Тема 8. Интеллектуальная собственность в инновационном процессе.

Интеллектуальная собственность. Объекты интеллектуальной собственности. Защита интеллектуальной собственности. Автор и правообладатель. Патент, товарные знаки, фирменные наименования и знаки обслуживания. Авторское право на литературное, художественное и научное произведение. Ноу-хау. Лицензионное соглашение, лицензия. Проблемы интеллектуальной собственности в России.

Контрольная работа

Контрольная работа состоит из ситуационных задач (кейсов), включает две ситуации, отражающие аспекты инновационного менеджмента. В конце каждой ситуации предлагается ответить на вопросы и задания. Кейсы составлены на основе реальных данных, что дает возможность использования дополнительных источников информации в ходе принятия решений.

Номер варианта – последний номер зачетной книжки.

Вариант 1, 3, 5, 7, 9

Кейс. Опыт инноваций в компании «Google»

Не проведя ни одной рекламной кампании, поисковая система Google стала самым влиятельным брендом мира

Онлайновый журнал Brandchannel.com ежегодно проводит опрос профессионалов в сфере брендинга, выясняя, какой бренд оказывает наибольшее влияние на жизнь людей. По итогам 2003 и 2005 годов первое место в рейтинге заняла поисковая система Google. А компания Interbrand, оценивающая стоимость брендов, присвоила Google 38-е место в мире, поставив ее в TOP100 перед такими представителями «виртуальной экономики», как eBay, Yahoo! и Amazon.com.

Спору нет, Google прочно вошла в жизнь пользователей Интернета. Ее название ассоциируется с поиском информации во Всемирной сети, а в английском языке даже превратилось в полноправный глагол, обозначающий данный процесс. Однако примечательно то, что сама компания Google не прилагала особых усилий для продвижения своего бренда. Залогом его популярности стал продукт, который полностью удовлетворял требования пользователей.

Библиотекарь для Интернета

В середине 90-х годов XX века, когда Интернет вышел за пределы лабораторий и узкого круга компьютерных фанатов, потребовалось упорядочить гигантский массив информации и оптимизировать поиск необходимых данных.

Спрос на «электронного библиотекаря» родил предложение: пионеры интернет-поиска — компании Yahoo!, Excite, AltaVista, Lycos и другие — взяли на себя роль проводника в беспредельном киберпространстве.

Среди этих «других» была и никому не известная компания Google, основанная в сентябре 1998 года двумя молодыми аспирантами Стэнфордского университета — Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Они познакомились тремя годами ранее и сдружились благодаря общим взглядам и увлечениям. Пейдж и Брин интересовались процессом поиска информации в Интернете и хотели сделать его быстрым и удобным для пользователей.

Итогом их совместной работы стал оригинальный алгоритм, который не только сканировал интернет-страницы (точнее, их копии, находящиеся на сервере) более чем по сотне параметров, определяя значимость отдельных слов в текстах, но и определял индекс цитируемости. Чтобы скопировать в компьютерную память практически весь Интернет, Пейдж и Брин стали собирать старые «персоналки» по всему Стэнфорду, соединяя их в «нейронную» сеть. Благодаря этому решению компания обходится без огромных дорогостоящих «мэйнфреймов», организуя все поисковые операции через сеть из десятков тысяч обыкновенных персональных компьютеров, каждый из которых можно без труда заменить в случае поломки.

После успешного испытания системы на товарищах по университету Пейдж и Брин решили популяризировать свою разработку. Как свидетельствует официальная история Google, сначала оригинальную систему поиска предложили компании Yahoo! — признанному лидеру в этой сфере. Однако один из основателей Yahoo! Дэвид Фило, выслушав Брина и Пейджа, предложил им основать самостоятельный бизнес. Друзья послушались совета и в сентябре 1998 года зарегистрировали компанию Google. Название получили от слова «гугол». Оно обозначает самое большое число, состоящее из единицы и ста нулей. Тогда же был разработан и логотип, представлявший собой стилизованное название.

Найти средства на это начинание особого труда не составило: информационный бум был в самом разгаре, а потому финансирование можно было получить на реализацию и более сумасшедших проектов. Часть средств предоставила Yahoo!, часть — группа венчурных инвесторов, специализирующихся на новых технологиях. Новое предприятие по традиции Кремниевой Долины открыло свой первый офис в бывшем гараже, а рабочим столом Брина и Пейджа стал стол для пинг-понга.

Появление новой поисковой системы прошло практически незамеченным. Рынок в то время контролировали Yahoo!, AltaVista и другие известные компании, и, как утверждали специалисты, проникнуть на него можно было только благодаря солидным затратам на маркетинг. В принципе, это не было проблемой: кошельки инвесторов оставались широко раскрытыми для инициаторов перспективных проектов в сфере информационных технологий, а всевозможные «доткомы» были крупнейшими рекламодателями в США. В Google тоже разработали маркетинговый план, который предусматривал широкомасштабную рекламную кампанию на 1999 год, но по зрелому размышлению Брин и Пейдж от него отказались. А сэкономленные средства вложили в расширение технической базы и совершенствование поисковых программ. Изобретатели решили, что их система достаточно хороша для того, чтобы пользователи рекомендовали ее своим знакомым без какой-либо рекламной поддержки. И по сей день Google не потратила ни цента на продвижение своего бренда в традиционных СМИ, а ее единственная реклама — это упоминание компании в поисковых системах сайтов, создатели которых используют ее технологию.

Такая стратегия отнюдь не предполагала быстрого успеха. Прошло больше полутора лет, а Google все еще не вышла из младенческого возраста и пользовалась определенной известностью только в университетских кругах Калифорнии. В 2000 году с ее помощью осуществлялось менее 1% всех поисков во Всемирной сети. Тем не менее Google находилась на пороге грандиозного взлета, спустя несколько лет принесшего ей славу компании, которая развивается самыми быстрыми темпами.

Выбирать главное

Первые немногочисленные пользователи, загружавшие Google, чтобы найти в Интернете нужную им информацию, заметили отличия этого поисковика от других. Google не пытался быть порталом, зовущим на другие страницы, не предлагал новостей, прогнозов погоды, онлайновых магазинов, музыкальных записей, реклам различных товаров и торговых марок.

Google делала все для того, чтобы поиск стал как можно более быстрым, эффективным и удобным для пользователей. Первая страничка отличалась минималистским дизайном, а ее объем составлял всего 11 килобайт. Кроме того, минимализм преследовал еще одну цель. По словам того же Хольцле, основная задача первой страницы заключалась в том, чтобы не отвлекать пользователей от их главной цели — поиска информации.

Компания упорно трудилась над сокращением продолжительности поиска. Если в 1999 году, в первые месяцы ее деятельности, результаты появлялись на экране компьютера пользователя в среднем через три секунды, то четыре года спустя это время сократилось в десять раз. И это было отнюдь не маловажно.

Ожидание в бездействии перед пустым экраном весьма неприятно, даже если ждать приходится всего несколько секунд. Чем быстрее реагировала поисковая система, тем меньше негативных эмоций возникало у пользователей во время поиска и тем охотнее люди, которые однажды воспользовались Google, возвращались к ней.

Конечно, каждая десятая доля секунды требовала напряженной работы и полной самоотдачи от сотрудников компании. В Google сложилась типичная для эпохи информационного бума корпоративная культура: в ней работали по-настоящему одержимые люди, увлеченные созданием нового и считавшие сокращение времени поиска, а также расширение возможностей поискового алгоритма своим личным делом. В компании царил дух свободы и творчества, создавались и распадались самоуправляющиеся инициативные группы, бравшиеся за реализацию проектов, темы для которых они находили сами. Инициатива приветствовалась, а ошибки воспринимались как данность, лишь бы неудачные разработки как можно быстрее проваливались, чтобы не отвлекать на себя ни ресурсы, ни время сотрудников, ведь работы был непочатый край. Надо было научить систему искать информацию на разных языках, выявлять закономерности, находить оптимальные методы текстового анализа и осуществлять множество других необходимых операций.

Немаловажным источником инноваций стали для Google потребители ее продукта. В отличие от других разработчиков программного обеспечения, грудью встающих на защиту своих авторских прав и трясущихся над ними, как скупец над золотом, Google давала возможность пользователям свободно скачивать свой программный код и бесплатно передавала лицензии на право его применения в оригинальных разработках. Это сразу же привлекло на сторону компании профессиональных программистов и аматеров, ставших авторами множества идей.

Несколько человек в Google занимались исключительно тем, что читали электронные сообщения, которые присылали потребители, выискивая крупинки интересной информации и оригинальные предложения.

Безусловно, рядовые пользователи не замечали этой упорной работы, которую изо дня в день вели сотрудники Google в своем офисно-производственном центре в Маунтин Вью, штат Калифорния. Однако для них было важно то, что на эту систему поиска можно положиться. Google принципиально не размещала на своих страницах рекламных баннеров и не продавала первые строчки результатов поиска по определенным словосочетаниям, чем, например, открыто занималась Yahoo! На сайте Google присутствовала реклама, однако она была выполнена в том же аскетичном, минималистском стиле, что и дизайн сайта, и не маскировалась под обычные веб-адреса.

Заметили пользователи и другие отличия Google от прочих поисковых систем. Компания принципиально не хотела наживаться на своих потребителях, поэтому не требовала от них ни регистрации (что некоторые поисковики, высоко ценящие свои базы данных о посетителях сайтов, считали необходимостью), ни согласия на получение рекламных предложений по электронной почте. Поиск охватывал все страницы Интернета, а с их создателей компания не брала ни цента. Она всего лишь помогала находить нужную информацию, причем делала это быстро, четко и ненавязчиво.

Потихоньку информация о Google распространялась среди пользователей ПК. Выпускники калифорнийских университетов разнесли ее по всем США, затем слава о системе перелетела океан, и уже ничто не могло остановить ее триумфальное шествие. Google была удобнее других поисковиков. В 2003 году через эту систему осуществлялось около трети всех поисков во Всемирной паутине, спустя год этот показатель превысил 50%, а в конце 2005 года достиг 65%. По данным Banc of America Securities, в августе 2005 года на долю Google приходилось 37,3% поисков в США и 66,4% за их пределами. Yahoo!, занимающая второе место в рейтинге, отставала с показателями 29,7 и 17,1% соответственно.

Название Google было известно практически всем посетителям Всемирной сети, причем этот бренд вызывал высокую лояльность и уважение у потребителей. По итогам 2003 года компания Interbrand признала Google «глобальным брендом года», в сопроводительном отчете четко обосновав мнение своих экспертов и опрошенных ими потребителей.

Еще на заре своего предприятия Ларри Пейдж и Сергей Брин провозгласили ряд этических принципов, которыми должна была руководствоваться их компания, в частности: не злоупотреблять своими возможностями, не делать людям зла и не брать ни цента за процесс поиска. В то же время друзьям удалось создать исключительно эффективную бизнес-стратегию, благодаря которой Google, в отличие от подавляющего большинства «доткомов», превратилась в высшей степени прибыльную структуру.

Цена слова

Идея Google состояла в развитии контекстной рекламы — размещении рекламных ссылок среди результатов поиска по определенным запросам. Очевидно, с тех пор их число существенно возросло.

Чтобы разместить свою рекламную ссылку на сайте Google, по отзывам предпринимателей, достаточно десяти минут. Нужно всего лишь заполнить небольшую заявочную форму и указать счет, с которого будет осуществляться оплата. При этом Google проводит своего рода аукционы по продаже рекламных площадей. Клиент сам определяет, сколько готов заплатить за один клик по его ссылке, и компания, предложившая наибольшую цену, получает самое хлебное место — в правом верхнем углу экрана, выше прочих рекламных сообщений аналогичного характера. Правда, Google не гарантирует, что это место будет закреплено за данным рекламодателем навечно. Сколько бы он ни заплатил, решение за потребителями, которые «голосуют», кликая на ту или иную рекламную ссылку. И если объявление, размещенное в наилучшем месте, не вызывает у них интереса, рекламодатель вынужден уступить выигрышную позицию более удачливому конкуренту. Эта инновация радикально отличает Google от других поисковиков, например того же Yahoo!, для которого деньги рекламодателя важнее, чем мнение пользователей. Зато потребители, зная об этом отличии, больше доверяют рекламе на Google и тем самым повышают ее эффективность.

По мнению рекламодателей, продвижение товаров и брендов в Google представляет собой один из наиболее эффективных маркетинговых приемов. Размещение ссылок на сайте поисковика обходится относительно недорого: средняя стоимость клика составляет от 5 до 50 центов, хотя продвижение некоторых специализированных, дорогостоящих услуг может стоить весьма недешево. Например, долгое время лидером по дороговизне на сайте Google было слово, которое обозначает редкую форму ракового заболевания, вызываемого асбестом. Компании, размещавшие свои ссылки на поисковике, предлагали либо дорогостоящие медицинские препараты, либо юридические услуги по возбуждению тяжб против работодателей, которые якобы несли ответственность за заболевание своих сотрудников, спровоцированное контактом с канцерогенным асбестом. В этом случае каждый клик по ссылке обходился рекламодателям в $30.

Однако главное то, что реклама на Google имеет исключительно целенаправленный характер. Она адресована только тем пользователям, которые интересуются данным товаром или услугой и осуществляют поиск по соответствующему слову. Благодаря простоте и демократичности Google пользуется огромным успехом у рекламодателей, а доходы компании растут. Если за первые полтора года своего существования она не заработала ни цента на поисковой системе, то потом деньги потекли рекой. Уже в 2002 году Google заработала около $300 млн. и получила $100 млн. прибыли. На следующий год ее поступления составили почти $1 млрд., из которых 95% средств было получено за счет размещения рекламных ссылок. Для сравнения, в прошлом году Google получила около $6 млрд. дохода и $1,6 млрд. прибыли.

Подобный стремительный рост часто оказывается серьезной проблемой для молодых компаний, создававшихся в форме малых предприятий. Однако Google сумела избежать большинства болезней роста. В ноябре 2000 года Ларри Пейдж и Сергей Брин пригласили из компании — провайдера корпоративного программного обеспечения Novell опытного менеджера Эрика Шмидта, который взял на себя руководство коммерческой деятельностью и четыре месяца спустя занял пост генерального директора Google. Впрочем, Брин и Пейдж по-прежнему участвуют в управлении. Так что можно сказать, что во главе Google находится триумвират, один член которого отвечает за организационный порядок, а два других — за творческий хаос. Пока обе функции сочетаются достаточно органично, не в последнюю очередь благодаря умению Google находить не только талантливых, но и трудолюбивых, ответственных сотрудников, которые, как правило, не нуждаются в постоянном присмотре. Кадровый вопрос считается в компании одним из важнейших. На сегодняшний день в Google работают более 3 тыс. человек, но каждый из них в свое время проходил подробное собеседование с кем-то из членов триумвирата, а то и со всеми тремя.

В конце 2003 года Google превысила предел дохода, который давал частным компаниям США право не публиковать финансовые результаты своей деятельности. В этой ситуации сохранять прежнюю форму собственности было бы нерационально, и компания в августе 2004 года разместила свои акции на бирже (IPO), заработав более $4,1 млрд. Ларри Пейдж и Сергей Брин стали миллиардерами, а около 1000 сотрудников компании, владевших ее акциями, — обладателями более чем миллионного состояния.

Задания к задаче:

1. Сформулируйте стратегические и тактические цели осуществления инновационного проекта «Google».

2. Какие коррективы можете внести в маркетинговую программу «Google»?

3. Смогла ли бы компания «Google» быстрее достичь успеха, используя маркетинг на этапе становления?

4. Определите основные этапы жизненного цикла инновационного продукта Ларри Пейджа и Сергея Брина.

5. Какого типа инновационной стратегии придерживается компания, и какие факторы влияют на этот выбор?

6. Как Вы считаете, следует ли фирме избрать одну из стратегий роста или же попытаться просто удерживать свои позиции? Для ответа на данный вопрос воспользуйтесь матрицей SWOT-анализа.

Вариант 2, 4, 6, 8, 0

Кейс. Опыт инноваций в холдинге «Русский торф»

Торфяная жила

Холдинг «Русский торф» строит в России торфяную империю. Руководители компании уверены, что получили многогранный продукт, позволяющий зарабатывать деньги сразу на нескольких рынках

ДОСЬЕ

Компания «Русский торф» создана в 2002 году группой частных предпринимателей. Формирование холдинга происходило путем покупки Мугреевского торфодобыванию предприятия и перерабатывающего завода «Южа-торф», а также приобретения импортных упаковочных мощностей. 8 середине 2005 года права собственности компании были вместе с долгами уступлены группе "Промышленные инвесторы». Новый владелец к началу 2006 года завершил создание холдинга «Русский торф», в который помимо названных активов вошли перерабатывающее предприятие «Русский торф» и восемь месторождений в Ярославской, Ивановской, Вологодской и Ленинградской областях. Компания занята добычей, переработкой и продажей торфа на внутреннем топливном и сельскохозяйственном рынках, а также поставками в торговые сети. По собственным оценкам, доля холдинга на розничном рынке составляет 20%. Свой оборот компания не раскрывает.

РЫНОК

Россия - самая богатая торфом страна мира. По данным 197О-х годов (о более поздних исследованиях неизвестно), на Россию приходится 47% запасов этого сырья на планете. Ближе всего к нам Индонезии и США, но они сильно отстают (17% и 7% соответственно). Большинство из нескольких десятков тысяч российских месторождений (преимущественно неразработанных) находятся в Сибири, на Крайнем Севере и Дальнем Востоке. В то время как более половины торфодобычи одновременно с рынками сбыта сосредоточено в центральных и западных регионах страны.

Большинство добывающих и перерабатывающих компаний на российском торфяном рынке специализируются на одном из трех сегментов -сельскохозяйственном, розничном и экспортном. Учитывая повышение стоимости газа, а также низкую эффективность угля и мазута, на которых работают котельные в негазифицироаанных регионах страны, эксперты прогнозируют бурный рост сектора продаж торфа для теплоэнергетики (пока практически пустующего).

***

«Рыхлой нефтью» в шутку называют торф профессионалы. Контроль над месторождениями этого полезного ископаемого и мощностями по его переработке открывает доступ на внутренний рынок емкостью в сотни миллионов долларов.

Между тем пока что он далек от насыщения — большинство российских инвесторов предпочитают «не закапывать деньги в землю». Неслучайно в холдинге «Русский торф» полагают, что вышли в один из самых недооцененных секторов национального рынка.

Половина бизнеса компании, средняя рентабельность которого составляет 30%, приходится на торф для топливного рынка. Остальные 50%—это продажи агроторфа тепличным хозяйствам и поставки грунтов в торговые сети. Уже сегодня «Русский торф» оценивает свою долю в отечественной рознице в 20%, и до конца летнего сезона твердо намерен увеличить ее до 40%, потеснив крупных конкурентов за счет низкой цены. Вдобавок там рассчитывают найти применение универсальному сырью в стройиндустрии.

Компанию, созданную всего год назад, трудно упрекнуть в недостаточно амбициозных планах развития.

Достройка бизнеса

«Мы нашли буквально то, что лежит под ногами»,— рассказывает председатель совета директоров «Русского торфа» Юлия Можаренко. В компании она представляет интересы основного акционера — «Промышленных инвесторов».

Инвестиционная группа, по словам генерального директора «Русского торфа» Эдуарда Дайхина, целенаправленно искала привлекательный актив в торфяной индустрии, к которой проявляла большой интерес.

Из нескольких вариантов в результате был выбран проект, предложенный «Промышленным инвесторам» группой частных предпринимателей. Как говорит Дайхнн, никто из владельцев этого бизнеса не имел отношения ни к торфу, ни к промышленному производству. Но это не повлияло на их желание создать торфяное производство полного цикла—oт добычи до розничной продажи. Для этого, взяв кредиты у банков, коммерсанты приобрели добывающее предприятие «Мугреевское», учредили компанию «Южа-торф» в Ивановской области, специализирующуюся на переработке торфа и, наконец, закупили современное канадское оборудование для расфасовки продукта в пакеты. Однако инициаторы проекта не справились с его управлением. Завод так и не вышел на плановую мощность, и бизнесмены оказались в затруднительном положении из-за обязательств перед кредиторами.

Права собственности в недостроенном торфяном холдинге вместе со всеми долгами в середине 2005 года они охотно уступили «Промышленным инвесторам». В короткие сроки инвестгруппа завершила вертикальную конструкцию, присоединив к имеющимся активам восемь месторождений в четырех регионах: Ивановской, Вологодской. Ярославской и Ленинградской областях.

В перспективе при расширении сбыта ничто не помешает компании увеличить объемы добычи за счет приобретения новых участков. «Серьезная добыча торфа в центральном регионе сегодня ведется примерно на пятидесяти месторождениях, однако общее их количество исчисляется сотнями»,— говорит Дайхин.

Получив в распоряжение всю технологическую цепочку, «Русский торф» решил не мелочиться и проявить себя практически во всех сегментах рынка. Единственное исключение — экспорт: рентабельность поставок торфа напрямую зависит от расходов на транспортировку. Поэтому добычу и переработку сырья экспортеры стараются организовывать вблизи крупных портов. «Этот бизнес нам неинтересен. Внутренний потребитель дает столько возможностей для роста, что поставки за границу мы пока не рассматриваем», — отмечают в «Русском торфе».

Местное тепло

«Магистральным» рынком в «Русском торфе» считают топливный — его годовую емкость Эдуард Дайхин оценивает минимум в $200 млн. (это вдвое больше, чем сегменты розничного и тепличного агроторфа вместе взятые). Основным покупателем здесь выступают тепловые и электростанции РАО «ЕЭС России». Еще с 1970-х годов — до того как страну охватила кампания по газификации — на многих станциях сохранилось оборудование, работающее на торфе, кроме того, как отмечает генеральный директор НИИ «Торфяной» Вадим Селеннов, газ неуклонно дорожает, и не за горам то время, когда торф энергетикам будет обходиться дешевле.

Другой части «контингента» топливных компаний, небольшим муниципальным котельным, фирма продает уже не сырье, а тепло, самостоятельно оснащая и обслуживая торфяные котельные. Они используют местный торф вместо привозных и, следовательно, более дорогих каменного угля и мазута. Как говорит Селеннов, такое замещение о первую очередь интересно негазифицированным регионам страны, каких много в средней полосе и на Севере.

Все они — потенциальные рынки сбыта для «Русского торфа». По словам эксперта, перевозка торфа экономически целесообразна, пока расстояние от места добычи не превышает 100 км. По этой причине компания развивает локальную дистрибуцию в районах, где расположены торфодобывающие предприятия. «У нас нет особых проблем с доступом к новым участкам, — уверяет Юлия Можаренко. — Губернаторы относятся к нам хорошо. В некоторых районах торфяные предприятия являются градообразующими, а мы, приходя туда, создаем рабочие места».

Дайхин утверждает, что ниша муниципального топлива в России почти никем не освоена. Иными словами, у компании в ней нет конкурентов, не считая финнов, работающих вблизи границы, и переработчиков леса, предлагающих древесное топливо, по цене и эффективности сравнимое с торфом. Пилотный проект по переходу с привозного на местное топливо «Русский торф» уже реализует с администрациями двух районов Ленинградской области, а недавно компания с успехом провела переговоры с чиновниками из Вологодской области.

Премиальный торф

На мысль продавать фасованный торф в розницу менеджмент «Русского торфа» натолкнула канадская упаковочная линия, полученная в наследство от старых владельцев бизнеса. Правда, для этого ее пришлось основательно переделать.

Изначально она была ориентирована на производство крупных пакетов — двадцать и более литров. «В отличие от западных коллег мы вынуждены работать с упаковкой малой емкости. Но такова особенность наших потребителей — сразу много стараются не покупать», — объясняет Эдуард Дайхин.

На розничном торфяном рынке, объемы которого а компании оценивают в $50 млн., у «Русского торфа» не бол ее пяти крупных конкурентов с федеральными брендами. Десятки других игроков местного значения мало беспокоят компанию — они производят «в небольших объемах и сбывают на ограниченной территории не переработанный продукт».

Необогащенный торф не дает покупателю никаких преимуществ, утверждают в компании. По выражению Юлии Можаренко, «торговать им—все равно что продавать воздух». Крупные участники рынка изначально ориентированы на более разборчивых клиентов, поэтому включают в рецептуру своих грунтов микроудобрения и разрыхлители, одновременно работая над оформлением упаковки. Такой товар, отмечают в «Русском торфе», уже сегодня пользуется повышенным спросом, и он будет увеличиваться по мере роста доходов населения.

Цена пятилитрового пакета торфа от российских поставщиков в магазинах составляет от 17 до 25 руб. (обычные рассадные грунты, как правило, дешевле торфа «для хобби» — под цветочные и декоративно-лиственные растения). По сравнению с прошлым годом (годом выхода на рынок) рост продаж «Русского торфа» по собственным оценкам холдинга, составил 300%. Компания наладила поставки в магазины Obi, Auchan, «Копейка». «Дикси», «Авоська» и проч. О методах работы с розничными сетями глава «Русского торфа» говорит так: «Дистрибуторам и магазинам мы стараемся сделать как можно более интересное предложение. Даем им привлекательную отпускную цену, условия оплаты, говорим, как изменится ценя, если они продолжат с нами сотрудничать».

До середины следующего года компании планирует заключить договоры совсеми крупными ритейлерами обеих столиц и региональных центров, а ближайшей осенью запустить рекламную кампанию в СМИ. Ожидается, что она даст устроителям двойной эффект—до сих пор из российских производителей потребительского торфа публично о себе никто не заявлял.

Всеядные торфяники

Развернув активность на всех фронтах «Русский торф» надеется со временем получить заметную долю и на отечественном рынке тепличных хозяйств. Компания стремится к тому, чтобы поставки для агросектора составили в ее бизнес-портфеле около 15%. «В России пока еще не успел возродиться рынок, называемый на Западе open field, — говорит Эдуард Дайхин. — В советские времена для повышения плодородия почвы сельхозпроизводители вносили в поля большие объемы торфа. Рано или поздно такая практика будет восстановлена, и мы на это рассчитываем». Однако Дайхин признает, что выход на рынок «тепличников» сама по себе тяжелая задача. У хозяйств давно сложился круг постоянных поставщиков, а по отношению к новым контрагентам они очень консервативны. По мнению гендиректора «Русского торфа», лучшее, что может сделать компания, чтобы склонить потребителей на свою сторону, — обратить их внимание на качество продукта и сопоставлении с другими. Правда, убеждать сельхозпроизводителей в преимуществах своего торфа, скорее всего, придется долго. Сценарий, на который рассчитывают в компании (за пять лет получил, 15-20% с тепличного рынка), может оказаться чересчур оптимистичным.

Наконец, торф имеет шансы, хотя и не очень хорошие, постепенно проникнуть в сектор стройматериалов. Компания надеется убедить строителей в том, что ее продукт может рассматриваться как дешевый заменитель кирпичу. Сам Эдуард Дайхин убежден, что при желании из торфяных брикетов можно сооружать многоэтажные дома, и даже ссылается на результаты эксперимента на одном из заводов холдинга, где из этого материала были построены стены.

«Уже приезжали голландцы, купили у нас партию торфяных брикетов, — рассказывает он.— Правда, использовать их они собираются не для строительства жилья, а для ландшафтного дизайна». Вадим Селеннов вспоминает о попытках наводнить стройки России торфяными теплоизоляционными плитами: «Мысль, конечно, интересная, но органика есть органика — сразу возникли вопросы относительно огне- и водоустойчивости».

Впрочем, чем бы ни закончились смелые эксперименты «Русского торфа», компания решительно намерена осваивать торф во всем его многообразии. Она убеждена, что начала работу в отрасли о самый благоприятный период — период становления.

Задания к задаче:

1. Оцените инновационную активность и инновационный потенциал компании «Русский торф».

2. Как Вы думаете, какие ноу-хау использовала компания «Русский торф»?

3. Можно ли назвать «Русский торф» венчурной компанией? Почему?

4. Определите возможные целевые рынки и разработайте маркетинговые стратегии их охвата.

5. Выделите основные направления инновационной политики компании «Русский торф» и проанализируйте доминирующие инновационные стратегии.

6. На основе имеющейся информации проведите SWOT-анализ для определения перспектив инновационной компании «Русский торф».