Стратегическое управление развитием и профессиональной ориентацией персонала.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. 

Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Министерство труда РФ. На региональном м местных уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.

Профориентация позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Сложились следующие формы профориентационной работы:

·         профессиональное обучение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;

·         профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям,

·         профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;

·         профотбор - часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции.

Развитие персонала определяется как процесс раскрытия персоналам своего  потенциала. В основе развития лежит мотивация.

Управление сопротивлением персонала организационным изменениям.

Сопротивление персонала организаций организационным изме­нениям (реструктуризации и т. п.), развитию является закономерным проявлением поведения, следствием действия законов инертности человеческих систем и социально-психологических законов (уста­новки, доминанты, традиции и др.). На основании многолетнего опыта работы по управлению организационными изменениями и развитию персонала в компаниях американские специалисты предложили ме­тод преодоления сопротивления изменениям [16]. Этот метод пред­полагает последовательное осуществление 12 шагов, связанных с тремя типичными организационными задачами управления изменениями: формированием политической динамики в поддержку перемен; обес­печением мотивированности на перемены; поддержанием эффектив­ного контроля над процессом трансформации (рис. 12.7).

Действия по формированию политической динамики в под­держку изменений и развитию. Шаг 1 — обеспечение поддержки всех групп власти внутри фирмы. Широкому анонсированию плани­руемых изменений должна предшествовать поддержка со стороны лавных руководителей. Кроме того, необходима работа по выявле­нию неформальных лидеров — лидеров мнений — и вовлечению их в формирование благоприятного для осуществления изменений орга­низационного климата.

Шаг 2 — формирование стиля поведения, ориентированного на ли­дерство. В обеспечении поддержки изменений особое значение имеет стиль поведения лидеров организации, а также то, как лидеры используют механизмы вознаграждения и наказания, какой терминологией оперируют, как ведут себя публично. Наблюдение сотрудников за лидером особенно интенсивно на начальных стадиях трансформации.

Шаг 3 — преднамеренное использование символов и термино­логии изменений. Еще один прием в обеспечении поддержки из­менения связан с преднамеренным использованием связанных с этими изменениями символов и терминологии. Так, успех фирм в реализации философии тотального управления качеством в зна­чительной мере базировался на активном использовании терми­нов типа "постоянные улучшения" и "дисциплина процессов", по­степенно органично вошедших в повседневный лексикон сотруд­ников этих фирм.

 Шаг 4 определение точек стабильности. Все сотрудники долж­ны узнать, что представители высшего руководства, некоторые из ко­торых, возможно, лишь недавно пришли в фирму, не отказываются от всех ценностей прошлого и не пренебрегают тем, что было достиг­нуто до этого. В процессе объяснения необходимости перемен лиде­рам фирмы следует выразить четкую и понятную всем позицию отно­сительно того, что меняться не будет.

Действия по обеспечению мотивированности на изменения и развитие персонала. Шаг 5 — создание чувства неудовлетворенности текущим состоянием. Люди не хотят изменений до тех пор, пока они не будут абсолютно убеждены в неприемлемости текущего варианта развития событий. Понимание этой неприемлемости должно обеспе­чиваться как на интеллектуальном, так и на эмоциональном уровнях.

В достижении интеллектуального воздействия важное значение имеет предоставление информации, позволяющей видеть проблемы текущего состояния. Особая роль отводится бенчмаркингу (оценка организационного потенциала путем сравнений с другими фирмами). Большинство людей имеют тенденцию оценивать свою результатив­ность достаточно высоко, пока не столкнутся со сравнительными цифрами извне, отражающими, например, время, требуемое для вве­дения на рынок нового продукта, процент удовлетворенности поку­пателей, уровень общих продаж в расчете на одного работника, — только тогда возникает понимание того, что они обманывали себя.

Обеспечение эффекта на эмоциональном уровне возможно за счет использования так называемого "сценария катастрофы", связанного с представлением возможных последствий отсутствия изменений. Так, начиная программу изменений в 80-х годах, руководство фирмы Xerox особое внимание уделяло тому, чтобы в наглядной форме пока­зать сотрудникам сигналы возможного кризиса. Было проведено множество собраний, на которых люди могли видеть графики, диа­граммы, отображающие судьбу отдельных отраслей американской экономики (например, связанных с производством телевизоров и мо­тоциклов, где к тому времени уже доминировали японские фирмы). Затем представлялись данные, показывающие подобные тенденции в секторе по производству копировальных аппаратов. Эта картина вы­звала, однако, необходимые чувства неудовлетворенности и тревоги.

Шаг 6 — вовлечение сотрудников в планирование и осуществле­ние преобразований. Существуют, как минимум, три причины того, что активное участие возможно большего количества сотрудников в планировании и осуществлении изменений приносит успех.

Во-первых, в процессе участия люди формируют чувство "соб­ственности", позволяющее воспринимать изменения как нечто не­посредственно связанное с их трудом, т. е. успех преобразований они будут склонны рассматривать в том числе и как личное достижение. Во-вторых, участие формирует лучшее понимание ситуации и про­блем. В-третьих, чем больше сотрудников участвуют в планировании преобразований, тем больше вероятность появления новых полез­ных идей в отношении того, как эти преобразования можно осущест­вить наиболее эффективно.

Шаг 7 — формирование системы вознаграждения в поддержку перемен и развитию. Выше отмечалась необходимость этого, казалось бы, очевидного на практике часто игнорируемого условия. Авторитеты изменены и, следовательно, доверие к ним значительно снизится, если системы оценки и вознаграждения не будут отвечать требованиям новых стратегий. Среди менеджеров американских фирм популяр­ностью пользуется поговорка: "Скажи мне, как ты будешь меня оцени­вать, и я скажу тебе, как я буду себя вести".

Шаг 8 — предоставление времени и возможностей для дистанци­рования от стереотипов прошлого. Мотивированность редко обеспе­чивается мгновенно. Сотрудники должны иметь время для анализа и адаптации к новым реалиям. Это важно еще и потому, что, как отме­чает И. Ансофф, сопротивление изменениям обратно пропорцио­нально периоду времени, в течение которого они происходят.

Действия по поддержанию эффективного контроля над процес­сом трансформации. Шаг 9 — формирование четкого представления относительно будущего состояния фирмы и доведение его до сведе­ния всех работников. Практически невозможно управлять трансфор­мацией, когда персонал не имеет представления о том, куда конкретно направлены изменения (в случае же, если это представление не сфор­мировано у высших руководителей, изменения становятся опасными). Таким образом, задача лидеров фирмы — как можно более полное опи­сание ее будущего состояния и доведение этого описания до сведения всех работающих. Крайне важно здесь — планирование эффективной системы коммуникации. Высшие руководители должны инвестиро­вать много времени в проведение различного рода собраний, встреч (в том числе один на один), работу в малых группах и т. д.

Шаг 10 использование интегративного (системного подхода) мотивационными сферами. Каждая из них должна рассматриваться как возможность для углубления и ускорения изменений.

Шаг 11 разработки специальных трансформационных программ. Очень часто усилия высшего руководства фирмы концентрируются на управлении текущим состоянием и планировании того, где фирма окажется в будущем. При этом без внимания остается простой вопрос, как обеспечить этот переход. Практика успешных организаций показывает необходимость разработки специальных программ управления трансформацией, включающих следующие элементы:

•   план трансформации — перед тем как тревога и неопределенность парализуют всю организацию, необходимо иметь план, определя­ющий содержание и последовательность действий, распределение функций и ответственности между менеджерами;

•   менеджер трансформации — крайне важна персонификация ру­ководства. Если один человек не будет наделен полномочиями и ответственностью за управление трансформацией, эта трансфор­мация не будет успешной;

•   ресурсы для трансформации — эффективная трансформация обычно предполагает большие затраты, включая время, обучение, использование внешних консультантов, отвлечение ведущих спе­циалистов от выполнения своих непосредственных обязанностей и т. д. Непродуманность вопросов, касающихся идентификации и распределения требуемых для трансформации ресурсов, как пока­зывает практика, может в итоге обусловить значительные расходы;

•   трансформационные структуры — ни один менеджер не может эф­фективно функционировать без помощи и поддержки трансфор­мационной команды. Эффективными могут стать неформальные механизмы, включая команды по проектированию, эксперимен­тальные подразделения, например для концентрации на конкрет­ных задачах на протяжении трансформационного периода.

Шаг 12 — формирование системы обратной связи. Едва ли можно прогнозировать успех трансформации, если менеджеры не разрабо­тали систему инструментов, позволяющих на постоянной основе проверять "температуру организации" и определять, какие из эле­ментов программы изменений работают, а какие нет. Эффективно использование таких методов анализа, как фокусные группы, опрос­ники, а также формальные и неформальные интервью