Модуль 3 организация и управление маркетингом на предапиятии Учебные цели:
1. Изучить принципы организации маркетинга на предприятии.
2. Узнать о значении и структуре стратегического плана маркетинга.
3. Рассмотреть виды и сущность маркетинговых стратегий.
4. Овладеть методами выбора маркетинговой стратегии.
5. Постигнуть знания в области портфельных стратегий.
Краткий лекционный курс
Тема 8 Стратегическое планирование и организация
маркетинга на предприятии
В восьмой теме рассматриваются: принципы организации маркетинга на предприятии; значение и структура стратегического плана маркетинга; виды маркетинговых стратегий; методы выбора стратегии; Портфолио-анализ
8.1. Принципы организации маркетинга на предприятии
Наиболее часто используются следующие формы организации работы подразделений маркетинга (рисунок 30):
функциональная организация – структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность снижается по мере увеличения номенклатуры выпускаемых товаров и расширения числа рынков сбыта, поскольку отсутствует исполнитель, отвечающий за маркетинг отдельных товаров или за маркетинговую деятельность организации на определенных рынках;
географическая организация – структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет маркетологам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды;
Чем
занимается служба маркетинга?
Исследует Разрабатывает стратегию Организует
потребителей; товарную стратегию; товародвижение
товары; стратегию ценообразования; (сбыт);
конкурентов;
стратегию сбыта;
продвижение
общеэкономические стратегию продвижения (рекламу);
тенденции; (рекламу); сервис
конъюнктуру рынка;
общую рыночную стратегию
сегментирование
рынка
Разрабатывает
маркетинговые программы
Оценка
результатов
Администрации фирмы
деятельности фирмы для принятия решений
Рисунок 30 – Функциональные задачи маркетинга на предприятии
продуктовая (товарная) организация – структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется в случае выпуска многономенклатурной продукции, значительно отличающейся друг от друга. Преимуществом данной организации является то, что управляющий каким-то определенным продуктом имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга данного продукта, а также быстро реагировать на требования рынка, так как в его поле зрения находятся все модели продукта, как пользующегося повышенным спросом, так и менее покупаемые потребителями;
рыночная организация – структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Применяется тогда, когда организация выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов.
Рисунок 31 – Рыночная организация службы маркетинга
На практике предприятия очень часто используют различные комбинации рассмотренных принципов организации маркетинга, а именно:
1) функционально-продуктовая, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых целей и задач маркетинга, а за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, который формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга и контролирует их выполнение;
Рисунок 32 – Функционально-продуктовая организация службы маркетинга
2) функционально-рыночная, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия выполняют свои функции, а также имеются службы, управляющие отдельными рынками;
Рисунок 33 – Функционально-рыночная организация службы маркетинга
3) при продуктово-рыночной организации имеются службы, как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Управляющие продуктами, планируя объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют с управляющими отдельными рынками, которые, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов;
4) функционально-продуктово-рыночная совмещает в себе все перечисленные функции.
Если действия различных служб предприятия не объединены единой рыночной стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда службы предприятия не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Разработчики продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее экономичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные материалы и сырье. Производственники проявят большую заинтересованность в снижении затрат труда, не задумываясь о необходимости улучшения потребительских качеств товара. Работники склада будут хранить товары без учета ситуации на рынке. Финансовые работники с большой осторожностью относятся к затратам на рекламу, считая эти деньги «выкинутыми на ветер». Руководители поглощены решением текущих задач и не представляют рыночных перспектив.
Подобной ситуации можно избежать, если развить корпоративную культуру предприятия, что оказывает немаловажное влияние на рыночный успех. Культура предприятия складывается из множества норм и правил, ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности.
Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать; отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение, – начиная от порядка на территории предприятия и заканчивая тем, какую реакцию работников вызывает тот или иной приказ руководства.
Значение и структура стратегического плана маркетинга
В
практике зарубежных и отечественных
предприятий план маркетинга выглядит
следующим образом (рисунок 34):
Система контрольных показателей
Изложение текущей маркетинговой информации
Оценка потенциальных опасностей и реальных возможностей
Перечень задач и проблем (цели)
Стратегия маркетинга
Программы действий
Бюджеты
Порядок контроля
Рисунок 34 – Структура стратегического плана маркетинга
В начале определяется система основных показателей, служащих основой для контроля. В первом – основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения на нем фирмы; описывается рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, в которых утвердилась фирма, нужд заказчиков и специфических факторов среды; делается обзор основных товаров; перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения товаров.
Второй раздел плана позволяет видеть перспективы фирмы и ее изделий, а также представить опасности и возможности, которые могут возникнуть. Цель – помочь руководству предвидеть возможность наступления событий, которые могут сильно повлиять на положение фирмы. Воздействовать на нее могут факторы как внешнего, так и внутреннего характера.
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
К сильным сторонам организации относят:
Хорошее знание рынка.
Лидирующие позиции на рынке.
Наличие инновационных разработок.
Преимущества в области издержек.
Адекватные финансовые ресурсы.
Доступ к дешевым ресурсам.
Высокий уровень техники и технологи .
Высокая квалификация, компетентность кадров.
Хорошая репутация фирмы.
Конкурентные преимущества.
К слабым сторонам организации относят:
Неразвитость маркетингового обеспечения.
Слабое знание рынка.
Отставание в области исследований и разработок.
Устаревшая техника и технология.
Недостаточные финансовые ресурсы .
Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности.
К возможностям относят:
Ускорение роста рынка.
Выход на новые рынки или сегменты рынка.
Увеличение ассортимента производимой продукции.
Расширение производства.
Благоприятная политика правительства.
Налоговые льготы.
Доступность внешних инвестиций.
Спокойное поведение конкурентов.
К угрозам относят:
Замедление роста рынка.
Изменение потребностей вкусов покупателей.
Рост продаж замещающего продукта.
Появление новых конкурентов.
Сокращение платежеспособного спроса населения.
Рост цен у поставщиков.
Неблагоприятная политика правительства.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).
На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.
По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:
SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Правила проведения SWOT-анализа
Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому чтоинформация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.
Руководство фирмы обязательно в следующем – третьем разделе определяет рыночные задачи и круг возникающих проблем. Задачи формулируются в виде целей, которые фирма стремится достичь в период действия плана.
В четвертом разделе представлен широкий многоплановый подход к решению поставленных задач, т.е. разработаны стратегии маркетинга, включающие в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню целевых затрат на эти нужды.
В пятом разделе стратегического плана маркетинга стратегии материализуются в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: что будет сделано? когда это будет сделано? кто это будет делать? сколько это будет стоить?
При появлении новых возможностей, затруднений, изменении условий внутри и вне фирмы в конкретные программы действий вносят коррективы.
План мероприятий по маркетингу фирмы должен иметь соответствующее финансовое обеспечение – бюджеты для реализации конкретных программ. Суть бюджета – прогноз прибылей и убытков. Совокупный бюджет маркетинга обязательно утверждается руководством.
Наконец, особое значение в плане маркетинга уделяется контролю за ходом выполнения всего намеченного. Обычно то, что изложено в разделах плана, бывает расписано по месяцам или кварталам. Контроль призван помочь руководству фирмы оценить результаты, достигнутые в той или иной сфере рыночной деятельности фирмы за определенный отрезок времени, выявить те подразделения, которые не сумели добиться поставленных перед ними целей. Руководители указанных служб обязаны объяснить, почему что-то не выполнено, и представить программы мероприятий по исправлению положения. Систематический контроль за ходом выполнения планов необходим для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности фирмы в целом и ее подразделений.
Основой планирования деятельности предприятия и всех стратегий маркетинга служит правильно разработанная общая (генеральная) стратегия, которая предполагает выработку генеральной программы фирмы, формулирование ее задач и целей, анализ будущих разработок и заказов (хозяйственного портфеля) и перспективное планирование развития предприятия.
Чтобы разработать генеральную стратегию, предприятие проводит исследования рынка и, исходя из данных анализа, определяет главное направление деятельности, выявляет свое положение в конкурентной среде и оценивает шансы на успех в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе в каждой из сфер деятельности. Это нужно для того, чтобы знать: какие направления деятельности нуждаются в дополнительном финансировании; какие приносят наиболее высокую прибыль, активно способствуют росту фирмы; какие мало способствуют развитию, но приносят прибыль и не требуют финансирования; какие вообще не приносят прибыли. Главной задачей стратегического плана является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия по всем направлениям деятельности, которое оценивается по трем моментам: наличию факторов успеха, значимости преимуществ фирмы по сравнению с конкурентами, возможности активно использовать эти преимущества в течение длительного периода. Хотя каждая стратегия имеет свои определенные цели, задачи, предлагает свои пути и методы их решения, все, однако, подчинено главной цели предприятия – увеличению прибыли, объемов продаж, росту престижа фирмы.
Стратегия маркетинга – это составная часть всего стратегического управления предприятия, это план его деловой активности. Основная задача заключается в поддержании и развитии процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента и качества производимых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном счете, в повышении эффективности деятельности. Планирование маркетинговой стратегии должно:
основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной;
опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях России приходится начинать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее.
С увеличением динамики и сложности окружающей среды для предприятия, возрастает значимость систематического планирования, которое обеспечивает возможность приспособления его к быстро меняющимся условиям.
Стратегия маркетинга – принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.
Тактика маркетинга – краткосрочные действия, направленные на поэтапное решение проблем и достижение стратегических целей маркетинга.
Виды маркетинговых стратегий
Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей. Если миссия задает общие ориентиры существования предприятия, а цели определяют, к чему оно стремится на данном этапе своего развития с учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос: “Каким образом можно достигнуть поставленных целей?”
Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство решает три основных вопроса:
Какой бизнес продолжить?
Какой бизнес прекратить?
В какой бизнес перейти?
При выборе стратегии учитываются следующие критерии:
Степень риска.
Увязка с существующими стратегиями.
Реакция владельцев акций.
Фактор времени.
В зависимости от поставленных целей и средств их достижения выделяют следующие маркетинговые стратегии.
1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Анзофф в 1961г.
Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) – аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.
Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.
Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:
1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас.
2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения.
3. Конкурентное преимущество – ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями – горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Рисунок 35 – Стратегии в матрице Ансоффа
1.1 Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт – существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок – это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель – увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:
увеличение доли рынка;
увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
увеличение количества использования продукта;
открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.
1.2 Стратегия расширения рынка (существующий продукт – новый рынок). Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:
географического расширения рынка;
использования новых каналов дистрибуции;
поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.
Стратегия развития продукта (новый продукт – существующий рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:
добавлении новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;
расширении продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов);
разработке нового поколения продуктов;
разработке принципиально новых продуктов.
1.4 Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;
развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.
Диверсификация может иметь одну из следующих форм.
Горизонтальная – фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.
Вертикальная – деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
3. Концентрическая – развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
Конгломератная – новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.
2. Стратегия интегрированного роста. Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.
2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции. Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).
2.2. Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.
2.3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.
3. Стратегия целенаправленного сокращения является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.
На практике предприятие использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса.
4. Стратегия концентрации на сегменте (стратегия сосредоточения). Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции). Предприятие может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке. Преимущества стратегии: дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями); возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка; комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;
создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.
5. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Предприятия, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности – выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой переориентации производства, изменения технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени. Преимущества стратегии: получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию; высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара; небольшое количество товаров-заменителей; создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.
6. Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей. Предполагает достижение намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется посредством выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых потребностей у потребителей, проникновения в новые сферы ее применения. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки уже поделены, возможно лишь за счет вытеснения с рынка конкурента.
7. Стратегия инновации. Создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению, т.е. принципиально новых продуктов, ориентированных на новые потребности (ранее неизвестные). Предприятия, придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта. Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным риском. Это, как правило, предприятие-эсплерент. Здесь применяется матричные организационные структуры, проектные или ориентированные на новое. Риск определяется высокой степенью неопределенности результата. Преимущества стратегии: получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен (стратегия "снятия сливок"); блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии, услуги (патенты, лицензии); отсутствие товаров- заменителей; создание имиджа предприятия-новатора.
8. Стратегия инновационной имитации. Предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, т.е. принципиально новых идей, заложенных в новой продукции.
9. Стратегия дифференциации продукции (стратегия отличия) предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой. Эта стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик. Преимущества стратегии: дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет удовлетворения потребностей различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора; ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей; гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы; вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями
10. Стратегия снижения издержек производства. Данная стратегия направлена на повышение конкурентоспособности товара: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по пониженным ценам.
Стратегия снижения издержек производства предполагает: снижение расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание; внедрение экономичного оборудования и новых технологий; обеспечение доступа к сырьевым ресурсам; ориентацию системы сбыта на широкие группы потребителей; контроль над относительно высокой долей рынка. Для этого необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности. Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Преимущества стратегии: дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия; разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий; ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль; наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия; гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов; вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства.
Характерно, что крупные компании специализируются на нововведениях в технологии производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо на товарной дифференциации, а небольшие фирмы активнее проводят политику внедрения нововведений.
11. Стратегия выжидания. Используется тогда, когда тенденции развития конъюнктуры и потребительского спроса не определены. В этом случае фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучает действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупная фирма в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет небольшую фирму-новатора.
12. Стратегия индивидуализации потребителя. Данная стратегия широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированными на индивидуальные заказы покупателей, а также на разработанные ими проекты и спецификации.
13. Стратегия диверсификации. Предполагает включение в производственную программу товаров, не имеющих прямой связи с прежней сферой деятельности предприятия. Эта стратегия предполагает коренное изменение стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки; финансовые выгоды; уменьшение риска.
Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.