16. Стратегическое планирование развития туристской дестина­ции- это процесс моделирования эффективного функциониро­вания ее туристского комплекса на определенный период.

Суще­ствуют различные типы стратегического планирования и базовые стратегии

В зависимости от срока планирования: краткосрочным (I год), среднесрочным (5 лет) и долгосрочным (10-15 лет). Чем продолжительнее срок планирования, тем более агрегированы прогнозные и плановые показатели. Краткосрочные планы учитывают настоящие тен­денции и конъюнктуру рынка, местные социально-экономические условия и преследуют результаты, направленные на достижение среднесрочных целей. Среднесрочное стратегическое планирование развития туристской дестинации направлено прежде всего на соз­дание комфортной среды функционирования местной туристской индустрии. Основными факторами этой среды являются норма­тивно-правовая регламентация, общественная инфраструктура, инвестиционная привлекательность, имидж дестинации. Цели среднесрочного планирования являются промежуточными зада­чами долгосрочного планирования. Долгосрочное стратегическое планирование развития дестинации учитывает в первую очередь цикличность процессов современной эволюции науки и техники, смены основных фондов, изменения вкусов и предпочтений по­сетителей, прогнозы формирования среды компетенций.

Результатом стратегического планирования становится базовая стратегия. Выде­ляются три типа базовых стратегий:

стратегия роста (направлена на расширение рынков сбыта своего турпродукта и увеличение туристских потоков и доходов);

стратегия стабилизации (преследует цель удержания объемов туристского обслуживания и структурной перестройки туристского комплекса);

стратегия выживания (ставит задачей сохранение туристско­го комплекса в условиях снижения потоков посетителей).

Стратегическое планирование включает следующие этапы:

1ситуационный анализ; анализируются объекты — сети туристских предприятий — с точки зрения среды их функционирования и ис­пользования потенциала.Начинается анализ с типологии предприятий по различным признакам (собственность, профиль, мощность, географическое положение), оценки эффективности и слаженности регионального управления туристской индустрией. Затем осуществляется системный анализ, выявляющий и характе ризующий связи между предприятиями, сетями предприятий, от­ношения с органами регионального управления. Строится стратегическая матрица явных и скрытых эффектов и издержек, которые сопровождают развитие дестинации.

2 разработка стратегических сценариев (альтернатив); разрабатываются сценарии реализации стратегии с обоснованием целей, сроков и средств реализации. В итоге составляется, как правило, не менее трех сценариев — пессимистичный, оптимистичный и реалистичный.

3) определение приемлемого сценария и инструментария ре- ализации стратегии. -осуществляется практическое согласование вариантов стратегического планирования с региональными пред­ставителями общественных организаций, выражающих интересы местных жителей, органов охраны природы и отраслевых объеди­нений местных производителей. При этом важно, чтобы служа­щие, представляющие государственную власть на местах, прини­мали взвешенные решения.

17. Кластер – временное взаимодействие предприятий пространственно соподчиненных и конкурирующих на одном рынке.

туристский кластер - группа предприятий туристского комплекса, объединенных еди­ным технологическим процессом обслуживания посетителей дестинации или участвующих в формировании единого турпро­дукта, потребляемого туристом.

Главное отличие кластеров в туристкой сфере от других в его маршрутной территориальной организации. Тур маршрут и соответств ему тур поток связывает объединенные объекты, превращая их из конкурирующих во взаимодействующие элементы системы.

Кластеры образуются благодаря тур потоку. В тур кластер объединяются след объекты: тур операторы, тур агенты, гостиницы, транспортные компании, органы гос власти, образоват учреждения, компании в сфере услуг, объекту культуры, магазины по продаже сувениров, банки, компании, обеспечивающие маркетинг.

Объединяются с целью продвижения тур продута и увеличения прибыли.

Основной целью кластера формирование и функционирование конкурентоспособности тур комплекса.

Прежде чем создать тур кластер необходимо разработать модель. Модель тур кластера – это последовательно развивающаяся совокупность элементов, необходимых для координации и распределения ресурсов, способных создать необходимые условия для предоставления конкурентоспособности тур услуг.

18. В качестве теоретической основы разработки стратегического плана развития конкурентоспособной дестинации низкого иерар­хического уровня (аттракционного пункта, туристского центра, туристской местности) можно использовать концепцию трех мо­нополий, которую применяют в Западной Европе для выработки стратегий развития отдельных курортных местностей, аттракци­онных пунктов и регионов

Рассматриваются три вида монополии:

-монопольное положение торговой марки в сегменте спроса;

- монопольное использование ресурса;

-монопольное положение предприятия по отношению к пар­тнерам.

Монопольное положение торговой марки в сегменте спроса обус­ловлено ее закреплением в общественном сознании. Торговая марка ассоциируется у потребителей с определенным качеством, ценой, престижем, доступностью услуг или товаров определенно­го производителя. Речь в данном случае идет не о бренде дестина­ции, а о раскрученной торговой марке какой-либо отрасли, кото­рая эксплуатируется предприятиями, находящимися в дестинации.

Монопольное использование ресурса ориентировано на не ими­тированные, трудно транспортируемые, но важные для исполь­зования ресурсы. Это не только природный ресурс, но и знания, особые компетенции, рабочая сила.

Монопольное положение предприятия по отношению к партне­рам дает возможность субъекту, кооперированному в сеть пред­приятий туристской индустрии как поставщику услуг, товаров, оборудования, продукции на реализацию, информации, форм ор­ганизации труда, технологии производства, влиять на других учас­тников.

Приведем отечественные примеры проявления трех моно­полий.

Всем известный бренд McDonald's в Беларуси представлен се­тью ресторанов, которые расположены исключительно в Минске, что сделало город монополистом в сегменте потребителей услуг предприятий быстрого питания американского типа. Наличие данной торговой марки является одним из факторов аттрактив­ное™ Минска для школьного и семейного туризма из других на­селенных пунктов Беларуси.

19. Концепция управления стоимостью переживаний потребителя является новой принципиальном основой организации туристского обслуживания и приходит на смену концепции управления потребительной стоимостью тур продукта . Включение дестинаций в международную геоэкономическую систему туризма требует учета данной тенденции.

На появление данной концепции повлияли след факторы:

♦ повышение образовательного уровня среднестатистического триста; что потребитель будущего точно знает свою цель.

♦ трансформация рынка производителя в рынок потребителя; опре­делил ориентацию туриста в будущем на дестинаций с более ши­роким ассортиментом услуг, большим объемом предложения услуг ш короткое время, с уникальными в своем роде событиями при меньших расходах на путешествие и незначительных организаци­онных хлопотах.

♦ легкий доступ к информации о туристских дестинациях.

Для того чтобы в современных экономических и социальных условиях создавать конкурентоспособный турпродукт, востребованный не только на внутреннем, но и на международном рынке, необходимо внедрять принципиально новые подходы к организации туристского обслуживания в дестинациях. Последнем методологической инновацией в данном контексте представляется концепция управления стоимостью переживаний потребителя, которая основана на понимании субъективной оценки потребителем качества услуг.

В центре новой концепции находится потребитель с индивидуальными запросами и субъективным представлением о турпродукте. Целью данной концепции является оптимизация струк­туры впечатлений от пережитых событий, которые происходят во время обслуживания.

Новая концепция требует рассматривать дестинацию как производителя не услуг, а переживаний и впечатлений туриста. По­требительная стоимость стандартной услуги в каждом конкретном случае ее потребления различна, так как разные потребители вос­принимают ее по-своему.

Внедрение новой концепции ста­вит перед дестинацией задачи индивидуализации подхода к каж­дому гостю или посетителю и обеспечения туристского комплекса высокопрофессиональным персоналом по работе с клиентами.

Внедрение новой концепции в систему организации туристского* обслуживания дестинаций без сомнения послужит фактором высокой конкурентоспособности ее турпродукта.

20.Территориальная организация сети туристских дестинаций представляет собой закономерно размещенную совокупность крупных туристских центров, специализированных курортно-туристских регионов с высокой концентрацией инфраструктуры, дисперсную сеть туристских объектов, тяготеющих к транспортным коридорам или небольшим поселениям. Туристский потенциал природных и культурно-исторических ресурсов Беларуси имеет особенности, которые объективно влияют на развитие территориальной организации туризма. В Беларуси отсутствуют основные типы природных туристских дестинаций – морское побережье5 и горы, кот в др странах явл-ся областями формирования специализированных курортно и туристских регионов.

Современный этап территориальной организации туризма связывается с 27 туристских зон. Туристская зона – это часть территории РБ с точно определенными границами, на которой расположены одни или несколько включенный в государственный кадастр туристских ресурсов, создаваемая в целях развития въездного и внутреннего туризма.

Главными элементами территориальной организации сети тур дестинации в Беларуси явл-ся:

-курорты и зоны отдыха с туристскими учреждениями

-крупные города – туристские центры

- туристские зоны, охватывающие отдельные регионы страны

- национальные парки