2. Теорії особистих якостей лідера;

Спроби визначити, якими рисами характеру чи якостями повинен воло­діти ефективний лідер, складають основу різноманітних теорій лідерства.

Розрізняють чотири типи підходів до вивчення лідерства: з позицій особистих якостей лідера, з позицій поведінки лідера, з позицій впливу ситуаційних факторів на поведінку лідера і з позицій ситуаційного аналізу рис характеру лідера. Кожен з зазначених підходів пропонує своє рішення проблеми ефективного лідерства, але не претендує на остаточне розв’язання цієї проблеми.

Підхід з позицій особистих якостей керівника. В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей.

В межах підходу з позицій особистих якостей були проведені чисельні дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; впевненість у собі тощо (див. рис. 9.2).

Рис. 9.2. Якості та риси характеру ефективних лідерів

Було виділено шість рис, які відрізняли лідерів від не-лідерів: цілеспрямованість, прагнення до лідерства, чесність і порядність, впевненість у своїх силах, інтелект, а також наявність адекват­них посаді знань. Ці риси в значній мірі залежать від комбінації психологічних рис які формують особистість. Деякі люди тихі та пасивні, інші галасливі та агресивні. Коли ми описуємо людей за допомогою визначень, як-от: пасивні, агресивні, честолюбні, екстравертного типу, напружені або товариські, — ми групуємо (класифікуємо) їх за характерними рисами особистості

Для опису поведінки певної особи використовуються десятки різно­манітних рис характеру. До тих, що найчастіше застосовуються, належать сором'язливість, агресивність, покірливість, лінивство, честолюбність, лояль­ність і несміливість. Якщо людина виявляє ці характеристики постійно, в численних ситуаціях, то їх називають визначальними рисами особистості. Упродовж років дослідники намагалися зосередитись на тих рисах, які є визначальними для конкретних осіб.

Нині широко визнані два підходи визначення особистих якостей лідера: система показників типів Мієрс-Бриґс та модель особистості, що ґрунтується на п'яти чинниках.

Хоча метод ПТМБ дуже популярний, він має одну серйозну хибу: бракує експериментальних даних, які підтверджували б його вірогідність. Цієї хиби не має метод, що ґрунтується на застосуванні моделі п'яти чинників — або, як її частіше називають, моделі великої п'ятірки.

Модель "великої п'ятірки" дає більше, ніж просто базу для визначення типу особистості. Дослідження показує, що існує важливий зв'язок між на­веденими аспектами особистості та якістю виконання роботи людьми різних професій. Причому в кожному конкретному випадку визначальними будуть різні аспекти особистості.

3.Теорії поведінки лідера.

Згідно поведінкового підходу до лідерства результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими.

Основу поведінкового підходу формують теорія „Х” та „Y” Дугласа МакГрегора, типологія керівництва або концепція трьох стилів керування К. Левіна, двофакторна модель лідерства вчених університету штату Огайо (США), концепція лідерства Р. Лайкерта і концепція типів управління Р. Блейка і Дж. Моутон.

теорія „Х” та „Y” Дугласа МакГрегора

Основний висновок який зробив МакГрегор на основі досліджень: Організації які здійснюють управління на основі „Теорії Y „ значно ефективніші.

типологія керівництва або концепція трьох стилів керування К.Левіна

Типологія керівництва або концепція трьох стилів керування К. Левіна полягає у зіставлені результатів застосування автократичного, демократичного і ліберального (пасивного) стилів керування і визначення кращого з них з позицій лідерства.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноособово­го керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вима­гає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для до­тримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.

Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. До­тримується думки, що адміністративні стягнення — найкращий засіб впли­ву на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Може йти на розрахований ризик.

Нікому не дозволяє "сісти собі на шию", однак вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне, незважаючи на те, що його вимоги нерідко виходять за межі власне службових відносин і призводять до порушення трудового за­конодавства.

Керівники демократичного типу, на відміну від автократів, прагнуть до надання підлеглим більшої самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують. Демократичні керівники залучають їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створюють необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінюють зусилля, з повагою ставляться до людей і тур­бується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш склад­ними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не під­креслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідаль­ності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо вті­лює їх в життя

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтов­но, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспек­тиви розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мо­білізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, вихо­вувати в них почуття справжніх господарів.

Отже, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і професій­ного потенціалу. Тим самим стимулюються сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з виховання працівників, між ними зміцнюються почуття довіри і поваги.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяль­ності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, вис­тупає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колекти­вами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніш прийняте рішення.

У стосунках з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний. ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випад­ків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх дотриму­вання загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих.

У намаганні набути чи зміцнити авторитет здатний надавати підлеглим різного роду пільги, виплачувати безпідставні премії, схильний зволікати та перестраховуватися, рідко користується своїм правом казати "ні", легко роздає нездійсненні обіцянки. Коли наражається на відмову підлеглого виконати його вказівку, радше змінить завдання, аніж буде домагатися виконання. В той же час не допускає думки про те, що має право заперечувати наказові ви­щого керівництва, навіть якщо такий наказ перевищує службові повноваження.

Не може захищати власну думку та позицію у складних ситуаціях. Керівник-ліберал не виявляє організаторських здібностей, слабко контролює та регулює діяльність підлеглих¹.

Необхідно зазначити, що кожен з досліджуваних стилів керування має власні сильні і слабкі сторони. Тому керівник, що прагне працювати якомога ефективніше, отримувати максимум корисного ефекту від діяльності підлеглих, не може дозволити собі таку розкіш, як застосування лише якогось одного стилю керівництва протягом усієї кар'єри. Керівник повинен навчитися володіти усіма стилями, методами та типами влади і впливу, і вміти обирати серед них той, що найбільш пасує даній ситуації. Якщо вже визначати кращий стиль, то цей стиль — адаптивний, тобто орієнтований на реальність.

Врешті-решт концепція трьох стилів не довела існування прямого зв’язку певного стилю керування з найефективнішим лідерством.

двофакторна модель лідерства вчених університету штату Огайо (США)

В процесі дослідження визначених стилів лідерства були отримані такі результа­ти:

1. лідери, поведінка яких характеризується одночасно і увагою до підлеглих й ініціюванням структури, більш ефективні проти тих, хто орієнтований тільки на один з цих критеріїв;

1. на рівень ефективності лідерства при орієнтації чи на «увагу до підлеглих», чи на «ініціювання структури» впливають конкретні організаційні умови;

2. ефективність лідерства залежить не тільки від рівня концентрації «уваги до підлеглих» чи «ініціювання структури», але й від інших факторів

Двофакторна модель лідерства вчених університету штату Огайо (США) не дове­ла існування єдиного правильного (найкращого) стилю ефективного лідерства, який можна застосовувати за будь-якої ситуації

концепція лідерства Р. Лайкерта

Згідно з висновками американського дослідника Ренсіса Лайкерта будь-якій керівник обов'язково тяжіє до однієї з крайнощів: орієнтації або на роботу, або на людину. Обидві якості в значній мірі одночасно не продемонстрував жоден із керівників, які досліджувалися. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва.

Керівників, які належать до першої системи (експлуатаційно-авторитарна), описано як типових авто­кратів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація підлеглих, вимогливість відрізняють їх від так званих "прихильних автократів" - керівники системи 2 (прихильно-авторитарна) які поєднують тоталітарні риси з ініціативою підлеглих. Мотивація досягається не тільки примусово, але й через винагороди.

Керівники системи 3 (консультативно-демократична) - консультанти, — демонструють значну, хоча й не повну довіру до підлеглих. Спостерігається двостороннє спілкування і певна міра довіри обох сторін. Важливі рішення ухвалюються керівником, а конкретизуються підлеглими.

Система 4 (заснована на участі) - передбачає групові рішення, проекти яких висуваються ініціа­тивними підлеглими і після конструктивного обговорення схвалюються керівником. На думку Лайкерта, саме ця система виявляється найбільш дієвою. Спілкування нетрадиційне, стосунки дружні, панує атмосфера довіри, превалює орієнтація на людину.

концепція типів управління («решітка (гратка) менеджменту») Р. Блейка і Дж. Моутон

Американський дослідник Роберт Блейк і його помічниця-асистент Джейн Моутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів різних рангів, переконались, що їх діяльність відбувається у "силовому полі" між вектором "виробництво" (націленість на виробництво товарів) та вектором "людський фактор" (націленість на гуманне відношення до персоналу). Між цими векто­рами існує певне протиріччя.

Блейк і Моутон розподілили „силове поле” на дев’ять градацій по кожному вектору і отримали відповідну „решітку” (див. рис. 9.3)

Ця "решітка" дає можливість визначити п'ять основних характерних типів управлінської поведінки (всього 81 — 9x9):

Рис. 9.3. Решітка (гратка) менеджменту Блейка і Моутон.

а) диктатора;

б) демократа;

в) песиміста;

г) маніпулятора;

д) організатора.

Згідно з поведінковим підходом результативність лідерства визна­чається тим, як лідер поводить себе з послідовниками. Поведінковий підхід сконцентрований на стилі лідерства (стиль лідерства — це ма­нера поведінки лідера щодо послідовників). Фокус досліджень — що і як роблять ефективні лідери у взаємовідносинах з послідовниками

Основні завдання поведінкового підходу: 1) пошук певного, єдиного, найкращого стилю керування, який і забезпечує ефективне лідерство; 2) з'ясування ключових характеристик такого стилю і розроб­ка спеціальних програм виховання у лідерів відповідного сти­лю керування

Основні результати досліджень: 1) поведінкові концепції досліджували надзвичайно широкий спектр стилів керування, що ускладнює їх практичну апро­бацію; 2) поведінкові концепції не дали відповіді на запитання про зв'язок стилів лідерства з такими показниками виконання ро­боти, як ефективність, продуктивність, задоволення; 3) один і той самий лідер демонстрував у різних ситуаціях різні (часто протилежні) стилі керування

Висновки: 1) поведінкові концепції засвідчили, що лідерами стають, а не народжуються; 2) лідерську поведінку можна розвинути і удосконалити за допомогою навчання і спеціальної підготовки