2. Стратегічна сегментація ринку

Сегментація ринку передбачає вибір цільових сегментів, які найбільше відповідають можливостям організації та особливостям розвитку ринку. З метою ведення прибуткової діяльності у конкретному сегменті ринку, необхідно, щоб його місткість (місткість сегмента, на який претендує організація) відповідала оптимальному обсягу виробництва продукції. У стратегічному менеджменті ці сегменти прийнято називати стратегічними зонами господарювання (СЗГ), стратегічними сегментами чи стратегічними сферами бізнесу. Стратегічна зона господарювання — певний сегмент ринку, на який організація має або хоче мати вихід. процес вибору СЗГ починається з визначення потреби потенційних споживачів продукції. Залежно від характеру задоволення цих потреб досліджують можливі технологічні рішення, пов'язані з її виробництвом. За результатами аналізу можливостей задоволення потреб і технології виробництва прогнозують можливий тип клієнта (покупця), який у перспективі може придбати ці товари за ціною, рівень якої зумовлений витратами виробництва відповідно до вибраної технології. Потім визначають географічний район, у якому може концентруватися основна частина потенційних клієнтів. У процесі аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметра СЗГ. Розглянутий підхід до сегментації ринку і визначення СЗГ, на думку деяких вчених, може бути покладений в основу стратегічного аналізу лише за умов, коли ринкова ситуація характеризується сталим перевищенням попиту над пропозицією. Така ситуація може реально існувати на нових ринках, які протягом певного періоду динамічно розвиваються. Такі умови зокрема створюються в країнах з перехідною економікою, де певний час при організації і плануванні підприємницької діяльності визначальним є саме ринково-продуктовий підхід. Принципові зміни у співвідношенні попиту та пропозиції, які відбулися в ринковій системі розвинених країн, зумовили дещо інше трактування поняття стратегічної сегментації ринку. Відмінності між стратегічним та традиційним маркетиговим видом сегментації подано в табл. 5.1.

Стратегічна сегментація зовнішнього середовища підприємства – процес виділення СЗГ.

Параметри сегментації:

• Потреби

• Технологія

• Тип споживача

• Географічні особливості

Процес стратегічної сегментації:

1. Визначення потреб потенційних споживачів певної продукції підприємства.

2. Вибір технології виробництва певної продукції.

3. Прогнозування типу споживачів, які можуть придбати продукцію за ціною, що обумовлена витратами виробництва та обраною технологією.

4. Визначення географічної сфери, де концентрується більша частина потенційних споживачів.

Для аналізу та оцінки стану СЗГ використовують параметри, які характеризують перспективи розвитку СЗГ:

• перспективи зростання

• Перспективи рентабельності

• Очікуваний рівень рентабельності

• Ключові фактори успіху в конкуренції.

Отже, розглянутий підхід до стратегічної сегментації ґрунтується на пошуку ключових чинників успіху й базових компетенцій, їх індивідуалізації та створенні унікальних комбінацій і відповідає певному СГЦ.

3. Стратегічне позиціонування підприємства шляхом використання матричного аналізу.

Найпопулярнішою методикою проведення портфельного корпоративного аналізу є використання матричних методів. Вони в основному зводяться до побудови двовимірних мат­риць (можуть бути і з більшим числом вимірів). На одній з осей двовимірної матриці відкладаються показники оцінки стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на верти­кальній), а на другій - (частіше на горизонтальній) - показни­ки оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ підпри­ємства. На перетині шукають відповідні стратегії.

При цьому застосовують готові матриці відомих у світі консалтингових фірм, переважно американських.

Виділяють наступні етапи портфельного аналізу за матричними методами:

• Визначають ієрархію рівнів підприємства на яких буде аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого продукту до рівня підприємства в цілому.

• Визначають стратегічні одиниці бізнесу (СОБ), які бу­дуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфелябізнесів.

• Визначають параметри матриць, за якими буде прово­дитись аналіз портфеля

• Збирають та аналізують дані по всіх визначених вище параметрах матриці.

• Будують і аналізують матриці портфеля бізнесів, що повинно дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розвитку середовища. Вибір бажаного портфеля бізнесів, який найкраще сприяє досягненню цілей підприємством, з альтерна­тивних варіантів.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чин­ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин­ку (рис. 6.1).

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свід­чить про рівень конкурентоспроможності або рентабе­льності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше ліде­ра, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повіль­ний ріст.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози­ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква­дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке­тингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „со­баки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (табл.. 6.1).

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, даль­ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ­ливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує знач­них інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз­виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» - отримання коротко­строкового прибутку в максимально можливих розмірах на­віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас­тосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при­носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви­ваються („знаки питання», „зірки»).

Переваги матриці БКГ:

Простота, доступність, наочність;

Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі­нансування, поєднати види діяльності;

Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'є­ктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

Увага акцентується лише на фінансових потоках, роз­поділі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із мат­риці неможливо;

Надто приблизно оцінюються можливості СОБ

Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначен­ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість-конкурентоспроможність» На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія „McKin-sey» і кампанія „General Electric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор „Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття „Конкурен­тоспроможність підприємства» або по-іншому „Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор „Темп зростання ринку» - на „Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев 'яти квадрантів і характеризує довгостроко­ву привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: „привабливість — конкурентоспроможність» (рис. 6.2). Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підпри­ємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегі­ями квадранти матриці БКГ: „Знаки питання», „Зірки», „Коро­ви», „Собаки». Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак дано­го квадранту можуть наближатися до вищих показників при­вабливості чи конкурентоспроможності, а частина - до ниж­чих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки. При аналізі, по кожному ринку спочатку виділяють чинни­ки, що найбільшою мірою відповідають його специфіці, об'єк­тивно оцінюють їх, використовуючи три рівні - високий, сере­дній і низький - а потім, по кожному, за цими ж рівнями вияв­ляють чинники, що характеризують конкурентну позицію під­приємства. Порядок (етапи) побудови матриці „Мак-Кінсі» I. На першому етапі оцінюють привабливість галузі (ринку). Для цього виконують такі процедури: 1. Вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галу­зевого ринку . Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему табли­цю і кожному в числі інших привласнюють певнувагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприєм­ства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці. Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже приваб­ливий). Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному кри­терію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СОБ, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ). Такі рейтинги розраховують для ринку (СЗГ) кожного підроз­ділу підприємства (СОБ). Вони (рейтинги) рангуються від одиниці (дуже низька привабливість) до п'яти (дуже висока привабливість), де „три» виставляють для середніх зважених оцінок індикаторів (чинників). Рангування у даному випадку відкладається на верти­кальній осі матриці. II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СОБ підприємства. При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конку­рентоспроможності кожної СОБ підприємства, які прорангу-ємо на горизонтальній осі матриці. III. На третьому етапі всі СОБ, що складають корпора­тивний портфель і проранговані на попередніх двох етапах позиціонують по квадрантах матриці. При цьому кожну СОБ можна позначити на матриці колом різного діаметру залежно від обсягів продаж. Побудована та­ким чином матриця характеризує поточний стан корпоратив­ного портфеля і його аналіз можна вважати завершеним. IV. На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ. Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СОБ вибирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінсі. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі. Відповідно до того в якому квадранті матриці позиційну-ється та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії: - Квадрант А (висока привабливість ринку - слабка кон­курентоспроможність) за своїми ознаками відповідає „знакам запитання» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СОБ, які вихо­дять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегію се­лективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами - інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, як­що новий товар не має майбутнього з точки зору конкуренто­ спроможності . - Квадрант Б (висока привабливість ринку - сильна кон­курентоспроможність) означає найвигідніше становище бізне­су, яке відповідає „зіркам». Стратегія - агресивне зростан­ня, тобто інвестування та оптимізація бізнесу. - Квадрант В (низька привабливість ринку - висока кон­курентоспроможність) відповідає „дійним коровам» і означає, що слід обирати стратегію низької активності, „збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат. - Квадрант Г (низька привабливість ринку - низька кон­курентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає „собакам». Відповідно обирають стратегію де-інвестування, тобто продовження діяльності у формі „збиран­ня врожаю» без інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим. В цілому ж, з меншою точністю обирають наступні стра­тегії для наступних квадрантів: а) для квадрантів 2,3,6 - інвестувати, зростати; б) для квадрантів 4,7,8 - не інвестувати, „збирати врожай» або відмовитись від бізнесу; в) для квадрантів 1,5,9 - інвестувати обмежено. Зокрема для бізнесу в квадрантах: 1 - закріпити стратегічні позиції, 5 - захищати і використовувати досягнутий стан, 9 - використо­вувати досягнутий стан. Переваги матриці Мак-Кінсі: - Глибина. Тому що використання не приводить до спро­щених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників - Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються са­мостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ. - Широта застосування. Тому що даний метод не вихо­дить з якоїсь приватної гіпотези. Недоліки, „ вузькі місця» матриці Мак-Кінсі: Можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визна­ченні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності. Відсутній логічний зв'язок між показниками конкурен­тоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у мат­риці БКГ. Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень. Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.

	- нема голосів (12783 відвідувань)
Користувачі повинні бути зареєстровані щоб голосувати за книгу

Нема коментарів для цієї книги

Модель Shell/DPM

Модель, розроблена Британсько-Голландською хімічною компанією Shell, одержала назву Shell/DPM (Direct Policy Matrix) - матриця спрямованої політики (рис. 5.3). Матриця Shell/DPM є двофакторною матрицею розмірності 3x3, призначення якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу, тобто вона призначена для багато-параметричного стратегічного аналізу. Осі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву (продукт - ринок) привабливість. Зупинимося на характеристиці дев'яти припустимих стратегічних позицій бізнесу.

Позиція "Лідер виду бізнесу" характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу. Явний конкурентний тиск відсутній.

Позиція "Зростання". У цьому положенні фірма відрізняється сильною конкурентною позицією, галузь є помірно привабливою. Фірма може бути одним з лідерів ринку, характеризованому помірним зростанням, на якому немає іншого сильного конкурента.

Позиція "Генератор готівки". Цю роль звичайно відіграє фірма із сильним і добре поставленим бізнесом, але її діяльність здійснюється в непривабливій галузі. Фірма - один із лідерів у галузі, ринок є стабільним, але він скорочується, помірні загрози з боку конкурентів не є для фірми небезпечними.

Позиція "Підсилювати конкурентні переваги" характерна для середніх за розміром й ефективністю господарських операцій фірми, яка функціонує в привабливій галузі. Репутація фірми висока, майже як у галузевого лідера, наблизиться до якого вона зможе, якщо підсилить свої конкурентні переваги.

Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю" характерна для фірм, що займають середні бізнес-позиції у галузі із середньою привабливістю. Ринок зростає повільно, а у фірми немає можливостей додаткового зростання.

Позиція "Частково згортати бізнес". У фірми немає особливо сильних сторін і взагалі відсутні можливості розвитку, тому що ринок не привабливий.

Позиція "Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес" характерна для фірми, що функціонує в привабливій галузі, але має слабкі конкурентні позиції.

У позицію "Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво" потрапляють фірми зі слабкими конкурентними позиціями, що функціонують у помірно привабливій галузі.

Позиція "Згортати бізнес" характерна для фірми, що має слабке становище в непривабливій галузі.

Модель Shell/DPM дозволяє вибрати певну стратегію фірми залежно від життєвого циклу конкретного виду продукції або грошового потоку.