Тема 2. Методология управления персоналом
№ 5 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ И СОЦИАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ.
Под человеческим капиталом понимаются знания, навыки, компетенции и свойства индивидуумов (здоровье, творческие способности, предприимчивость), которые способствуют созданию личного, социального и экономического благосостояния.
Знания, навыки и компетенции приобретаются посредством обучения и трудового опыта, но могут определяться и природными способностями.
Предполагается, что и затраты, и отдача от таких вложений существуют в разных видах. Непосредственные затраты – книги, плата за обучение, оплата займов и ссуд; косвенные затраты – упущенный доход, который можно было получить за время обучения.
Прямая отдача – это дополнительный поток заработной платы в будущем, больший, чем у работника без высшего образования.
Косвенная отдача – это дополнительные неденежные выгоды, получаемые квалифицированным работником, такие как улучшенные условия труда, карьерные перспективы, социальное обеспечение, более высокий социальный и общественный статус и т.д.
Человеческий капитал развивается в контексте, включающем:
Обучение в семье в период раннего детства.
Формальное образование и профессиональную подготовку, включая раннее детство, школьное обязательное образование, профессиональное или общее образование сверх обязательного уровня, высшее образование, профессиональное образование на рынке труда, обучение взрослых и т.д.
Профессиональную подготовку на рабочем месте, а также информационное обучение на работе посредством специфической деятельности, такой, как исследования и инновации или участие в различных профессиональных объединениях.
Неформальное информационное обучение на рабочем месте и в повседневной жизни и гражданской деятельности.
Социальный капитал – это связи, а также признанные нормы, ценности и понимание, что способствует взаимодействию внутри или между группами.
Социальный капитал позволяет индивидам, группам и сообществам проще решать коллективные проблемы.
Концепция «социального капитала» отличается от человеческого и физического капитала по ряду аспектов, поскольку она:
отражает в большей степени отношения, чем собственность отдельного индивидуума;
является общественным благом, которое разделяется группой; и создается посредством общественных инвестиций времени и усилий, но не в столь непосредственной форме, как человеческий или физический капитал.
Социальный капитал создается на уровне семьи, сообщества, фирмы, национальных или суб-национальных административных единиц.
Социальный капитал приносит обществу выгоду с течением времени. Однако, он может привести и к нарушениям нормального функционирования, если будет использоваться одной группой против других.
№ 6 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Кадровая политика – это система принципов, правил, в соответствии с которыми функционирует организация и по которым действует персонал.
КП является важным элементом деятельности любого предприятия.
Формированием КП в организации занимается специально созданная группа высококвалифицированных специалистов:
- руководитель предприятия;
- заместители директора по производству, финансам, маркетингу, персоналу и др.;
- ведущие специалисты предприятия;
-психолог (желательно).
Выделяют 2 типа КП:
Открытая КП характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
Такой тип КП характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, Вузов, научных организаций, здравоохранения.
Закрытая КП характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации.
Такой тип КП характерен для правоохранительных органов, компаний, ориентированных на создание определенных видов продукции.
КП предприятия находит свое отражение в следующих документах:
- Устав предприятия;
- Коллективный договор;
- Правила внутреннего трудового распорядка;
- Контракт сотрудника;
- Положение об оплате;
- Положение об аттестации кадров.
Например Япония Кадровая служба крупной зарубежной компании, как правило, начинает работу со студентами - будущими специалистами, когда они учатся в университетах на 2 - 3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы. Эти лекции посвящены истории предприятия, динамике изменений в производстве продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. В процессе таких занятий студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить в дальнейшем работу. Студенты, наблюдаемые кадровой службой и являющиеся кандидатами для работы в фирме, подвергаются тестам (тесты письменные). Одолевшие тесты проходят собеседование. Изучается состояние здоровья, и специалисты службы выясняют, не был ли кандидат причастен к какой-либо предосудительной деятельности. Будущие менеджеры должны иметь отличную биографию. Положительным фактором при приеме на работу является положение на фирме, куда оформляется на работу кандидат.
США Последние два десятилетия в США характеризовались тем, что на первые роли в фирмах котируются лица, имеющие кроме необходимых знаний еще и ученую степень доктора или магистра. А за последние пять лет двадцатого века проявилась и еще одна особенность: на первые роли предпочтение отдается директорам по управлению персоналом. Умение работать с людьми оценивается выше всех других умений.
Несколько лет назад к нам в РФ приезжал в порядке обмена научными связями президент американской фирмы "Литтон-Индастриз" Роберт Эш. "Литтон-Индастриз" - одна из крупнейших компаний США. 120 тысяч работающих, десятки отделений на территории страны и за рубежом. Фирма специализируется на выпуске многономенклатурной продукции. Роберт Эш имел ученую степень доктора, являлся автором ряда книг в области менеджмента. В Москве его попросили прочесть цикл лекций, поделиться опытом работы в фирме. Что же рассказал Эш о кадровой политике своей фирмы? Он сказал: "В нашу фирму с большим удовольствием идут молодые люди, чем любую другую. Несмотря на то, что по началу мы платим меньше, чем другие фирмы. В чем же дело? Наша фирма открывает перспективы и гарантирует продвижение по службе. Принятые в фирму молодые люди подвергаются испытаниям на предприятиях фирмы от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности: месяц мастером в цехе, месяц в отделе маркетинга или в отделе рекламы, месяц технологом-конструктором и т.д. За каждым молодым специалистом закрепляется куратор - это один из менеджеров высшего эшелона руководства, который на каждом этапе проверки ставит перед испытуемым задачи производственного характера и по результатам решения выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах проверки положительные оценки попадают в резерв на выдвижение. Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3 - 5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и вертикали. Перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в других странах, предусматриваются стажировки на различных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска, болезни и т.п." Профессиональная мобильность рассматривается в США как явление положительное. Инженер, который в течение 20 лет работал в четырех фирмах, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной должности. Работая долгое время в одной должности, работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами, формами, и его работа превращается в шаблон и штамп.И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстро адаптируется к новым условиям работы.
№ 7 КАДРОВАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Кадровая структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу).
Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.
Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.
Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 1.
Рис.1 . Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию
Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 2). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.
Рис. 2. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления
Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 3). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.
Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления
Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 4). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.
Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией
Организационная структура, представленная на рисунках 1 — 4, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.).
При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 5.
Рис. 5. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией
Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 6.
Рис. 6. Служба УП в организации с матричной структурой управления