• определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;

• обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;

• обеспечить понимание заданий исполнителями;

• добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;

• выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;

• определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

• Все многообразие методов, используемых руководите­лем, может быть сведено к трем группам:

•       методы организационного воздействия;

•       методы материального и морального стимулирования;

•       методы социально-психологического воздействия.

• Методы организационного воздействия опираются на формальный авторитет, полномочия руководителя, а сти­мулирования и убеждения — на использование материаль­ных и духовных интересов работников.

• В отличие от методов управления, где приоритет име­ют экономические, среди методов воздействия руководи­теля основными являются организационные, которые должны органично сочетаться с методами материального и морального стимулирования и с методами убеждения.

• Организационное воздействие основывается на вла­сти руководителя, на его правах и на присущей организа­ции дисциплине и ответственности. Использование мер стимулирования, убеждения, развития инициативы при­звано подкрепить, развить, усилить администрирование.

• Эффективное применение методов организационного воздействия предполагает, что в организации разработана четкая структура, определены функции, права и обязанно­сти персонала.

• При реализации методов организационного воздейст­вия предполагается решение следующих задач.

• Постановка задания и установление критериев его выполнения.

• Постановка задания, отданные распоряжения должны быть понятны для исполнителя и не допускать двоякого толкования. При постановке задания необходимо обращать внимание на критерии оценки его выполнения, а в самом задании должны быть установлены показатели, по кото­рым можно судить о том, выполнено ли задание и на­сколько эффективно.

В любом коллективе существует два лидера – формальный и неформальный. Причем роль каждого выполняют разные люди, и сочетание формального и неформального лидера в одном человеке – явление крайне редкое, практически невозможное. 

Формальным лидером зачастую выступает руководитель или начальник, то есть лицо, занимающее главную роль в компании или обществе. Одной из функций формального лидера является управление рабочим процессом, контроль над остальными людьми (сотрудниками, подчиненными).

Неформальный лидер – человек, не имеющий официальных полномочий и должности руководителя, но по причине стечения нескольких факторов (личные качества, модель поведения, опыт и др.) занимает в коллективе положение негласного лидера, «серого кардинала».

Современный мир так стремительно развивается, и порой кажется, что лидер – это сверхчеловек, который должен уметь выходить из любых сложных ситуаций и обладать огромным рядом навыков. Перечислим ключевые качества современного лидера:

• Видение Лидер, как ясновидящий, должен обладать даром «подглядывать» в будущее, видеть перспективы и новые возможности для развития. Умение видеть то, чего не видят другие, помогает лидеру ставить более серьезные и глобальные цели, тем самым собирая вокруг себя людей, готовых идти за ним.

• Гибкость Лидер – это человек, умеющий подстраиваться под изменения в мире. В голове лидера постоянно должны находиться свежие идеи, подходы и стратегии, которые помогут ему с легкостью выпутаться из самых неожиданных и неприятных ситуаций. Чем больше выбор альтернатив, тем больше возможность «не увязнуть в болоте» и выйти сухим из воды.

• Стремление Лидер идет впереди всех и потому, он должен уметь действовать в любой момент, даже если впереди неизвестность. Неизвестность пугает людей трусливых и нерешительных, а лидер – это решительный и смелый персонаж, бросающий вызов той самой неизвестности, за которой скрываются новые возможности.

• Активность Еще одно ключевое качество современного лидера – это энергичность или активность. Активность помогает лидеру действовать незамедлительно в любой ситуации.

• Чувствительность к изменениям Как мы уже говорили, современный мир полон изменений и новых преобразований. Каждый день рождается что-то новое, а умирает что-то старое. Лидер должен чутко ощущать изменения в мире и собственном коллективе. Постоянное внимание к внешним преобразованиям дает лидеру возможность быстро реагировать, а, следовательно, и быть на шаг впереди всех.

Концепция лидерства как системы управления еще не проработана в такой же степени, как концепция менеджмента. Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство, как система управления, должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации. Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления:

1. Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании.

2. Обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.

При такой интерпретации понимание роли лидера в организации требует некоторого пересмотра. Условие присутствия лидеров на всех уровнях организации означаетналичие лидера-грузчика, лидера-швеи-мотористки, лидера-продавца и т.д. Все же обычное наше представление о лидере связано с некой героической личностью - Шварценеггер, Сталлоне или «хотя бы» Петр I.

11. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ — устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу. Первое психологическое исследование стилей управления было проведено в 1938 г. психологом К.Левином. В этом же исследовании была введена повсеместно теперь распространенная классификация стилей управления (авторитарный, демократический и попустительский).

Управленческая решётка Блейка-Моутон — концепция, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутон, которые построили решётку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Управленческая решётка, разработанная Американскими специалистами в теории менеджмента Р.Блейком и Дж. С.Моутон, — теоретическая матрица типологических методов и способов управления внутригрупповыми взаимодействиями, в том числе и конфликтными, помогающая найти наиболее эффективные направления и приемы управленческого влияния на предотвращение, развертывание и урегулирование Внутригрупповых конфликтов

При изучении совместимости стилей интерес представляет такое отношение, как вышестоящий и нижестоящий руководитель. С учетом пола оно имеет следующие разновидности: "мужчина -ж енщина", "женщина - мужчина", "мужчина - мужчина" и "женщина - женщина".

В реальной практике между ними возникают самые разнообразные ситуации, в которых проявляет себя и руководитель-мужчина и руководитель-женщина. Палитра этих ситуаций, даже при их типизации довольно широка.

Управленческая культура руководителя чаще всего рассматривается как стили управления персоналом: авторитарный, демократический (или его разновидность кооперативный стиль), индивидуально-ситуативный и либеральный. У каждого стиля есть свои достоинства и недостатки. В чистом виде стили управления практически не встречаются, скорее, имеют место только смешанные формы с преобладанием черт одного из стилей. Лучше всего выбирать для конкретной ситуации или личностных особенностей подчинённого свой стиль управления. И, вопреки сложившемуся мнению, выбор стиля не зависит от пола руководителя, скорее, от его характера, личного опыта, темперамента и уверенности в своих силах.

12 Деловое общение - это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является регламентированность, т. е. подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, профессиональными этическими принципами.

Известны "писаные" и "неписаные" нормы поведения в той или иной ситуации официального контакта. Принятый порядок и форма обхождения на службе называется деловым этикетом. Его основная функция - формирование правил, способствующих взаимопониманию людей. Второй по значению является функция удобства, т. е. целесообразность и практичность. Современный отечественный служебный этикет имеет интернациональные признаки, потому что его основы фактически были заложены в 1720 году "Генеральным регламентом" Петра I, в котором были заимствованы зарубежные идеи.

Деловой этикет включает в себя две группы правил:

·        нормы, действующие в сфере общения между равными по статусу, членами одного коллектива (горизонтальные);

·        наставления, определяющие характер контакта руководителя и подчиненного (вертикальные).

Общим требованием считается приветливое и предупредительное отношение ко всем коллегам по работе, партнерам, независимо от личных симпатий и антипатий.

Регламентированность делового взаимодействия выражается также во внимании к речи. Обязательно соблюдение речевого этикета - разработанных обществом норм языкового поведения, типовых готовых "формул", позволяющих организовать этикетные ситуации приветствия, просьбы, благодарности и т. д. (например, "здравствуйте", "будьте добры", "разрешите принести извинения", "счастлив познакомиться с Вами"). Эти устойчивые конструкции выбираются с учетом социальных, возрастных, психологических характеристик.

Общение как взаимодействие предполагает, что люди устанавливают контакт друг с другом, обмениваются определенной информацией для того, чтобы строить совместную деятельность, сотрудничество.

Чтобы общение как взаимодействие происходило беспроблемно, оно должно состоять из следующих этапов:

·        Установка контакта (знакомство). Предполагает понимание другого человека, представление себя другому человеку;

·        Ориентировка в ситуации общения, осмысление происходящего, выдержка паузы;

·        Обсуждение интересующей проблемы;

·        Решение проблемы.

·        Завершение контакта (выход из него).

Служебные контакты должны строиться на партнерских началах, исходить из взаимных запросов и потребностей, из интересов дела. Бесспорно, такое сотрудничество повышает трудовую и творческую активность, является важным фактором технологического процесса производства, бизнеса.

К общим принципам, регулирующим протекание процессов делового общения, относят его межличностность, целенаправленность, непрерывность и многомерность.

Межличностность. Межличностное общение характеризуется открытостью и многоплановостью взаимодействия людей, основанного на их личном интересе друг к другу. Несмотря на преимущественно деловую направленность, деловое общение неминуемо имеет характер межличностного контакта, содержит некий межличностный радикал. Осуществление делового общения в любом случае обусловлено не только конкретным делом или обсуждаемым деловым вопросом, но и личностными качествами партнеров, их отношением друг к другу. Поэтому деловое общение неотделимо от межличностного контакта.

Целенаправленность. Понятно, что любой акт делового общения целенаправлен. При этом направленность делового общения многоцелевая. В процессе общения наряду с осознаваемой целью информационную нагрузку несет и неосознаваемая (подспудная) цель. Так, докладчик, сообщая аудитории статистические данные, хочет обрисовать объективную ситуацию в проблемной области. Вместе с этим, может быть на неосознаваемом уровне у него есть стремление продемонстрировать присутствующим свой интеллект, эрудицию и красноречие. В этом же эпизоде можно обнаружить и другие цели.

Непрерывность. Попав в поле зрения делового партнера, мы инициируем непрерывный деловой и межличностный контакт с ним. Поскольку общение включает как вербальные, так и невербальные элементы, мы постоянно посылаем поведенческие сообщения, которым собеседник придает определенный смысл и делает соответствующие выводы. Даже молчание партнера или его физическое отсутствие в данный момент включены в акт общения, если они значимы для другого человека. Это происходит потому что любое наше поведение информирует о чем-либо. Оно представляет собой реакцию на ситуацию и на окружающих людей. Опытные участники коммуникации обязаны знать о постоянно передаваемых явных и неявных сообщениях.

Многомерность. В любой ситуации делового взаимодействия люди не только обмениваются информацией, но так или иначе регулируют свои взаимоотношения. Например, когда, собираясь в поездку, Леонид говорит Денису: «Нам надо взять с собой карту», он не только передает информацию. Важно, как Леонид говорит — в зависимости от тона его сообщение может подразумевать: «я главнее тебя — если бы не я, мы бы забыли важную вещь для нашей поездки».

Кодекс делового общения:

1.   принцип кооперативности: «твой вклад должен быть таким, какого требует совместно принятое направление разговора». Если журналист начал разбирать данную проблему, то не должен сходить с пути. Надо говорить, не делать неловких пауз, ставить себя в неудобное положение, тем самым подрывать свой авторитет;

2.   принцип достаточности информации — «говори не больше и не меньше, чем требуется в данный момент». Если видите, что человек не понимает вас, то вы должны остановиться, объяснить ход своей мысли. Или же наоборот. Как, например, в одной из аналитических программ ведущий оказался более знающим в разбираемом вопросе, в зачем же тогда его приглашать?

10 заповедей отличного руководителя(1ый вариант)

1. Забудьте о том, что вам не нравилось в ваших руководителях. Теперь вы — босс, вам можно абсолютно все 2. Делитесь с подчиненным только той информацией, которая действительно ему необходима. Не важно, как он понимает конечную цель, главное — достижение тактического результата 3. Не делайте ошибки, приписывая результаты работы подчиненного себе. Даже если работа успешна, это заслуга отдела в целом, а значит — очень во многом, ваша 4. Не назначайте подчиненного ответственным за конкретное дело — распределив ответственность на отдел, вы всегда сможете спросить со всех подчиненных сразу 5. Слова «спасибо» и «пожалуйста» должны исчезнуть из вашего лексикона — сотрудники обязаны выполнять все ваши поручения, ведь вы им платите зарплату.

6. Обсуждайте с подчиненными вопросы стратегии только тогда, когда стратегические решения уже приняты — вы сможете вовлечь их в обсуждение, подарив сопричастность историческим событиям родной компании 7. Старайтесь не только руководить, но и воспитывать. При случае укажите подчиненному на его промахи — у вас будет шанс показать свою компетентность и вовлеченность в процесс 8. Любое предложение снизу воспринимайте критически, как попытку подчиненного изменить условия игры «под себя». Скорее всего, этот человек просто не умеет работать так, как принято в вашем отделе 9. Не вводите объективных критериев оценки работы. Это убьет сам принцип руководства и лишит вас главного — влияния 10. Помните, вы превосходите своих подчиненных во всех отношениях уже потому, что ваша зарплата выше. И еще — с большой вероятностью они на вашем месте поступали бы так же.

Заповеди(2ой вариант)

Демонстрировать стратегию достижения

Чтобы контролировать других, нужно уметь контролировать себя

«Антижертва»

Причиной затруднений, непонимания, возникновения отрицательных эмоций в процессе управленческого общения могут быть так называемые коммуникативные барьеры. Коммуникативный барьер — это психологическое препятствие на пути восприятия адекватной информации между партнерами по общению. В процессе делового общения возможно возникновение трех коммуникативных барьеров, условно обозначаемых как барьеры «авторитета», «избегания» и «непонимания». Первые два обеспечивают защиту от источника информации, третий — защиту от самого сообщения.

Для эффективного взаимодействия необходимо не только овладеть речевой деятельностью, но и научиться эффективно слушать. Говорение и слушание — это два наиважнейших навыка вербальной компетентности.

Слушание — это процесс направленного восприятия человеком слуховых и зрительных стимулов и приписывания им значения. Если слышание — физический процесс, определяемый воздействием звуковых волн на барабанную перепонку и протекающий без специальных умственных усилий, то слушание (эффективное слушание) — это сложный процесс восприятия, осмысления, понимания, структурирования и запоминания поступающей информации, в котором участвует вся личность человека. Слушание является фундаментальным навыком, влияющим на качество отношений в повседневном общении, на успешное взаимодействие и взаимопонимание. В то же время многие люди практически не умеют слушать.

Умение слушать у людей развито неодинаково. Исследования показывают, что в среднем время нашего общения с другими распределяется следующим образом: примерно 42-53 % времени мы слушаем других, 16-32% — говорим сами, 15-17% — читаем, 9-14 % — пишем. Как видно из цифр, умение слушать как метод восприятия информации используется в коммуникации намного чаще, чем умения читать и писать, вместе взятые, следовательно, овладение таким умением важно для каждого.

Большинство людей оценивают свое умение слушать на 70-80%. Однако исследования показывают, что на самом деле эффективность слушания у многих людей составляет всего 25%, т. е. три четверти услышанных сообщений утрачиваются.

В специальной литературе рассматривают три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую.

Конструктивная модель поведения личности в конфликте ха­рактеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, на­целен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к рас­ширению и обострению конфликта, унижает соперника, негатив­но отзывается о партнере, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.

Конформистская модель характеризуется тем, что личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения сопер­ника, уходит от острых вопросов.

Общаясь друг с другом, мы, как правило, знаем, какого результата хотим достичь. В деловом общении наиболее важно произвести выгодное впечатление о наших деловых и профессиональных качествах. В общении с противоположным полом могут решаться разные задачи: с одними мужчинами женщина стремится создать как можно более привлекательный и притягивающий образ, а с другими - отталкивающий. Добиться требуемого результата вам поможет одежда.

Общепринятой целью управления впечатлением является стремление произвести определенный эффект. Чаще всего это благоприятное впечатление, которое для большинства людей означает социальный и материальный успех, лучшее самочувствие и уверенность в собственных силах.

При столкновении собственного мнения с получаемой о себе информацией извне происходит активизация стратегии самоподачи. Её цель - сохранение представления о себе. Уверенные в себе люди стремятся сформировать у окружающих соответствующий образ. Застенчивые не против, чтобы на них меньше обращали внимания.

13 Деловая коммуникация возникает между субъектами, которые участвуют (или намерены участвовать) в совместной (коллективной) деятельности. Именно от качества деловой коммуникации зависят взаимопонимание, согласованность действий и четкость приоритетов, возникающих у субъектов, занятых общим делом. Следовательно, чем больше людей участвуют в коллективной деятельности, тем выше роль управления деловой коммуникацией в обеспечении их коллективной эффективности.