2.2. Опрацювання ключових термінів і понять теми Ключові терміни і поняття

1. Планування банківської діяльності — це процес визначення цілей на майбутнє та розробка шляхів їх досягнення.

2. Стратегічне управління комерційним банком — це комплекс взаємозв’язаних у часі і просторі управлінських процесів і функцій, які забезпечують реалізацію місії та стратегічних цілей діяльності банку.

3. Стратегічне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає у визначення основних цілей та стратегії діяльності банку в умовах конкретного ринку; процес розроблення загальної концепції, яка є основою для прийняття ключових управлінських рішень щодо бажаного рівня прибутковості, допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності.

4. Тактичне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних виконанням певного завдання середньо- та короткострокового характеру, що постає перед банком і сформульоване у стратегічному плані.

5. Оперативне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних вирішенням конкретних питань діяльності банку в короткостроковому періоді з метою забезпечення безперебійної, ритмічної, збалансованої роботи банку як у часовому розрізі (по днях, тижнях, місяцях), так і в розрізі його структурних підрозділів.

6. Фінансовий план — це засіб реалізації фінансової стратегії банку, яка є пріоритетною серед низки функціональних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей діяльності банківської установи.

2.3. Самостійне опрацювання теоретичних питань

2.3.1. Етапи та організація процесу планування

Процес планування складається з декількох етапів.

1. Збір, оцінка й аналіз інформації, яка включає економічні, правові, соціальні та політичні чинники; перспективи росту та конкуренції на існуючих і потенційних ринках; фінансові перспективи в основних секторах економіки; слабкі та сильні сторони банку.

2. Формулювання основної мети діяльності банку та конкретних завдань, які охоплюють загальні напрями просування на рин­ку, корпоративні фінансові результати, методи управління банком, пріоритетні ринки та види банківських операцій.

3. Прийняття рішення та формулювання програми дій: установлення конкретних кількісних показників — доходи, витрати, обсяг кредитів, збитки за кредитами, структура активних операцій, структура депозитної бази тощо; конкретизація шляхів їх досягнення; перелік необхідних заходів; прийняття рішень щодо придбання та використання ресурсів, розширення чи зміни організаційної структури банку; кадрове забезпечення.

4. Документування: письмове оформлення планів у такій послідовності — стратегія, тактичний план, бюджет, повний баланс і фінансовий звіт на рівні підрозділів та банку в цілому.

5. Координування та затвердження планів: загальний огляд, переговори, координація окремих планів, затвердження плану на рівні Правління банку.

6. Контроль за виконанням планів: аналіз доходів, витрат, результатів та ефективності планів; перевірка додержання строків виконання; у разі виявлення значних розбіжностей — аналіз причин та розроблення коригуючих заходів; забезпечення керівниц­тва банку інформацією про хід виконання плану й здобуті результати.

Для реалізації функції планування в організаційній структурі банку виокремлюється центральний плановий підрозділ (управління) та планові відділи за напрямами діяльності — планування маркетингу, кредитних операцій, інвестування, довірчих операцій і т. ін. Такий підхід дозволяє залучити до розроблення планів висококваліфікованих фахівців, консультантів, експертів, адже від рівня підготовки кадрів значною мірою залежить якість плану. Нереальний та непрофесійно складений план може заподіяти більше шкоди, ніж користі, тому важливо залучити до планування професіоналів.

Принциповою є вимога відокремленого та незалежного функціонування планового управління. Необхідно, щоб планові підрозділи не входили до складу фінансового управління, були самостійними і підпорядковувались лише безпосередньо вищому керівництву банку (виконавчому директорові). У свою чергу, менеджмент банку має взяти на себе функцію забезпечення реалізації банківських планів. Без такої підтримки система планування не зможе довго існувати, оскільки планові підрозділи не наділені достатніми повноваженнями і засобами впливу на інші організаційні одиниці.

Одним із важливих аспектів організації процесу планування є здійснення функції моніторингу за виконанням планів. Ця проб­лема може вирішуватися по-різному. Одні банки передають функ­цію контролю за планом аудиторським підрозділам, інші створюють для цього спеціальний підрозділ, який аналізує всю інфор­мацію, інформує менеджмент про відхилення від плану, їх причини та наслідки і безпосередньо підпорядковується вищому керівництву банку.

Функції керівництва банку в процесі планування зводяться до визначення пріоритетів розвитку, затвердження планів і контролю за їх виконанням. Ефект від упровадження системи банківського планування буде тільки тоді, коли вище керівництво банку розглядатиме її як необхідний елемент своєї політики.

У практиці роботи вітчизняних банків планування ще не набуло обов’язковості, хоча окремі банки останнім часом активно використовують цей механізм у своїй діяльності. Причин як об’єк­тивного, так і суб’єктивного характеру повільного впровадження планування в роботу банків кілька. Достатньо високі доходи від банківської діяльності порівняно з міжнародним рівнем давали змогу українським банкам успішно функціонувати і без застосування складних методів управління, зокрема й планування. Сучасному етапові розвитку притаманне загальне зниження дохідності банківських операцій, загострення конкуренції на внут­рішньому ринку, що спонукає банки до пошуку нових джерел одержання прибутку. Суттєву допомогу в цьому може надати запровадження системи планування.

Минуле десятиріччя характеризувалось низкою економічних потрясінь, що відбувалися в Україні: гіперінфляція, спад виробництва, криза неплатежів, розрив економічних зв’язків, кризовий стан економіки в цілому. Звичайно, створення довгострокових планів за таких умов стає проблематичним, оскільки план будується на прогнозі, зробити який у такій ситуації неможливо.

Однією з причин повільного впровадження механізмів планування у вітчизняну практику є те, що система планування взагалі і стратегічний план зокрема не можуть бути скопійовані. Будь-який банк має індивідуальні особливості, пов’язані з організаційною структурою, системою цінностей, внутрішньою культурою, кадровим складом, обраною системою та методами керівництва. Усі ці чинники потребують адаптації системи планування до конкретних умов. Проблема ускладнюється браком досвіду стратегічного менеджменту в банківській сфері та відповідно підготовлених фахівців. Негативний вплив на процес упровадження планування в роботу банків справляє заформалізований підхід до розроблення планів, що панував за радянських часів, коли виконання плану перетворювалося на основну мету діяльності організації.

Проте банки, які за таких складних умов зважаться на впровад­ження системи планування в щоденну діяльність, матимуть безперечні переваги, оскільки першими освоять техніку розроблення, коригування та виконання планів. Це дасть їм змогу зайняти достатньо міцні позиції щодо своїх конкурентів. Своєчасне усвідомлення необхідності планування дозволяє зробити процес упровадження безболісним і провести його з найменшими витратами коштів і часу. Проблеми раціональної організації системи планування в банку рано чи пізно постануть перед менеджментом кожного банку, тому доцільно зробити це якомога швидше, не чекаючи негативних проявів, зумовлених браком чітко налагодженої системи. Якщо західні банкіри вчилися планувати у промисловців, то завдання вітчизняних менеджерів у цьому сенсі полегшується — вони мають змогу скористатися уже набутим у світі значним досвідом банківського планування.

Контрольні запитання для самоперевірки знань з теоретичних питань самостійного вивчення

1. Які етапи включає процес планування в банку?

2. Розкрийте особливості організації процесу планування в банку.

2.4.Типові практичні задачі

Задача 1

Перед менеджментом банку поставлено завдання підвищити рівень прибутковості капіталу до 19 %. Визначити цільові значення фінансових показників за допомогою декомпозиційного аналізу капіталу на основі наведених даних (табл. 1).

Таблиця 1

ВИХІДНІ ДАНІ ДЛЯ ДЕКОМПОЗИЦІЙНОГО АНАЛІЗУ ПРИБУТКОВОСТІ ВЛАСНОГО КАПІТАЛУ БАНКУ, тис. грн

Показник	Період 1	Період 2	Відхилення	Темп приросту, %
Середній власний капітал	12803	18234	5431	42,42
Середні сумарні активи	52412	68421	15829	30,54
Чистий прибуток	4010	1643	– 2367	– 59,03
Валові доходи	10100	8990	– 1110	– 10,99