16. Сущность и этапы формирования предпринимательской идеи

Предпринимательская идея — это четко сформу­лированное предпринимателем мнение, с помощью какого именно нового товара (услуги) или реализовав какой именно способ изго­товления имеющейся продукции он может получить наибольшую прибыль

Предпринимательская идея должна быть ориентирована:

• на новый или усовершенствованный товар, продукт, услугу;

• на новый подход к изготовлению уже имеющейся продукции, услуги, т.е. технологические или организационные нововведения;

• на создание нового спроса.

Может быть принята к действию только та предпринимательская идея, которая:

• обеспечивает выпуск продукции, работ, услуг, на которые имеется спрос на рынке;

• более конкурентоспособна, чем другие;

• реально воплотима;

• экономически эффективна;

• соответствует возможностям предпринимателя.

Источниками формирования предпринимательских идей обыч­но считают:

• товарный рынок;

• географический или структурный «разрывы» в системе обще­ственного производства;

• достижения науки и техники;

• новые возможности применения уже производимого товара или продукта;

• не осознанные потребителем или пока не удовлетворенные потребительские запросы.

Выделяют следующие этапы возникновения и реализации идеи.

• Зарождение идеи. Сбор информации.

• Анализ предпринимательского потенциала.

• Первичная экспертиза идей.

• Отбор идей.

• Анализ выбранных идей в зависимости от целей предпринимательской деятельности.

• Принятие предпринимательского решения.

• Разработка схемы реализации идеи.

• Практическая реализация идеи.

17. Процесс принятия предпринимательских решений

Процесс принятия управленческих решений – это циклическая по­следовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуа­ции, выработке альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Этапы процесса принятия управленческих решений:

1. Анализ ситуации

2. Идентификация проблемы

3. Определение критериев выбора

4. Разработка альтернатив

5. Выбор наилучшей альтернативы

6. Согласование решений

7. Управление реализацией

8. Контроль и оценка результатов

Анализ ситуации. Анализ ситуации требует сбо­ра и обработки информации. На этом этапе выполняется функция восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реаль­ные значения контролируемых параметров с запланированными, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения про­блемы – ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы: 1) проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от запланированного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы; 2) проблемой следует считать и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Определение критериев выбора. Руководителю необходимо определить показатели, по которым будет проводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели называют критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на цену, производительность и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов являются образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. На этом этапе желательно выявить все воз­можные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недос­татки каждого варианта и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения не­обходимо иметь критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем эта­пе. С их помощью и проводится выбор наилучшей альтернативы.

Согласование решения. В современных системах управления в ре­зультате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены ор­ганизации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Управление реализацией. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. На этом этапе проводятся сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.