35. Управление маркетингом на корпоративном уровне (портфельные стратегии, стратегии роста, конкурентные стратегии)

Управление маркетингом на корпоративном уровне строится в соответствии с рис. 35.1. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор стратегии в деятельности предприятия.

Рис. 35.1. Организация управления на корпоративном уровне

119

Для указанной цели часто используют матрицу «рост – рыночная доля» (БКГ-матрица), которая представлена на рис. 35.2. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров (портфельный анализ). Матрица образована двумя показателями:

1) рост объема продаж (рассчитывается как индекс роста продаж за текущий и прошлый плановые периоды);

2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продаж конкурентов за текущий период).

Сектор «звезды». Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

Рис. 35.2. Структура секторов матрицы БКГ

Сектор «дойные коровы». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

«Дикие кошки» (трудные дети или «вопросительные знаки»), незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Сектор «собаки» (или «хромые утки»). Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие

20

на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объемам сбыта. От этих изделий обычно избавляются как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно.

Определение места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта, масштабы перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек».

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл. 35.1).

Таблица 35.1. Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
авоевание или расширение доли рынка	Атакующая
охранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
ход с рынка	Отступления

Матрица Ансоффа (матрица роста «товар-рынок») - аналитический инструмент стратегического планирования. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить, и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям (табл. 35.2):

 горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые;

 вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

Матрица И.Ансоффа

Существующий товар

Таблица 35.2.

Новый товар

Существующий рынок Проникновение на рынок Развитие товара

Новый рынок Развитие рынка Диверсификация

121

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт -существующий рынок). Это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель -увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

 увеличение доли рынка,

 увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности),

 увеличение количества использования продукта,

 открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов за счет:

 географического расширения рынка,

 использования новых каналов дистрибуции,

 поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок). Предложение на существующем рынке продуктов, чьи характеристики обновлены таким образом, что улучшают соответствие товаров рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний-лидеров в области технологий и технического развития. Возможности роста при этом основываются на:

добавление новых свойств продукта, или выпуск продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов,

 расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов),

 разработка нового поколения продуктов,

 разработка принципиально новых продуктов.

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Эта стратегия является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Этот выбор оправдан в случаях, когда:

 компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий,

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих,

22

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса,

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций. Диверсификация может принимать одну из следующих форм: горизонтальная, вертикальная, концентрическая, конгломератная.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы (табл. 35.3):

Таблица 35.3. Соотношение «затраты-вероятность успеха»

Стратегия		Затраты	Вероятность успеха
Проникновение		~	50%
Расширение рынка		х4 раза	20%
Развитие продукта		х8 раз	33%
диверсификация	х12-16 раз		5%

Согласно Майклу Портеру, состояние конкуренции в любой из отраслей экономики зависит от 5-ти конкурентных сил (рис. 35.3):

1. соперничество между действующими конкурентами; 2. угроза вхождения на рынок новых участников;

3. угроза появления субститутов (товаров-заменителей); 4. рыночная власть покупателей;

5. рыночная власть поставщиков.

Рис. 35.3. Конкурентные силы по М.Портеру

123

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения преимуществ в своей отрасли необходимо определиться между тремя базовыми стратегическими подходами:

1. абсолютное лидерство в издержках; 2. дифференциация;

3. фокусирование.

Каждая из перечисленных стратегий ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ. Для того, чтобы их добиться, компании необходимо решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен «гонкой за несколькими зайцами» и обычно приводит к малоэффективной деятельности.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы корпоративного управления маркетингом. Кроме указанных выше, наиболее распространены следующие подходы: портфельная матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса"; матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл; «матрица направленной политики» компании Шелл; матрица Абеля.