2.3 Орган изационные проекты и управление ими

Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и часто весьма болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

Работая в области консалтинга, авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать у некоторой категории читателей слова «концепция» и «методика», вынесенные в заголовок заметки. И тем не менее рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий в том числе этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия (см. рис.).

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами (СУП) предприятия, обосновывающим деловую необходимость создания СУП (включая экономическую эффективность внедрения), определяющим ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности и принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методике процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также рекомендуемые управленческие документы.

И наконец, операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.

Стандарт управления проектами в общем контексте управления предприятием

Стандарт управления проектами затрагивает самые различные стороны функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием, который составляют такие компоненты, как система качества, организационная структура, финансовая система и др.

Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со стан дартами качества, применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться как составная часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации по стандарту ISO 9000 и по управлению проектами. Этот вопрос более подробно рассмотрен в нашей предыдущей заметке.

Внедрение проектных методов управления существенным образом влияет на организацию бизнеса компании и, как правило, приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых деловых процессах. Стандарт управления проектами является самым подходящим способом зафиксировать эти изменения де-юре, что, конечно, невозможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия.

Отдельный и очень важный вопрос - финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной форме. Здесь должны быть определены взаимоотношения между тремя типами бюджетов - бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом.

Эти и другие подобные вопросы находятся в компетенции не столько специалистов по управлению проектами, сколько консультантов по соответствующим направлениям (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и т. д.), которые и должны привлекаться для выполнения этих работ.

Информационные технологии в управлении проектами

Здесь мы выделим два основных направления — автоматизация стандарта управления проектами и автоматизация функций управления проектами.

Автоматизация стандарта управления проектами может быть обеспечена средствами таких информационных технологий, как, например, система управления документами в документарной части стандарта или система управления деловыми процессами в процедурной части стандарта.

Стандарт управления проектами предприятия представляет собой прежде всего совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

В силу этого одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т. д. Хотя известны примеры и другого п одхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда (Andersen Consulting).

Процедуры управления проектами обычно демонстрируют яркие примеры необходимости коллективной работы, в которую вовлекается не только проектная группа, но и постоянные подразделения предприятия (ресурсные, функциональные, специализированные и т. д.). В связи с этим естественной, хотя и тяжелой в смысле внедрения нам кажется идея использования технологий управления деловыми процессами (workflow) для поддержания процедурной части стандарта.

В стандарте могут быть явно или неявно заложены требования к автоматизации функций управления проектами. Поэтому, разрабатывая стандарт, необходимо иметь в виду перспективу создания СУП, включающей кроме собственно стандарта еще и различные средства автоматизации управления проектами.

К основным областям деятельности по управлению проектами, подлежащим в той или иной степени автоматизации, мы относим:

собственно управление проектами, которое в узком смысле обычно понимается как календарно-ресурсное планирование;

формирование и ведение бюджета проекта;

управление документами, как управленческими, так и являющимися результатами выполнения проекта;

управление деловыми процессами в проектах, включая процессы согласования документов.

Отметим, что два последних пункта в данном случае относятся не к документам и процедурам стандарта, а к управленческим и содержательным документам конкр етных проектов и организации коллективной работы с этими документами.

Если говорить о последовательности внедрения различных компонентов автоматизированной системы управления проектами (рис. 3), то, как правило, первыми оказываются востребованными средства календарно-ресурсного планирования, поскольку именно они, прежде всего, нужны тем, кто непосредственно управляет проектами — «полевым» руководителям проектов. Однако как следует из сказанного выше, автоматизированная система управления проектами может вообще не включать пакет календарного планирования и базироваться исключительно на системах управления документами и бизнес-процессами.

Этапы разработки автоматизированной системы управления проектами

Тема автоматизации управления проектами неоднократно поднималась на страницах «Директора», в том числе в статьях одного из авторов этой заметки. Поэтому здесь мы ограничимся констатацией того, что средства автоматизации управления проектами необходимо связывать с другими информационными системами предприятия (например, с системой управления персоналом, с ERP-системой и т. д.). А это в свою очередь приведет к необходимости установления интерфейсов между базовыми пакетами прикладных программ, испо льзованных для создания связываемых элементов интегрированной системы предприятия.

Итак, соображения, изложенные в данной заметке, приводят к мысли, что создание стандарта управления проектами можно рассматривать как составную часть (проект) большой программы совершенствования системы управления предприятием. И конечно же, реализация этой программы потребует применения методов управления проектами, а накопленный опыт в свою очередь будет отражен в стандарте.