2. Структуризація

Структуризація - елемент організаційної діяльності, що визначає групування робіт за певною логікою.

В менеджменті використовують 4 основні підходи до структуризації:

1. Функціональний поділ - підхід до структуризації та групування робіт, що потребують однакових або подібних видів діяльності. Наприклад об’єднують технологів в технологічний відділ, а маркетологів у відділ маркетингу. Перевагою функціонального підходу є полегшення координації діяльності; недоліком - співробітники і менеджери зосереджуються на вузькому колі діяльності і втрачають з поля зору організаційну систему.

2. Поділ за продукцією - підхід до структуризації, що визначає групування або впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів.

Перевагами поділу за продукцією є те, що:

- всі види діяльності, що стосуються одного продукту легше пов’язати та координувати;

- підвищується швидкість і ефективність прийняття управлінських рішень;

- на виробництві за товарними групами легше проводити облік, підвищується відповідальність окремих структурних відділів.

Недоліками цього підходу до структуризації є:

• менеджери зосереджуються на власному продукті та можуть не бачити всю систему або навіть “конкурувати” з іншими продуктами;

• зростають адміністративні витрати, бо кожний відділ має мати своїх функціональних менеджерів.

3. Поділ за споживачами – підхід до структуризації, що визначає структурування діяльності організації за певною категорією споживачів. Наприклад, туристична фірма може мати відділ, що працює з VIP – клієнтами та відділ, що організує групові туристичні тури. Позитивним елементом такого підходу до структуризації є використання кваліфікованих спеціалістів для налагодження відносин з конкретними споживачами. Недоліком – те, що для інтеграції роботи різних підрозділів потрібен значний адміністративний персонал.

4. Поділ за розміщенням – підхід до структуризації, що визначає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи особливостей регіонів: від континенту до декількох кварталів міста. Позитивним елементом такого підходу є те, що організація легко реагує на специфіку споживання та зміні у зовнішньому середовищі бізнесу в кожному регіоні. Недоліком підходу виступає те, що оскільки частини організації розкидані по різних місцевостях потрібен великий адміністративний персонал для координації діяльності.

3. Звітність

Звітність – елемент організаційної діяльності, що визначає звітність між посадами всередині організації та відображає субординацію та управлінські норми. Визначають дві складові звітності: субординацію та управлінську норму.

• Субординація – система підпорядкування нижчих органів та посадових осіб вищим, що базується на виконання правил службової дисципліни. Субординація передбачає обов’язкове виконання всіма нижчими рівнями управління розпоряджень вищих субєктів і відповідальності перед ними. Субординація має 2 компоненти:

• Субординаційна одиниця - кожна особа в межах організації повинна звітувати лише 1 керівнику. Проте, в новітніх організаційних моделях цей принцип може порушуватись.

• Скалярний принцип - чітка і цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Хтось в організації має відповідати за кожне рішення.

  • Управлінська норма - визначає скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером. Управлінську норму визначає топ-менеджмент кожної організації. Наприклад, IBM збільшила управлінську норму, внаслідок чого вдосконалення організаційних інформаційних мереж дає змогу керівникам мати зв’язок з більшою кількістю підлеглих.

Надто велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому важливим завданням є встановлення оптимальної кількості керівників і визначення їх ієрархії. Для цього використовують норми керованості.

Норма керованості — допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівникові. Для її визначення застосовують такі методи:

- дослідно-статистичні методи, в основу яких покладено порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу;

- розрахунково-аналітичні методи, що враховують характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв'язків тощо.

Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може бути різною навіть у межах однієї фірми. Тому Американська Рада Національної промислової конфедерації рекомендує при визначенні оптимальної кількості підлеглих брати до уваги такі чинники:

• рівень компетентності керівника та підлеглих;

• інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;

• межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру;

• потреби в часі на контакти з іншими людьми й організаційними одиницями;

• подібності чи відмінності в діяльності підлеглих;

• інноваційність підрозділу;

• поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

З урахуванням цих чинників розроблено норми керованості:

• для менеджера вищого рівня — 3—6 осіб;

• для середньої ланки управління 7—15 осіб;

• для нижчого рівня — 20—35 виконавців.

Конкретна ситуація може перешкоджати дотриманню вищезазначених норм. У такому разі доцільно вводити посаду заступника. Досвід свідчить: якщо навантаження керівника у 1,5 рази вище від рекомендованої норми, то ефективність його праці підвищиться із введенням посади заступника і передачі йому деяких повноважень і відповідальності.