8.2. Должностные права и обязанности руководителя

В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная, социальная.

1. Административная функция включает в себя пять подфункций: планирование, организационная, кадровая, стимулирующая, контрольная.

2. В основе стратегической функции лежит планирование и прогнозирование возможных событий в сфере деятельности не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составления планов.

3. Экспертно-консультативная функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя: в связи с реализацией им профессиональной компетенции; в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, который выражает в передаче части руководящих полномочий подчиненным; в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного обслуживания результатов и др.

4. Инновационная функция связана с тем, что руководитель направляет разработку и внедрения новых видов продукции, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненными.

5. Осуществляя представительскую функцию, руководитель представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии. Это выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива.

6. В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на телефонные звонки, проведение переговоров и т.д.

7. Выполняя социальную функцию, руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции.

8.3. Делегирование полномочий

В рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составление перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании рекомендуется использовать матрицу Эйзенхауэра.

Установить срок решения и изучить возможности

Решить немедленно самостоятельно

Проблемы

Отказаться от решения

Делегировать

Срочность решения

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

1. Решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают.

2. Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных видов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающий возможность продемонстрировать свои возможности.

3. Присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

Однако часто делегированию сопротивляются как руководители, так и подчиненные.

Причинами этого являются:

1. Излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая время для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением.

2. Непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования.

3. Неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи.

4. Нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы.

5. Наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

6. Отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность.

7. Недостаток знаний некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе.

8. Нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнять задание.

9. Формальный подход к делу со стороны руководителя, т.е. так называемая фиктивное делегирование – передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

1. Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.

2. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

3. Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

4. Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.