1.3 Управление учреждением среднего профессионального образования
Управление средним специальным учебным заведением осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и его уставом и строится на принципах единоначалия и самоуправления.
Устав федерального государственного среднего специального учебного заведения и изменения, которые вносятся в него, принимаются общим собранием (конференцией) работников и представителей, обучающихся, и утверждаются федеральным органом исполнительной власти, в ведении которого находится среднее специальное учебное заведение.
Порядок утверждения устава среднего специального учебного заведения, находящегося в ведении субъекта Российской Федерации, устанавливается органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации, муниципального среднего специального учебного заведения - органом местного самоуправления.
В среднем специальном учебном заведении может создаваться выборный представительный орган - совет среднего специального учебного заведения (далее - совет).
В состав совета входят директор (начальник) среднего специального учебного заведения, представители всех категорий работников, обучающихся и заинтересованных организаций. В среднем специальном учебном заведении могут создаваться и иные органы самоуправления, в частности педагогические и методические советы, попечительский совет и другие предусмотренные законодательством Российской Федерации органы самоуправления.
Порядок выборов и компетенция органов самоуправления определяются уставом среднего специального учебного заведения.
Непосредственное управление средним специальным учебным заведением осуществляет директор (начальник), прошедший соответствующую аттестацию. Порядок назначения на должность директора (начальника) определяется уставом среднего специального учебного заведения в соответствии с законодательством Российской Федерации в области образования.
Директор (начальник) среднего специального учебного заведения в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом действует от имени среднего специального учебного заведения. Представляет его в других организациях, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в установленном порядке лицевые счета, в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников и обучающихся.
Директору (начальнику) совмещение его должности с другой оплачиваемой руководящей должностью (кроме научного и научно-методического руководства) внутри и вне среднего специального учебного заведения не разрешается.
Директор (начальник) в соответствии с законодательством Российской Федерации назначает на должность и освобождает от нее работников, а также определяет их должностные обязанности.
Разграничение полномочий между советом и директором (начальником) определяется уставом среднего специального учебного заведения.
2. Описание и оптимизация бизнес-процессов
2.1 Понятие о процессном подходе
Для проведения анализа, оптимизации или перестройки своей деятельности, компании необходимо иметь актуальную модель своих бизнес-процессов, отражающую его структуру и все процессы, происходящие в нем, а также финансовые, временные и другие ресурсные составляющие для каждого процесса. Такая модель дает наглядный материал для анализа происходящего в компании, показывает узкие места в ее деятельности, выявляет возможные риски и непроизводительные затраты, которые несет компания в своей деятельности вследствие дублирования функций и зон ответственности. Для построения такой модели необходимо провести (и постоянно обновлять в соответствии с происходящими изменениями) анализ бизнес-процессов и структуры компании. Модель может быть представлена как документы - в виде набора схем, описаний процессов и связей между ними. А также как инструкция сотрудникам (вплоть до должностных), так и в виде программного обеспечения - корпоративной информационной системы компании.
По результатам анализа выбираются бизнес-процессы, требующие изменений. Может быть принято решение, как о проведении оптимизации выбранных бизнес-процессов, так и об их коренной перестройке - реинжиниринге.
Оптимизация - это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях (реинжиниринге).
В ИСО 9004:96 определено, что всякая работа выполняется как процесс. Бизнес-процесс – это взаимосвязанные или взаимодействующие совокупности видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т. д.
Такую схему впервые предложил известный кибернетик Винер он был в виде модели черного ящика, в котором есть вход и выход, еще в середине прошлого века. При этом входы в общем случае представляют собой сырье, исполнителей, энергию, информацию и документацию, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, информация, решения и прочее.
Рисунок 2.1.1- Модель процесса по Винеру-Адлеру
После него впервые М. Портером было описано понятие процессная ориентация. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, - главный принцип деятельности организации.
В процессную ориентацию свой вклад внёс Э. Деминг, введя понятие поточной диаграммы, отображающей взаимосвязи внутри фирмы - от поставщика до потребителя, который может быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу.
Потом известные специалисты в области качества (Т. Девенпорт, Д. Шорт, М. Хаммер) оценили подход ориентации на бизнес-процессы как особо важный шаг для достижения успехов в деятельности организации.
Термин реинжиниринг ввёл М. Хаммер для описания развития организации, базирующейся на стратегических бизнес-процессах и ориентированной на потребителей. Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Он думал, что процессная ориентация поможет организации справиться с проблемами перехода от функциональной к перекрестно-функциональной деятельности, как ключевой деятельности организации. Хаммер также считал, что внутрифирменная культура, ориентированная на бизнес-процессы, базируется на системном мышлении и нацеливает процессы фирмы на потребителя и перекрестно-функциональную деятельность.
Т. Девенпорт расширил это понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры. М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, базирующихся на перекрестном функционировании и нацеленных на конечные результаты организации:
1) бизнес - процессы,
2) выполняемые работы и структуры,
3) процессы измерения и системы измерения,
4) ценности и убеждения.
Заслуживают также внимания взгляды Б. Андерсена на функциональный и процессный подходы к управлению. Отвечая на свой же вопрос: Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов?, автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных работников для выполнения любой работы. Сама работа стала настолько трудной, что каждый работник, чтобы увеличить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнение каких-то отдельных операций. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Такие отделы стали называть функциональными, а саму структура управления - функциональной (или линейно-функциональной).
Такая система приносила определенные преимущества:
а) сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня,
б) вследствие централизации разных функций затраты организации снизились,
в) труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять,
г) стало легче формировать организационную структуру компании и т.д.
Со временем увеличение специализации привело к обособлению функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, сказалось в подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие.
Недостатки функционального подхода привели, по мнению автора, к переориентации компаний с функционального управления на процессный подход к управлению организации. А вот и аргументы этого решения:
а) создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах,
б) определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить,
в) при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации,
г) при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях и т. д.
д) неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла, обусловленная наличием лоскутной автоматизации деятельности отдельных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.