Организационные структуры проекта

20. Преимуществами функциональных организационных структур являются:

*а) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

*б) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях;

в) концентрация внимания на проекте, его цели и потребности клиентов;

г) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;

д) оптимизация коммуникативных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между ним и высшим руководством материнской организации.

21. К преимуществам матричных организационных структур относятся:

*а) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;

*б) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях;

в) оптимизация коммуникативных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между ним и высшим руководством материнской организации.

22. Недостатками матричных организационных структур являются:

*а) нарушение принципа единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов;

б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисиплинарных проблем;

*в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных реурсов;

г) дублирование функциональных областей и снижению эффективности использования ресурсов.

23. Преимуществами проектно-целевых организационных структур являются:

*а) прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и обеспечение однозначности усилий этих сотрудников;

б) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

в) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях.

24. К недостаткам проектно-целевых структур относятся:

*а) снижение технологичности в функциональных областях;

б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;

в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов;

*г) дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.

25. Статус рукводителя проекта в сбалансированной матричной структуре:

*а) постоянный;

б) временный;

в) неопределенный.

26. Полномочия руководителя проекта в сильной матричной структуре:

а) крайне незначительны;

б) расширенные;

*в) широкие.

27. Руководитель проекта в рамках слабой матрицы может называться:

а) проект-менеджером;

*б) диспетчером проекта;

в) генеральным директором.

Сетевые модели в уп

28. График Гантта позволяет:

*а) отразить продолжительность выполнения работ по проекту;

б) показать логическую связь между работами по проекту;

в) спрогнозировать ход выполнения работ по проекту.

29. Методы управления на основе сетевых моделей получили название:

а) методы обзора и пересмотра программ;

*б) методы сетевого планирования и управления;

в) программно-целевой подход;

г) методы критического пути.

30. Путь – это:

а) продолжительность всех работ сетевого графика;

*б) непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события сетевой модели и заканчивая завершающим;

в) кратчайший маршрут от исходного события до завершающего.

31. Критический путь – это:

а) путь сетевого графика с кратчайшей длиной;

*б) путь сетевого графика с максимальной длиной;

в) средняя арифметическая всех путей сетевого графика.

32. «Сшивание» сетевых графиков представляет собой:

а) повышение уровня детализации сетевого графика;

*б) объединении нескольких сетевых графиков;

в) снижение коэффициента сложности сетевого графика.

33. В рамках управления коммуникациями проекта в фазе разработки решаются такие задачи, как:

*а) определение информационных потребностей участников проекта, проектирование структуры документации и баз данных, а также создание проекта информационной системы, включающей схемы аппаратной и программной составляющих;

б) разработка технического задания, разработка технического проекта информационной системы, создание информационной системы, включающей аппаратную и программную составляющие;

в) определение структуры баз данных, разработка проекта локальной вычислительной сети, выбор программного обеспечения, настройка программного обеспечения.

34. Детальные решения по организационной структуре управления проектом закрепляются:

*а) в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях, матрицах разделения административных задач управления, сетевых матрицах, профессиограммах;

б) календарных планах, сетевых графиках и графиках Гантта;

в) технических спецификациях, технических заданиях и рабочих проектах.

35. Полный перечень процессов, обеспечивающих управление проектом, включает в себя:

а) согласование, визирование, исполнение работ, предоставление информации, подготовку предложений;

* б) инициацию, планирование, обеспечение, контроль;

в) управление ресурсами, управление работами, управление результатами, управление рисками;

г) планирование, организацию, координацию, активизацию, контроль.

36. Деятельность по управлению проектом, направленная на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям, представляет собой подсистему:

*а) управления содержанием;

б) управления качеством;

в) управления ресурсами;

г) управления рисками;

д) управления персоналом.

37. В рамках управления стоимостью проекта используются следующие управляющие модели:

а) организационная структура, штатное расписание, матрица ответственности, сетевая матрица;

б) структура продукции, структура потребностей (требований к продукции);

*в) структура расходов (дерево стоимости), структура доходов, бюджет, график денежных потоков.

38. Методами оптимизации сетевого графика по времени являются:

*а) сокращение продолжительности критических работ;

б) перенос директивных сроков на более позднее время;

*в) изменение топологии сетевого графика за счет изменения технологии работ.

39. Путем запараллеливания критических работ осуществляется оптимизация сетевой модели:

а) по стоимости;

б) по времени и стоимости;

*в) по времени;

г) по ресурсам;

д) по исполнителям.

40. Рассчитывать сетевые графики с вероятностной продолжительностью работ позволяет методика:

а) СРМ;

*б) PERT;

в) GERT.

41. Метод PERT/COST используется для:

а) оптимизации загрузки трудовых ресурсов;

*б) оптимизации по времени и стоимости;

в) оптимизации по материальным ресурсам.

42. При использовании метода PERT/COST продолжительность проекта можно сократить за счет:

*а) увеличения бюджета проекта;

б) сокращения бюджета проекта;

*в) привлечения дополнительных ресурсов.

43. При сокращении стоимости работ по методу PERT/COST происходит:

*а) увеличение продолжительности проекта;

б) увеличение объема работ;

в) увеличение объема вовлекаемых ресурсов.

44. Метод PERT/COST можно использовать в случаях:

*а) когда необходимо сократить продолжительность и есть возможность увеличить бюджет;

*б) когда необходимо сократить бюджет и есть возможность увеличить продолжительность работ;

в) когда есть возможность увеличить как бюджет, так и продолжительность работ по проекту.