3. Методи групування у стратегічному аналізі
Групування чинників конкурентноздатності підприємства
У стратегічному аналізі більшою мірою застосовуються матричні моделі, які є зручними інструментами двовимірного та методи багатовимірного статистичного групування об'єктів дослідження або їх ознак (характеристик), такі як дискримінантний і кластерний аналіз.
Серед матричних моделей, які широко застосовуються для аналітичного групування, розглянемо одну з найпопулярніших матриць "Важливість / Результативність". Ця модель використовується під час розробки стратегії підприємства для групування та ранжування чинників конкурентноздатності. таких як рівень витрат, якість, гнучкість, тощо. Вибираються лише ті чинники, які є суттєвими для прийняття стратегічних рішень. Кожен з цих чинників повинен мати відповідну вагу, згідно якої оцінюється їх відносна важливість.
Д
ля
того, щоб правильно здійснити відбір і
ранжування чинників конкурентноздатності
для визначення пріоритетів удосконалення
діяльності використовують матрицю
«Важливість / Результативність» (рис.5).
Існує низка інтерпретацій цієї матриці,
але у класичному (базовому) варіанті
передбачається, що по вертикалі
вимірюється ступінь важливості чинників
конкурентноздатності для клієнтів
(споживачів), а по горизонталі - рівень
результативності цих чинників з точки
зору менеджерів.
Рис. .5. Матриця "Важливість/Результативність".
Комбінація таких характеристик як надзвичайна важливість і низька результативність передбачає концентрацію зусиль менеджерів, які повинні досягнути зростання результативності.
Якщо надзвичайна важливість поєднується з високою результативністю, доцільно намагатися зберігати статус-кво, оскільки це оптимальна комбінація.
Коли низька важливість поєднується з високою результативністю, доцільно проаналізувати обсяг ресурсів, що витрачається на досягнення результатів, які не потрібні.
Коли і важливість, і результативність знаходяться на низькому рівні, чинники конкурентноздатності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення, пов'язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.
На практиці для вимірювання значень важливості та результативності чинників конкурентноздатності майже завжди використовують детальнішу шкалу, перетворюючи матрицю, зображену на рис. .1., у формат 4х4 або 9х9. Розглянемо найдетальніший варіант моделі матриці "Важливість / Результативність" у форматі 9х9.
Шкали важливості та результативності чинників конкурентноздатності можуть трансформуватися кожного разу, коли проводиться аналіз, тобто для різних фірм можуть бути різні критерії оцінки цих показників. Наведемо приклад того, як визначаються 9-ти позиційні шкали вимірювання для важливості чинників конкурентноздатності (з точки зору споживачів) та їх результативності (з точки зору менеджерів).
Шкала важливості для споживачів може мати такий вигляд:
визначальні чинники:
1) забезпечують вирішальну перевагу з точки зору усіх споживачів - головні чинники конкурентноздатності;
2) забезпечують важливу перевагу з точки зору більшості споживачів - завжди розглядаються споживачами;
3) забезпечують корисну перевагу з точки зору більшості споживачів - як правило, розглядаються споживачами
кваліфікаційні чинники:
4) потрібні для того, щоб відповідати найвищим галузевим стандартам;
5) потрібні для того, щоб відповідати середнім галузевим стандартам;
6) потрібні для того, щоб знаходитися відносно недалеко від інших фірм галузі
менш важливі чинники:
7) звичайно не розглядаються споживачами, але можуть стати важливішими у майбутньому;
8)майже ніколи не розглядаються споживачами і навряд чи будуть розглядатися у майбутньому;
9) ніколи не розглядаються споживачами і немає підстав вважати, що будуть розглядатися коли небудь.
Наведемо шкалу результативності, що визначається менеджерами на основі попередньо проведеного бенчмаркінгу:
краще, ніж конкуренти:
1) значно краще, ніж найближчі конкуренти:
2) помітно краще, ніж найближчі конкуренти;
3) трохи краще, ніж найближчі конкуренти
так само, як конкуренти:
4) часто трохи краще, ніж більшість конкурентів;
5) приблизно так само, як більшість конкурентів;
6) часто майже так, як більшість конкурентів
гірше, ніж конкуренти:
7) звичайно дещо гірше, ніж більшість конкурентів;
8) звичайно гірше, ніж більшість конкурентів;
9) завжди гірше, ніж більшість конкурентів.
Потрібно зауважити, що модифікована матриця "Важливість / Результативність", побудована на основі детальної 9-ти позиційної шкали, значно відрізняється від базового варіанту (рис. .6.). По-перше, поле матриці поділено на чотири зони інакше, ніж це було зроблено у матриці 2 х 2, а по-друге - змінено орієнтацію осей матриці (шкала результативності відмічено по вертикалі, а шкалу важливості - по горизонталі).
Найважливішою відмінністю є перша. Лінія АВ на рис. .2. відділяє чинники, які не потребують удосконалення взагалі (верхня частина матриці), від тих, які потребують удосконалення в принципі (нижня частина
Рис. .6. Модифікована матриця "Важливість/ Результативність" (9х9).
матриці). Лінії СD та ЕF допомагають уточнити пріоритетність застосування регулюючого впливу на ті чи інші чинники конкурентноздатності.
Лінія ЕF відділяє чинники, які можуть бути визнані "занадто" результативними з точки зору їх низької важливості для споживачів (зона надлишку) від чинників, результативність яких в цілому відповідає їхній важливості (зона відповідності).
Чинники у зоні надлишку, повинні бути уважно проаналізовані на предмет того, чи не забагато ресурсів витрачає фірма на речі, які для споживачів є не надто важливими. Політика щодо чинників, що потратили у зону відповідності, полягає у намаганні зберегти існуючий статус-кво і надалі підтримувати баланс результативності і важливості.
Лінія СD відокремлює чинники конкурентноздатності, які вимагають негайного удосконалення (зона термінового впливу) від чинників, які також вимагають удосконалення, але не терміново (зона поліпшення). Якщо з'ясовується, що окремі чинники конкурентноздатності потрапили у зону термінового впливу, потрібно швидко впливати на ситуацію, оскільки подібне становище є стратегічно небезпечним: споживачі, які тривалий час не отримують те, на що очікують, починають користуватися продукцією чи послугами конкурентів, які уважніше прислухаються до думки покупців та клієнтів.
Дискримінантний аналіз
Крім чинників конкурентноздатності необхідно правильно розподілити об'єкти, що вивчаються, на окремі групи (категорії, класи) відповідно до ключових стратегічних пріоритетів. Оскільки основною метою стратегічної о аналізу є глибоке дослідження саме стратегічних, а не поточних, проблем, необхідно правильно окреслювати сферу першочергової уваги і не витрачати час на вирішення другорядних завдань.
Розглянемо спочатку техніку дискримінантного аналізу на прикладі розподілу конкурентів умовної компанії "Сонячний берег" на окремі групи з урахуванням стратегічних пріоритетів. Необхідно зауважити, що дискримінантний аналіз можна застосовувати лише тоді, коли є певне уявлення про характер тих груп об'єктів, які планується виділити з генеральної сукупності.
Якщо аналітик повинен згрупувати конкурентів, він повинен знати, на які групи їх можна поділити. У разі, коли стратегічним пріоритетом компанії є боротьба за лідерство у галузі, то найпростішим варіантом поділу конкурентів буде виділення групи лідерів і групи інших фірм, які не претендують на лідерство. Деталізацією цього групування може бути виділення окремих груп "челенджерів" (послідовників) і фірм-новачків.
Припустимо, що у галузі, яка досліджується, працює 10 фірм, які можуть бути визначені як конкуренти компанії "Сонячний берег". Критичні процеси, які було визначено в процесі бенчмаркінгу, характеризуються низкою показників, серед яких обрано для аналізу три:
І) обсяг продажу;
2) прибутковість продажу;
3) співвідношення "якість-ціна" (формується на основі експертних оцінок за шкалою від 0 до 10 балів).
Дані, які будуть використані для розрахунків, наведені у табл. .1.
Таблиця .1.