизой, согласованием и эк. обоснованием стратегических предложений др. подразделений п/п, организацией процесса стратегического управления и контролем за выполнением стратегии.

2. необходимо пересмотреть систему планирования, которая должна включать планирование на год, а так же на двух и пятилетней периоды с ежегодным продлением горизонта планирования (непрерывное планирование ).

3. проведение спец. заседаний по вопросам стратегического управления советом директоров.

Распределение полномочий между службами в процессе формирования и реализации стратегии п/п представлено в таблице

Этапы процесса стратег. упр-я	службы и подразделения
	высшее руков-во	План-эк отдел(ПЭО)	Марк-г	Финансы	Ниокр.	Пр-во
I. Определение целей и задач	*	+	+
ІІ. Диагностика внеш. среды		+	*
ІІІ. Диагностика внутр. среды		*	+	+	+	+
ІV. Определение стратегии	*	+	+	+	+	+
V. Оценка стратегии	*	+		+
VI. Реализация стратегии		*	+	+	+	+

Важнейшим компонентом системы формирования и реализации стратегии на п/п является кадровый корпус (аппарат управления). На первое место входит качество, аналитика прогнозита и аналитика новатора с предпринимательским складом ума.

Достижение координации отдельных видов деятельности для выполнения общественной задачи осуществляется с помощью следующих организационных процессов :

1. прямое непосредственное обсуждение и общение (процесс взаимного регулирования). Предполагает как формальное, так и не формальное общение.

Основной недостаток : большие затраты времени, если требуются обширные консультации и вовлечение большого количества людей.

2. прямое наблюдение – менеджер выпускает инструкции для подчинённых о том, как выполнить части общественной задачи.

«+» : быстрота достижения изменений

3. стандартизация способов выполнения операций, т.е если операция д. повторяется много раз, то необходимо выяснить наилучший способ её выполнения, что и дают методы организации труда.

4. стандартизация пр-шл – если на каждой стадии процесса производится стандартизированная пр-ия, то это становится стандартизир. з-тами для следующей стадии. Кроме того исполнение жёстких спецификаций позволяет выполнять различные виды деятельности в разных местах или в различных организациях посредством контрактов.

5. стандартизация навыков сотрудников.

6. стандартизация ценностей – данный способ имеет отношение к группам людей, разделяющих общую систему ценностей, что способствует предсказуемости к правильности их действий. Механизм приемлем для крупных кампаний. Стандартизацию ценностей легче осущ-ть, если отобрать сотрудников, имеющих позицию и убеждения, близкие к требуемым.

Тема : Особенности антикризисного управления п/п

1. Виды кризисных ситуаций

2. Характеристика антикризисного управления (АУ)

3. Механизм антикризисного управления

4. Антикризисные мероприятия

5. Требования к системе антикризисного управления.

1. Кризис – ситуативная характеристика функционирования любого субъекта, являющаяся следствием неопределённости его внутренней и внешней сред.

Кризис явления на ур. п/п классифицируется следующим образом:

а). Локальный кризис – следствие срыва достижения определённой цели или одного элемента из системы управления (потеря постав-ка, увольнение специалистов, изменение транспортных схем)

б). Стратегический – кризис, связанный с радикальным нарушением нормальной производительной деятельности.

в). Банкротство – полная утрата способности к деятельности («кризисная ликвидация»)

Причины кризиса :

• Острая конкуренция

• Непрофессиональное управление (ошибочные решения)

• Рискованное развитие (стратегия с высокой долей риска)

• Кризисное управление (управление, которое создаёт кризисные ситуации на п/п)

• Природные катаклизмы

• Сложная финансовая экономическая и соц-политическая ситуация в стране

2. Антикризисное управление – это управление, которое направленно непредвиденье опасности кризиса, ан. ею симптомов и содержит меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Главная задача антикризисного управления – это разработка наименее рискованных управляющих решений для достижения поставленных целей с минимумом дополнительных средств и негативных последствий.

Основные этапы антикризисного управления: 1. Диагностирование и оценивание параметров кризиса

Предметов диагностирования является тех. эк. и фин. уровень развития п/п, а так же выявляются факторы, как внешние, так и внутренние, способствующие развитию кризиса.

2. Разработка концепции преодоления кризиса, нацеленная на планирование стратегических и оперативных мероприятий.

3. Реализация принятой концепции по выходу из кризисной ситуации.

4. Постоянный мониторинг внешних и внутренних факторов.

Возможны четыре способа мониторинга :

• Нецелевое наблюдение

• Целевое наблюдение

• Неформальный поиск (т.е. активный целенаправленный, но не упорядоченный поиск конкретной информации)

• Формальный поиск

В целях антикризисного управления резко повышаются требования к управляющим всех уровней.

Их задачи: сохранение работоспособности кадров, сохранение управления предприятием, недопущение паники среди работников.

На время преодоления кризисной ситуации создаются кризисные группы управления: 1гр. Организовывает контроль и обеспечение здорового психологического климата.

2гр. Ведёт обычную оперативную работу в системе управления, пытаясь не допускать срывы или их последствия к минимальным потерям.

3гр. Занимается вопросами антикризисного управления в соответствии со стратегическими планами и с учётом ситуации.

Деятельность кризисных групп дополняется исполнением внешних консультантов по антикризисному управлению.

Классификация консультантов:

1. Транснациональные конеалтинговые корпорации, имеющие разветвлённую сеть региональных представительств.

2. Многофункциональные фирмы, представляющие услуги широкого спектра и обслуживающие крупные кампании.

3. Узкоспециализированные консалтинговые фирмы, направленные на помощь малому и среднему бизнесу.

4. Консультационные подразделения государственных органов.

5. ВУЗы, центры подготовки и переподготовки кадров.

6. Независимые консультанты – эксперты, обладающие большим опытом работы и оказывающие услуги не большому количеству п/п.

3. Для успешной организации управления на п/п в условиях кризиса необходимо :

• организация перспективного планирования

• постоянное отслеживания внешних и внутренних факторов, способных вызвать кризис

• разработка предварительных мер по снижению уязвимости п/п, в том числе предотвращение аварий, экологических бедствий и т.д.

• создание резервов

• сокращение технических расходов на производстве

• создание дублирующих систем управления

• диверсификация (расширение сфер деятельности п/п)

• активная инновационная политика (основной механизм выхода из кризиса)

Различаются два вида тактики выхода п/п из кризиса: 1. Защитная – проведение сберегающих мероприятий, основы которой

составляет сокращение всех расходов, связанных с правом и с бытом

продукции, содержанием ОФ и персонала.

2. Наступательная – проведение мероприятий реформаторского характера, направленных на приток инвестиций извне в любой форме (кредиты, венчурный капитал, государственная поддержка, наложенные льготы, участие в тендерах).

Основные направления выхода из кризиса:

• Повышение мобильности персонала п/п

• Изменение форм собственности

• Повышение общественного уровня конкуренции п/п путём освоения, создания и выпуска соответствующей пр-ин

• Укрепление дисциплины

• Приобретение знаний в области антикризисного управления

• Улучшение механизма управления финансовыми потоками

• Создание системы мор-га

• Создание принципиально новых моделей управления

• Разработка эффективной системы мотивации персонала

5. При разработке стратегических направлений выхода из кризиса АУ п/п д. представлять собой модель, состоящую из отдельных блоков :

• система антикризисного управления

• механизм антикризисного управления

• процессы антикризисного управления

Требования к ним представлены на рисунке :

		А нтикриз. Упр-е
Система АУ		Механизм АУ		Процессы АУ
1).Гибкость адоптивность матричная стр-ра сетевые и гориз. орг. стр-ры		1).Мотивация, ориентир-я на кризис. мероп-я		1).Мобильность
2).усиление неформал. упр-я		2).Установка на оптимизм и уверенность		2).программно целевые подходы
3).диферсифция		3).инициативность		3).своевременность решений
4).усиление интеграцион. процессов		4).интеграция по профессианолизму		4).усиление внимания у оценке последствий решений и альтернатив
5).слеж-е авторитар упр-я		5).корпоративность (единение), поиск и поддержка инноваций		5). Качество решений
6).децентрал-ция
7).внедрение сис-мы ситуационного реагирования
		С тиль управления

• целеустремленность

• профессионал. доверие

• чёткая, но антибюрократическая орг-ция упр-я

• мотивация инициативы и самоорганизации

• селекция персонала

• исследовательский подход

• принятие ответственности

Тема: Корпоративная культура и стратегия

1. Понятия и роль корпоративной культуры (КК)

2. Формирование корпоративной культуры

3. Диагностика состояния корпоративной культуры п/п

1.Корпоративная культура – набор наиболее важен ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании, который задаёт людям ориентиры их поведения и действий.

Наиболее значимые характеристики корпоративной культуры : 1. Коммуникационная система и язык общения (жестикуляция, жаргон, аббревиатуры, неполноценной, письменной и невербальной коммуникации)

2. Внешний вид, одежда и представление себя на работе

3. Осознание себя и своего места в компании (в одних компаниях ценят сокрытие своих внутренних настроений, в других – поощряют; в некоторых ценят сотрудничество, в других – индивидуальный подход к решению задач, творчество)

4. Взаимоотношения между людьми (степень формализации отношений и способы решения конфликтов)

5. Привычки и традиции в области питания

6. Осознание времени, отношение к нему и его исполнение (соблюдение временного распорядка и поощрение за это)

7. Вера во что то (в руководство, в успех, в справедливость, в свои силы, в взаимопомощь)

8. Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы, исполнение интеллекта или силы, процедуры информирования работников, обеспечение обучения)

9. Трудовая этика и мотивирование (чистота рабочего места, качество работы, отношение к работе и ответственность оценка работы и вознаграждение, карьерный рост и т .д.)

10. Ценности и нормы (т.е. что люди ценят в своей работе(положение, титулы, саму работу и т.д.)и как эти ценности сохраняются)

Кроме того, в корпоративной культуре необходимо различать:

• Внешние

• Средние

• Глубинные признаки

К внешним (поверхностным) относятся: Внешнее состояние помещений, дизайн, эмблема, форма одежды

К средним относятся: Ценности, разделяемые сотрудниками и выражаются в символах, поведении и языке.

Глубинные – основные черты общественного мировоззрения, убеждения и доктрины.

Культура п/п трудно поддаётся изменению и вместе с тем является ключом к реализации стратегии.

Роль корпоративной культуры для п/п след. : а). п/п с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффектнее использовать человеческие ресурсы (60% людей предпочитают наличие корпоративной культуры, т.к. это создаёт хороший социально-психологический климат, высокая степень сплоченности сотрудников и их нацеленность на успех общ. дела)

б). корпоративна культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации квалифицированных сотрудников

в). высокий уровень корпоративной культуры помогает п/п выжить в критической ситуации

г). создание привлекательного имиджа

2. Корпоративная культура часто возникает и существует и без осознанного её формирования. Согласно исследованиям (200 компаний в течении 5 лет) соотношение осознано и не осознано сформированной корпоративной культуры следующее :

• российские компании – 20/80

• западные компании (инностранные и российские мен-т) – 70/50

• западные компании (только рос. мен-т, но достаточно сильные корпоративные традиции) – 50/50

• восточные компании - 90/10

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Он идёт от формал. лидеров и руководства компаний и предпол. след. этапы:

I. определение миссии компании

II. определение основных базовых ценностей

III. формулирование стандартов поведения сотрудников компании

IV. описание традиций и символики, отражающих всё вышеперечисленное

Цели, предпосылки, компоненты и инструменты корпоративной культыры

Цели: Экономические

с оциальные организации

Предпосылки:				Инструменты:
1.Образовател. и культур. уров. руководителей		К орпоративная культура		1.Этический кодекс п/п
2.Эф. сис-ма мотивации и от.				2.соц. политика п/п
3.прозрачность (гласность) системы упр-я (демократич. стиль упр-я)		К омпоненты:		3.инвестиц. политика п/п
		1.Культура упр-я		4.Политика по упр-ю персоналом
		2.Культура пр-ва
		3.Культура внеш. отношений
		4.Ком. культура
		5.Экологич. культура
		6.Культура отношений с акционерами

Компоненты корпоративной культуры: 1. культура управленияя включает:

• культуру проведения деловых совещаний, переговоров, собраний, конференций, круглых столов и т.д.

• культура делопроводства и коммуникаций

• культура рекламной и пиарской деятельности

2. культура производства :

• недопущение нарушения работы регламента

• чистота и порядок на рабочих местах

• строгое соответствие выполнения технологических операции и технологической документации

• культура меж личных отношений которые в ходе трудового процесса

• культура поведения людей и их вид

2. Культура внешних отношений-

Это соблюдение принципов этических взаимодействий со всеми партнёрами и клиентами. Этот компонент КК создаёт благоприятный имидж п/п со стороны внешней среды.

2. Коммерческая культура – сфера коммерческих взаимоотношений с деловыми партнёрами п/п.

Главные принципы:

Строгое соблюдение, добросовестное и качественное выполнение всех условий договоров, поддержка стабильных отношений и представление достаточной информации о своей продукции.

2. Экологическая культура – готовность п/п пойти на допустимые расходы по охране окружной среды и недопущению вредных выбросов

3. Культура отношений с акционерами - честная и открытая дивид. политика, культура проведения собраний акционеров, чёткое реагирование на запросы акционеров и т.д.

Цели предпосылки и компоненты корпоративной культуры отражаются в этическом кодексе п/п (кодекс деловой этики). Основные разделы этического кодекса: I. Главные ценности

II. Общие интересы и об-ва

III. Поддержка деловой репутации п/п

IV. Отношение к внешне коммерческой и финансовой деятельности внутри п/п

V. Соблюдение принципа конфиденциальности в распространении информации.

VI. Культура отношений с гос. и муниципальными служащими.

VII. Участие в политической деятельности

VIII. Базовые этические правила внутренних служебных отношений.

IX. Этические правила взаимоотношений с партнёрами и клиентами

X. Требования к внешнему виду работника

XI. Рекомендации по регулированию конфликтов и споров, по правилам критики должностных лиц по правилам ведения деловой беседы.

Наряду с этическим кодексом важными инструментами реализацииции корпоративной культуры является :

1). Социальная политика п/п – направлена на создание благоприятного психологического климата в коллективе, комфортных условий труда, предоставление работникам возможности в образовании, медицинской помощи, занятии спортом;

2). Инвестиционная политика – направлена на развитие социальной сферы;

3). Политика по управлению персоналом

Главная задача – воспитание персонала в духе преданности своему п/п и развитие у него корпоративного мышления.

К процессу ведения корпоративной культуры необходимо привлекать ярких личностей, способных собрать компетентную команду сподвижников, а так же психологов

3. Для оценки состояния корпоративной культуры п/п целесообразно исполнить методику многоуровневой диагностики.

Этапы :

1. Опр-ся исходного состояния КК (возможные типы : автократическая к., иерархическая, инивацион. тип к., рыночный тип к.).

2. Производится оценка восприятия КК персоналом п/п в различных подраз-х.

Опр-ся направление необходимой корректировки (или формирования) КК.

3. Выявляется степень удовлетворённости персонала работой и осн. мотивационный факторы, с помощью которых можно суменить КК в требуемом направлении.

4. Количественная оценка социально-экономической эффективности корпоративной культуры п/п

Критерии эффективности различны для организаций с различными типами копорративной культуры например, в автократической и иерархической культуре – это рент-ть, своевременность, стабильность, предсказуемость; для инновационного типа – это достижение целей повышение конкурентоспособности за счет инноваций, увеличение рыночной доли и финансовый рост.

Основные показатели эффективности корпоративной культуры:

*годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культуры

Где П – прибыль на единицу продукции после проведения мероприятий Р2,Р1 – V пр-ии послан до проведения мероприятий

• срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия (Т)

• коэффициент эффективности мероприятий по развитию КК

Группа показателей, позволяющая оценить ур. или качество изменения КК после проведения мероприятий по её развитию и совершенствованию:

• коэффициент образовател. уровня

Где Аі – балл, соответствующий і-му образовател. уровню: