2. Стратегия предприятия: создание конкурентных преимуществ.

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рис. 1:

Рис. 1. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия

Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

• по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

• возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

• сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

По степени устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:

• конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

• конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

• конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др.

В зависимости от возможности использования или времени достижения конкурентные преимущества разделяются на:

• реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

• потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют следующие конкурентные преимущества:

• локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

• национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

• глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:

• стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;

• совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;

• применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия.

В 80-х годах в мировой экономике наметились два подхода к выявлению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех предприятия – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Сторонники рыночной ориентации, в основном специалисты Гарвардской школы (среди них М. Портер) считают, что стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка). В табл. 1 представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия.

Таблица 1. Подходы к обеспечению конкурентоспособности предприятия

Цели и методы обеспечения стратегий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусировки на узкой нише рынка
Стратегическая цель	Завоевание большой доли рынка	Завоевание большой доли рынка	Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка
Основа конкурентного преимущества	Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов	Способность предложит покупателям нечто отличное от товаров конкурентов	Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам
Ассортимент производимой продукции	Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей)	Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков Дифференциации Товара.	Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка
Основной принцип организации производственной деятельности	Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара	Поиск новых способов лучше удовлетворить запросы покупателей	Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка
Принципы организации маркетинговой деятельности	Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек	1. Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить 2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами	Акцентирование уникальной особенности продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей
Методы поддержания стабильности стратегии	1.Сохранение баланса (цена/качество) 2.Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат	1.Информирование покупателей о достоинствах и преимуществах товара 2.Совершенствование товара и использование НИОКР 3.Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара	1.Сохранение верности клиентам 2.Борьба за поддержание имиджа фирмы 3.Освоение других сегментов рынка 4.Освоение других типов производимой продукции

По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия – функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. (рис. 2).

Рис. 2. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии.

М.Портер предлагает схему диагностики отрасли, представляющую собой пять конкурентных сил, определяющих долгосрочный средний уровень прибыльности в отрасли. (рис. 3).

Рис. 3. Пять сил конкуренции: резюме основных стимулов

Схема применена к различному уровню отрасли, стратегической группе (группе предприятий со схожими стратегиями или к отдельным предприятиям и ее окончательная функция состоит в объяснении длительности и устойчивости доходов в противовес процессу уторгования и влиянию прямой и косвенной конкуренции. Величина прибыли находится в прямой зависимости от прямых конкурентов, хотя определяется занимаемой позицией на рынке.

Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли.

Процесс позиционирования в рамках отрасли предполагает рассмотрение множества позиций, включающих различные варианты выбора типа преимущества и потенциальных возможностей. Отдельные позиции могут быть привлекательными на протяжении длительного времени или независимо от стартовой позиции предприятия, другие имеют степень привлекательности в зависимости от стартовой позиции предприятия. Кроме того, фирма должна занимать отличную от соперников позицию, так как подражание почти всегда гарантирует недолговечность конкурентного преимущества и, следовательно, посредственное существование предприятия.

Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а сама формулировка – понятной, так как выбранная стратегия затрагивает достаточно большой промежуток времени. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.

Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской консультативной группой специальная матрица. (рис. 4).

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы

В данной матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса. Он дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из подразделений организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение финансовых ресурсов между подразделениями. Матрица строится на предпосылке – чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствования: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" и "собаки" и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

Стратегия предприятия определяется видами ее деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.

Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system). (рис.5).

Рис. 5. Цепочка ценности и система ценности

Стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которого объединяется множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.

Эффективность одного вида деятельности может оказаться под влиянием других видов деятельности, уже выполненных.

Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.

Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его базирования.

Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.

Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.

По мнению сторонников ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.

Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies – в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов.

В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.

Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.

Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:

1. Какими ключевыми компетенциями, включая метокомпетенции, располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу?

2. Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии?

3. Как обеспечить устойчивые средства их защиты?

4. Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?

5. Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности, и какие инвестиции для этого требуются?

6. Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции – на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами?

7. Имеются ли несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может лучше использовать?

8. Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению?

9. Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:

• сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами);

• секретность или скрытность ресурсов;

• размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);

• высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;

• фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.

Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.

Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора.

Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изменениях конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом.

Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.

Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.

Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке.

Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Модель стратегии проникновения на рынок представлена на рис. 6.

Рис. 6. Общая концепция формирования стратегии проникновения на рынок

Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:

• решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок – о времени входа; величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции.

• структурные характеристики рынка продукта или отрасли;

• характеристики самого предприятия;

• взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Эффективность реализации стратегии проникновения и долговременное присутствие продукта на рынке определяется уровнем рыночного успеха, то есть достижением продуктом стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового рынка. Наиболее общепринятыми используемыми критериями эффективности в этом контексте являются прибыль и доля рынка.

Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия.

Виды и характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. Типовые конкурентные стратегии поведения классифицируются по степени их активности или агрессивности. Как правило, различают стратегии наступательные, оборонительные и отступления или ухода с рынка.

Стратегия конкурентной борьбы характеризует выбор руководством предприятия основных методов конкурирования: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в экономике, правом регулировании, технологии, экологии, обществе и политике.

В последнее десятилетие достижение весомых конкурентных преимуществ часто рассматривают в связи с перспективами глобализации предпринимательской деятельности. Как правило, преимущества, получаемые за счет глобализации деятельности, являются дополнением к преимуществам, полученные в стране базирования, и придают им более длительный характер. Кроме того, размещение видов деятельности в других странах с целью использования конкурентных преимуществ этих стран позволяет компенсировать неблагоприятные условия в стране базирования предприятия.

С этих позиций под глобальной стратегией следует понимать стратегию, ориентированную на мировой рынок и реализацию стандартизированной продукции или услуг на этом рынке; координацию и интеграцию видов деятельности в масштабах всего мирового сообщества с целью использования возможностей международного разделения труда, преимуществ крупномасштабного производства и т.д. Необходимость формирования глобальной стратегии предприятием определяется в первую очередь степенью глобализации отрасли.

Сфокусированность руководства предприятия на временном факторе конкуренции позволяет говорить о конкурентной стратегии временной организации, которая может быть направлена на удовлетворение требований потребителей в отношении четкости и пунктуальности сроков поставок, временной гибкости и своевременности. На практике, как правило, указанная стратегия носит косвенный характер, дополняя основную конкурентную стратегию предприятия. Следует отметить, что в последнее время увеличивается число рынков, развитие которых тесно увязано с фактором времени, способствуя развитию перспектив применения концепции конкурентной стратегии, ориентированной на фактор времени.

Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на рис. 7.

Основополагающие решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер. Конкретизация стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегий.

Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия.

Рис. 7. Схема формирования стратегий предприятия

В рыночной экономике предприятиями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия (или стратегия НИОКР), стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Разработка функциональных стратегий в самом общем виде предполагает следующие шаги:

1. определение роли, значения и конкретного содержания каждой функциональной службы (или отдела) предприятия в рамках конкурентной стратегии;

2. уточнение, каким образом выполнение данной службой (или отделом) своей функции способствует развитию предприятия в соответствии с конкурентной стратегией;

3. проведение четкого разграничения между функциями;

4. изучение и критическая оценка потребляемых функциональными службами (или отделами) средств в сравнении с соответствующим результатом деятельности функциональной деятельности функциональной службы (как правило, в практической деятельности это является трудно соразмеримым и соответственно не всегда удается измерить результат деятельности отдельных функциональных служб (отделов) предприятия);

5. ориентацию исполнителей всех функциональных служб на достижение целей предприятия;

6. предупреждение возможных конфликтов, связанных с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством при координации и согласовании функциональных стратегий.

Функциональные стратегии предприятия непосредственно связаны с осуществлением его конкурентной стратегии и имеют приоритетное значение для ее успешной реализации.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 8.

Рис. 8.Определение конкурентных преимуществ