Контрольные вопросы к теме №1

1. Что включает в себя понятие «международный бизнес»?

2. Что является критерием международного бизнеса?

3. Что подразумевается под системой международного бизнеса?

4. Кто является субъектом международного бизнеса?

5. В чем заключается стратегическая цель международного бизнеса?

6. В чем заключается тактическая цель международного бизнеса?

7. Назовите мотивы, побуждающие международную компанию осуществлять международный бизнес.

8. В чем заключаются специфические особенности международного бизнеса?

9. Чем характеризуются формы международного бизнеса?

10. Опишите основные формы международного бизнеса.

11. Назовите тенденции, влияющие на развитие международного бизнеса.

12. Охарактеризуйте важнейшие аспекты реорганизации международного бизнеса.

13. Какие меры предпринимаются для создания системы регулирования деятельности международного бизнеса?

Тема 2. Международный менеджмент как система управления международным бизнесом Лекция 2. Международный менеджмент как система управления международным бизнесом

Основные понятия:

международный менеджмент; задачи международного менеджмента; функции международного менеджмента; планирование; функция организации; функция координации; функция мотивации; контрольная функция.

Международный менеджмент: понятие, основные задачи

Массовая ориентация международной компании на снижение издержек, мобильность и глобальные масштабы − черты, присущие современной экономике во многом определяют развитие международного менеджмента.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических особенностей этих стран и межстранового взаимодействия [21].

К важнейшим конкурентным преимуществам компании, которые могут быть решающими для ведения международного бизнеса, необходимо выделить те, которые относятся к управлению в контексте международного менеджмента [1, 4, 22]:

• ориентация компании на спрос и потребности рынка, организацию производства тех видов продукции, которые могут принести компании намечаемую прибыль;

• постоянное стремление к повышению эффективности производства; хозяйственную самостоятельность;

• постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка;

• выявление конечного результата деятельности компании или ее хозяйственных самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

• использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии решений.

Эти характеристики управления являются базовыми для интеграции компании в международный бизнес. Именно они являются первичной компонентой международного менеджмента.

Основные задачи международного менеджмента [10, 21]:

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы. Это базовое различие национального и международного менеджмента, так как речь идет о выходе за национальные границы. Управление международным бизнесом требует качественно иной информационной базы, преодоление языковых барьеров и профессионального странового обеспечения управленческих решений. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей в негативном варианте). Например, почти половина японцев рассматривает работу, прежде всего, как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов.

Другой факт: время, планы и программы – важнейший элемент западной культуры, в то время как восточная культура просто не приемлет мысль о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

2. Анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использования его возможностей при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы, как в данной стране, так и в целом. Особенности коммуникаций во многом определяют и национально – культурную специфику принятия решений, и то, что в одной культуре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя. Необходимо учитывать политические риски в каждой стране, социальную динамику ее населения и др. То есть необходимо грамотное формирование и развитие отношений фирмы со страной пребывания в целом, а также с отдельными регионами и городами.

Культура не может быть легко отделена от таких факторов, как политэкономические условия и общественные институты. Опрос общественного мнения, например, может отразить сиюминутную реакцию на временно возникающие экономические условия, а не фундаментальные ценности и убеждения людей, оказывающие долговременное воздействие на их поведение. Различные культуры могут иметь общие ценности, но располагать их в ином порядке, если необходимо отдать предпочтение одной в сравнении с другой. Это иллюстрирует следующий пример. Группе азиатских и американских бизнесменов был задан один вопрос: «Если бы вы были на тонущем корабле с женой, ребенком и матерью, которые не умеют плавать, кого бы вы спасли, если можно спасти только одного из них?» В США около 60% опрошенных бизнесменов выбрали ребенка и около 40% – жену, но никто не выбрал мать. Все азиаты выбрали мать.

3. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем, чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания. С расширением зарубежных операций перед международной компанией встает задача адаптации организационного управления к изменяющейся среде для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям компании. Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы компании, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, и перспектив достижения целей международной деятельности и общих целей компании во времени.

4. Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов внутри фирмы (вопросы групповой динамики и руководства). Необходимо учесть место группового поведения и значимость групп в разных типах культур. Так в западной модели, неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. В японской модели – группа является абсолютно естественной и важнейшей частью фирменной социальной структуры. В этих условиях менеджеру- международнику необходимо совместить эти различия и адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. То же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений. В качестве примера можно привести диалог руководителя – американца и подчиненного – грека. Первый в соответствии с нормами своей управленческой культуры стремится вовлечь работника в процесс принятия решений о его же собственной работе (ее характер, продолжительность, объем), а второй руководствуясь своими представлениями, воспринимает все его усилия и их конечный результат как некомпетентность и нерешительность руководителя. То есть американец склонен к демократическому стилю управления, а грек предпочитает авторитарный. Но грек вовсе не выбирает, его культура предопределяет обязанность «нормального» начальника самостоятельно принимать решения и быть для этого в достаточной мере компетентным.

5. Поиск и эффективное использование разнообразных возможностей в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций (вопросы эффективности деятельности фирмы − управление персоналом, производством, маркетингом, управление производством в целом). Успех, достижение и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны Европы или Северной Америки. Но на Ближнем и Среднем Востоке, Индии, Китае и даже Японии, роль личного достижения и личного успеха как мощного мотиватора эффективной работы несравнимо меньше. В Индии, например, важнее внутренне достижение или самосовершенствование личности, в японской группе место личного достижения более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы.