2. Управленческие риски

Управленческие риски оказывают сильное влияние на деятельность менеджера.

Управленческий риск — шанс на получение прибыли и несения убытков вследствие руководства организацией. Ущерб деятельности организации может быть на­несен в результате стихийного бедствия, техногенной катастро­фы, неблагоприятного стечения обстоятельств, просчетов руководителя, нарушения обязательств партнерами.

Риск — это характеристика деятельности, осу­ществляемой в ситуации неопределеннос­ти, обусловленной недостаточностью информации, когда трудно установить тен­денции и последствия развития сложившейся ситуации и необходимостью разработки альтернативных решений и выбора, сопряженным с вероятнос­тью наименьших потерь.

Руководитель берет на себя принятие основных решений в ведения бизнеса и рискует вложенными финансовыми и материаль­ными средствами, деловой репутацией.

Признаками управленческого риска:

неопределенность экономической ситуации и результатов уп­равленческой деятельности;

возможность значительного выигрыша, получения сверхдохода;

опасность существенных потерь в результате принятия невер­ного управленческого решения или действия факторов, не зави­сящих от воли руководителя, в частности, вероятность банкрот­ства организации;

невозможность точно предсказать время, место возникновения и масштабы проявления событий, неблагоприятно влияющих на развитие ситуации, наносящих ущерб организации;

управленческое решение руководителя само порождает неопре­деленность.

Классификация рисков:

Экономические риски связаны с потерями финансовых средств, утратой материально-технических средств, вынужденными допол­нительными затратами ресурсов, недополучением доходов в ре­зультате производственно-коммерческой деятельности.

Социальные риски связаны с заболеваемостью, мобильностью населения, ухудшением его матери­альной обеспеченности.

Политические риски возникают вследствие различного рода го­сударственных мероприятий и политических событий, препят­ствующих или делающих невозможным выполнение условий кон­трактов в связи с национализацией, конфискацией, моратори­ем на все платежи, торговым эмбарго, изменением валютного курса.

Экологические риски предполагают вероятность ухудшение ка­чества окружающей среды и рост нагрузки на нее вследствие заг­рязнения, вырубки лесов, эрозии почв . Такого рода риски означают наступление гражданской ответственности за нанесе­ние ущерба окружающей среде, а также жизни и здоровью треть­их лиц. Этот риск может возникнуть в процессе строительства и эксплуатации производственных объектов.

3. Управленческие стереотипы

Эффективность управленческой деятельности зави­сит от сло­жившихся стереотипов (шаблонов, трафаретов, клише) поведения, взаимоотношений, выработки и принятия решений. Они ограничивают в творчестве, препятствуют внедрению нововведений, преодолению кризисных явлений, оздоровлению морального климата в коллективе, затрудняют принятие рациональных, решений. Источниками формирования управленческих стереотипов у руководителя - индивидуальные особенности, отношения руководства и подчинения, сфера деятельности организации, существующие традиции.

Стереотип ненужности для руководителя методологических зна­ний. Руководитель убежден, что знание методоло­гии, профессиональные знания не так важны. Он озабочен накоплением фактологических знаний, управленческих навыков.

При принятии решений в области про­фессиональной деятельности та­кой руководитель опирается исключительно на мнение различно­го рода помощников, советников, консультантов.

Оказываются в зависимости от подчиненных им специалистов в незна­комых ему областях деятельности. Падает не только оперативность принятия управленческих решений, но и их качество.

Стереотип рационального управления. Эффективное управление нередко связывается с упорядочением и жесткой регламентацией деятельности организации. Руко­водитель стремится отладить все процессы в организации раз и навсегда с тем, чтобы впоследствии к этим вопросам более не возвращаться. Каждый работник получает алгоритм своей деятельности, выход за пределы которого позволителен только с санкции руководителя.

Считается, что это залог стабильности организации и необходимо условие ее устой­чивой деятельности.

Приверженность установленным правилам и процедурам, стремление все кон­тролировать, управлять по формализованным схемам находятся в противоречии с требова­ниями практики управления социальными процессами, для ко­торой свойственны: уникальность конкретных управленческих ситуаций; управленческие риски и кризисы в деятельности орга­низации; динамизм производственных связей; изменчивость ок­ружающей среды; наличие конкурирующих между собой вариан­тов управленских решений.

Стереотип вседозволенности в отношениях с подчиненным.

В практике деятельности некоторых руководителей имеют место низменные мотивы: зависть, подозрительность, месть, стремле­ние расправиться с неугодными.

Так, зависть возникает у руководителя иногда к молодым, бо­лее успешным работникам, имеющим, по мнению руководителя, профильное образование, современные знания и навыки, и, как следствие, перспективы служебного роста.

В некоторых сложных служебных ситуациях руководитель начи­нает подозревать подчиненного в стремлении «подсидеть», «столкнуть лбами» с другими руководителями.

«Административный восторг» возникает, когда руководитель не в силах противостоять низменным мотивам в отношениях с подчиненными. У него возникает ощущение соб­ственной безнаказанности за любые свои действия в отношении подчиненного. Пользуясь беззащитностью подчиненного, который находится под угрозой увольнения или иных санкций, такой руководитель применяет наказания, несо­размерные проступку, оскорбительно ведет себя по отношению к подчиненному — употребляет ненормативную лексику, дает по­ручения, не имеющие отношения к выполнению подчиненным его служебных обязанностей.

Стереотип тотальной секретности. Во многих организациях допуск к служебной ин­формации затруднен, обставлен процедурами согласования и проверок. Большинство документов организации закрываются грифом, ограничивающим доступ к содержащейся в них информации. Причисляются к государствен­ной тайне и получают грифы «секретно», «совершенно секретно» или «особой важности». В частных организациях почти вся инфор­мация, имеющая отношение к деятельности организации, объяв­ляется коммерческой тайной.

Принимаемые меры секретности затрудняют теку­щую деятельность организации. Затраты на обеспечение режима секретности оказываются излишними, например, когда засекречивается информация по качеству продукции, уступающей выпускаемой конкурентами.

Стереотип элитарности - как только менеджер начинает чувствовать себя «неприкасаемым», он тотчас теряет ин­терес к добросовестному исполнению своих обязанностей. В каче­стве более важных дел рассматривает дележ премий, получение служебного автомобиля , достижение новых привилегий и льгот. Бездеятельность ме­неджера ведет к снижению его эффективной деятельности..

Привилегия членов элиты - решать более интерес­ные и творческие задачи, набираться опыта, знаний и навыков, работать больше и эффективнее нижестоящих, обладать более высокими нравственными качествами, быть примером для подчиненных.

Стереотип блокирования изменений. Руководитель блокирует внедрения новых технологий; изменение организации ра­боты; создания новых организационных структур; изменения па­раметров изготавливаемой продукции; направленности научно-исследовательских работ.

Пример. Внедрение в деятельность орга­низации компьютерной техники,

автоматизированных рабочих мест, сис­тем управления.

В основе стереотипа лежат опасения менед­жера оказаться неспособным к руководству организацией в новых условиях, боязнь не справиться с организации внедрения нововведений, потерять имеющиеся рычаги управления организацией.

В результате организация не соответствует изменяющимся усло­виям внешней среды, начинает отставать по основным показателям деятельности от конкурентов.

Стереотип «жизни на работе».

Пребывание на работе руководителя по 10—14 ч в день и более; без отпуска по несколько лет; без перерыва на обед по причине возникновения безот­лагательных вопросов; в многочасовых совещаниях; в пребывании на рабочем месте даже в состоя­нии болезни;

в имитации руководителем постоянной занятости;

Источником формирования стереотипа является склонность руководителя к формализму, карьерные соображения, наличие подобной практики у вышестоящего руко­водства.

Для самого руководителя следование этому стереотипу означа­ет хроническое недосыпание, дефицит новых впечатле­ний, притупление творческих способностей, проблемы в семье, неврозы.

Стереотип «радостной вести». Считается, что хорошую карьеру делает тот, кто при­ходит к руководству с «хорошими» вестями.

Причиной служит стремление подчиненных снабдить руково­дителя исключительно позитивной информацией. Менеджеры среднего звена из опасения оказаться неугодными нередко ограждают высокопоставленного руководителя от нелицеприятной для него инфор­мации о деятельности организации. Не желая «расстраивать» ру­ководителя, подчиненные сообщают ему только то, что тот «хо­чет слышать» (успехи, выполнение плана, головокружительные перспективы). Они не информируют руководителя о потенциаль­ных проблемах , о сложных ситуациях и нега­тивных тенденциях.

В результате руководитель лишается исчерпывающей информа­ции, необходимой для принятия правильного решения.

Резюме

В практической деятельности по руководству организацией менеджер вынужден учитывать кризисы в обществе и в деятельности организации, конфликты, риски, этапность в ста­новлении и развитии трудового коллектива, стереотипы формирующие оценки происходя­щего, управляющие поведением и деятельностью менеджеров.

Реагируя на изменения внутри организации и вне ее, менеджер раз­рабатывает новые подходы к управлению организацией, к разрешению управленческих ситуаций, к подбору и расстановке кадров.; органи­зует внедрение нововведений в технологии, в управлении, в оплате труда .; формирует новые стратегические установки, цели, организационные структуры; принимает нестандартные решения.

Недостаточная эффективность практических руководителей коренит­ся:

в недостаточно прочных мировоззренческих позициях, неспособности уверенно выбирать управленческие решения в нестандартной ситуации, боязнь ответственности;

в чрезмерном прагматизме и отсутствии стратегического видения про­блем;

в неумении погасить проявление собственных отрицательных качеств;

Слепое следование руководителем негативным управленческим сте­реотипам, формальное применение им управленческого инструментария сводит на нет синергетический эффект, дезорганизует деятельность тру­дового коллектива, существенно затрудняет достижение целей органи­зации.