2. Еволюція стратегічнго менеджменту

В історичному контексті виділяють чотири етапи розвитку

стратегічного управління: бюджетування, довгострокове планування,

стратегічне планування і стратегічний менеджмент 

1. Бюджетування. В епоху формування та функціонування гігантських

корпорацій до другої світової війни спеціальні служби планування, особливо

перспективного не створювались. Вище керівництво регулярно

обговорювало і намічало плани розвитку свого бізнесу, однак воно

обмежувалося лише складанням річних фінансових кошторисів — бюджетів

Етап 1. Бюджетування і фінансовий контроль:

_ увага до функціональної діяльності;

_ формування щорічного бюджету;

_ оперативний контроль.

Етап 2. Довгострокове планування:

_ статичний розподіл ресурсів;

_ багаторічні плани;

_ аналіз і прогнозування стану внутрішнього середовища шляхом екстраполяції;

_ більш ефективне планування зростання.

Етап 3. Стратегічне планування, орієнтоване на зовнішнє середовище з

використанням абстрактного бачення:

_ динамічний розподіл ресурсів;

_ оцінка стратегічних альтернатив;

_ ситуаційний аналіз та конкурентна оцінка;

_ збільшення відповідної реакції ринку і конкурентам.

Етап 4. Стратегічний менеджмент:

_ підтримка обсягів виробництва й клімату серед працівників;

_ мистецький, гнучкий процес планування розвитку підприємства;

_ стратегічний вибір структури планування;

_ мобілізація усіх ресурсів для створення конкурентних переваг.

19

по статтях доходів і витрат на різні напрямки. Найчастіше останні

розроблялись по окремих функціональних сферах діяльності (виробництву,

маркетингу, науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт

(НДДКР) та ін.), а також для структурних одиниць корпорації (відділам,

дочірнім підприємства тощо).

3 Організація як об*єкт стратегічного менеджменту

В останній час поняття стратегічного менеджменту, як вершини науки управління, в різних публікаціях розкрито досить популярно. В деяких із них за основу беруться ідеї відомих західних вчених – М.Портера, Дж.Пирса [ 2 ] та ін. При цьому ряд понять подібних по складу стратегічного менеджменту часто трактуються по різному.

Перш за все потрібно уточнити поняття стратегічного менеджменту. Дуже часто визначення «стратегічний» явно занижене, що приводить стратегічний менеджмент до одного з напрямків управління діяльністю, можливих і доступних будь – якому суб’єкту господарської діяльності. Стратегічний менеджмент відрізняється від менеджменту тільки складом деяких компонентів і часткової орієнтації цих компонентів.

Суть стратегічного менеджменту характеризується специфічними цілями і ефективністю, потрібним обліком зовнішнього середовища, а утримання та досягнення конкурентної переваги розглядається як досягнення стратегічно важливих результатів.

За західними оцінками лише 5% підприємців розробляють і реалізовують власну стратегію, отримуючи при цьому прибуток вище середнього, іншим така стратегія не доступна [ 3 ]. Для її опрацювання і реалізації суб’єкту необхідно мати достатньо економічну масу чи мобільність. Економічна маса дає можливість дати « відсіч » поштовхам динамічного і невизначного зовнішнього середовища та невідступно слідувати стратегічному курсу. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в різних обставинах, послідовного досягнення своєї цілі, використовуючи при цьому всі доступні можливості зовнішнього середовища і швидкість переміщення.

Економічна маса і мобільність являється в першу чергу ресурсами організацій. Саме відсутність ресурсів – фінансових, матеріально – технічних, інформаційних, інтелектуальних – не дозволяє економічним суб’єктам успішно розробляти і реалізовувати корпоративну стратегію навіть в самих сприятливих зовнішніх умовах.

Роль ресурсів в стратегічному менеджменті принципово важливо тому, що без них суб’єкт не досягне стратегічні цілі. Ресурси – це потенціал організації. Їх стратегічне значення полягає по – перше в тому, що вони мають можливість розробляти оптимальну для суб’єкту стратегію ( джерело формування ); по – друге, в принципово можливому впливі на зовнішнє середовище організації ( характер використання ); по – третє, в специфічно стратегічній постановці цілей суб’єкта.

В більшості публікацій справедливо вказується, що виробіток і реалізація стратегій організацій потребує великих затрат ресурсів [ 1, 2 ]. Дуже багато організацій не в змозі однаково точно обрати стратегічно вигідний для себе ринок. Помилково оцінюючи свої потенційні можливості – стабільно діяти в довгостроковому періоді часу, вони знаходяться в чужій для них стратегічній зоні господарювання. Мова йде не лише про наявність ресурсів, а й про їх придбання.

Володіння стратегічними, по суті, ресурсами дозволяє економічному суб’єкту принципово визначити характер їх використання у взаємовідносинах з зовнішнім середовищем організації. Вираз « пристосування до нових умов », який часто використовується для характеристики діяльності фірм, що успішно розвиваються, видається нам не зовсім успішним, оскільки воно складає враження пасивної і направленої на внутрішні зміни економічної стратегії товариства. Стратегічно активна організація повинна активно діяти на середовище, змінюючи і пристосовуючи його до реалізації стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей. В певному сенсі можна стверджувати, що це і будуть стратегічні зміни, найважливіша складова реалізації стратегії.

Розробка стратегії організації не обмежується затратами матеріальних і фінансових ресурсів, а також часом. Досить велике значення мають інформаційні і інтелектуальні ресурси. Без інформації немає стратегії, але інформаційні ресурси організації тісно пов’язані з інтелектуальними, – організація повинна мати спеціалістів, які можуть не тільки розробити вигідний бізнес – план за однією з методик, але й визначити тенденції розвитку зовнішнього середовища, перспективи того чи іншого бізнесу, сформувати напрямки розвитку організації, чітко вказати необхідність вкладання коштів в стратегічні цілі.

Чіткою характеристикою будь – якого економічного суб’єкта виступають цілі його діяльності. Стратегічні цілі формуються на основі місії організації та й відображають довгострокові економічні інтереси суб’єктів господарювання.

Таким чином, далеко не всі суб’єкти господарювання в змозі розробляти власну стратегію. Отримані ними прибутки і перспективи діяльності можуть бути основані на пристосуванні до зовнішнього середовища. Суб’єкт стратегічного менеджменту не тільки має достатній потенціал для формування стратегій внутрішнього та зовнішнього середовища, безумовного використання їх можливостей і орієнтації діяльності на отримання достатнього прибутку в довгостроковому періоді.