22. Матриця Бостонської Консультативної Групи ( бкг), її функції та обмеження.

Суть матриці БКГ у визначенні співвідношення зростання обсягів попиту і показника, що характеризує відношення частки ринку даної фірми по відношенню до частки провідного конкурента. Саме це співвідношення визначає конкурентні позиції фірми в перспективі. Логіка даної моделі обґрунтована на динаміці життєвого циклу товару (рівень ринкового росту) і ефекті кривої попиту (відносна доля ринку).

Ринковий ріст і відносна ринкова частка розподіляються на 2 значення - низьке і високе. В залежності від позиції в матриці розрізняють 4 типи стратегічних бізнесових одиниць, які прийнято називати: «дикі кішки», «зірки», «дійні корови», «собаки».

Матриця БКГ пропонує такий набір можливих рішень щодо подальшої діяльності фірми:

• «зірки» варто оберігати і зміцнювати;

• по можливості звільнюватись від «собак», якщо немає вагомих причин їх залишити;

• для «дійних корів» необхідний жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва;

• «дикі кішки» повинні додатково вивчатись, щоб визначити, чи зможуть вони при певних капіталовкладеннях перетворитися на «зірок».

Суцільною лінією позначені потенціальні можливості «дійних корів», а пунктирна лінія показує перспективи «диких кішок», які можуть стати «зірками», а згодом навіть перетворитися на «собак».

Матриця БКГ допомагає виконати дві функції: прийняти рішення щодо намічених позицій на ринку та розподілити стратегічні грошові засоби між стратегічними зонами господарювання в майбутньому. Щоб застосувати цю матрицю у своїй діяльності, підприємці повинні також враховувати фактор ризику, розуміння досвіду минулих стратегій , реакцію інвесторів і споживачів, фактор часу. Основні недоліки й обмеження моделі випливають з її переваги - простоти і надійності. Тобто дана модель розрахована на спрощення складних ситуацій. Якщо не приділити достатньо уваги проблемі визначення і вимірювання значень ринкового зростання і відносної долі ринку, модель перестає бути адекватною. В цілому модель БКГ може бути застосована на практиці в процесі стратегічного планування з урахуванням її обмежень.

23. Матриця «Дженерал-Електрік» - «Мак-Кензі», оцінка привабливості сзг для її побудови. Дев’ять типових конкурентних стратегій, матриці «Дженерал-Електрік» - «Мак-Кензі».

Більш повно проблему вибору СЗГ можна розв’язати за допомогою матриці «Дженерал-Електрік» - «Мак-Кензі», або матриці “привабливість / позиція в конкуренції”. Для цього спочатку необхідно дати оцінку привабливості СЗГ (Див. схему 2.2).

Оцінка привабливості СЗГ визначається з урахуванням таких принципів:

1. Розробка глобального прогнозу економічних, соціальних, політичних, технологічних умов для тих зон, що цікавлять фірму.

2. Необхідний аналіз впливу найважливіших тенденцій і

випадкових подій на певні СЗГ та оцінка ступеня нестабільності в цих зонах.

3. Необхідна екстраполяція попередніх тенденцій зростання та прибутковості в цих СЗГ.

4. Необхідний аналіз факторів, що визначають попит.

5. Оцінка можливих змін у тенденціях попиту на майбутнє.

Оцінка змін у прогнозованому зростанні СЗГ вивчається за

інтенсивністю таких факторів як: темпи зростання даного сектора економіки; приріст чисельності споживачів; динаміка географічного розширення ринків; ступінь старіння / оновлення продукції; рівень насиченості попиту: державне регулювання витрат тощо.

Також здійснюється оцінка змін у тенденціях рентабельності за такими параметрами: коливання обсягу продажів; коливання

рентабельності; коливання цін; циклічність попиту; рівень попиту по відношенню до потужностей; подовженість життєвих циклів попиту і продукції; час розробки нової продукції, витрати на НДПКР; агресивність основних конкурентів тощо. Саме поєднання перспектив до зростання, рентабельності та можливого рівня нестабільності дає можливість визначити загальну оцінку привабливості СЗГ у відповідності до схеми 2.2.

Схема 2.2. Загальний рівень привабливості СЗГ

Для характеристики галузі (взагалі) можуть бути використані такі показники:

• прибутковість галузі;

• значення продукції для суспільства;

• характер конкуренції та кількість підприємств у галузі (наявних і потенційно можливих);

• темпи зростання/спаду самої галузі (бар’єри входу/виходу, головні позитивно/негативно діючі фактори — технічні, економічні, соціальні, фаза «життєвого циклу»);

• потужність галузі (нестача/надлишок потужності);

• технічний рівень виробництва (середній чи необхідний);

• технології, що застосовуються, їхня конкурентоспроможність (патенти, «ноу-хау» та ін.) порівняно зі світовим досвідом;

• потрібний рівень якості для забезпечення конкурентоспроможності продукції на внутрішньому та світовому ринках;

• стандартність продукції (відсутність диференціації) в галузі (позитивні та негативні наслідки);

• середня оцінка витрат часу на досягнення конкурентоспроможного рівня (порівняно зі світовим рівнем);

• структура витрат на робочу силу, сировину та матеріали, на підтримку наявного технічного рівня, на розвиток та ін.), їхні особливості;

• організаційно-управлінські особливості процвітаючих підприємств галузі (тривалість виробничого циклу, спеціалізація, кооперація, концентрація, централізація, децентралізація тощо);

• канали розподілу та специфіка системи збуту;

• «оптимальний розмір» конкурентоспроможного

підприємства;

• фінансова система (особливості обігу фінансових ресурсів, фінансово-інвестиційні потреби, способи та джерела фінансування);

• вимоги до рівня кваліфікації та досвіду персоналу і можливості їхнього досягнення;

П екологічні обмеження.

Оцінки привабливості галузі застосовуються в різних моделях, що використовуються в стратегічному управлінні. За її допомогою в матриці «Дженерал-Електрік» - «Мак-Кензі», або матриці “привабливість / позиція в конкуренції” визначається найвигідніша позиція підприємства (Рис. 2.4).

Модель «Дженерал- Електрік» - «Мак-Кензі», яка є прототипом БКГ містить 9 типових позицій на ринку і, відповідно, дев’ять типових конкурентних стратегій. їх суть схематично представлена в таблиці 2.1. В зоні С рекомендується стратегія захисту позицій, в зоні А - стратегія виходу з ринку, в зоні В - стратегія селективного росту, в зоні D - стратегія низької активності. Проміжні зони дають характеристику менш чітким стратегіям, які можуть мати місце на ринку.

У рамках SWOT - аналізу конкурентні стратегії компанії визначаються виходячи із співставлення описаних раніше характеристик середовища і підприємства. Для кожного із сполучень пропонуються особливі базові стратегії.

Наприклад, для ситуації, коли в умовах впливу серйозних несприятливих факторів зовнішнього середовища підприємство володіє достатньою кількістю сильних сторін, доцільно використовувати стратегію, спрямовану на використання вказаних сильних сторін для нейтралізації чи пом’якшення загроз і полягає в диверсифікації (освоєнні нових товарів і ринків) та інтеграції бізнесу.

В ситуації сполучення великої кількості слабких сторін підприємства з широкими ринковими можливостями грамотне використання останніх дозволяє значно компенсувати негативний вплив перших. При наявності сильних сторін і сприятливих ринкових можливостей ліпшою стратегією стане спрямування на зростання і збільшення продажу.

У таблиці 2.1 визначено типові конкурентні стратегії для 9 типових позицій фірми на ринку.

Якщо ж підприємство характеризується яскраво вираженим домінуванням слабких сторін над сильними, і при цьому зовнішнє середовище містить у собі безліч серйозних загроз, то найбільш раціональною стратегією є або концентрація на вузькому сегменті ринку, або повний вихід з ринку.

В Стратегія вибраного розвитку Спеціалізуватися на використанні найбільш сильних сторін Пошук можливості компенсації слабких сторін виходити, якщо немає перспектив зростання	Е Стратегія інвестування в розвиток Боротьба за лідерство Базуватися виключно на використанні сильних сторін Зміцнювати уразливі місця	С Стратегія захисту позицій Інвестувати для досягнення макси­мально можливого зростання Концентрація зусиль по збереженню впливу
Н Стратегія вибраного розвитку Спеціалізуватися на використанні найбільш сильних сторін Пошук можливості компенсації слабких сторін виходити, якщо немає перспектив зростання	L Стратегія поєднання вибраного розвитку з максимізаціею прибутку Захист існуючих позицій Концентрувати інвес­тиції в сегментах з високою прибутковістю при відносно низькому рівні ризику	F Стратегія захисту позицій Інвестувати для досягнення макси­мально можливого зростання Концентрація зусиль по збереженню впливу
А Стратегія виходу з ринку Продати в той момент, коли можуть бути виручені максимальні кошти Скорочення постійних затрат і уникати інвестицій	G Стратегія максимізації поточного прибутку Зберігати позиції в найприбутковіших сегментах Модернізація продукту мінімізація інвестицій	D Стратегія вибраного розвитку Посилене інвестування в най привабливіші сегменти підвищувати конку- рентноздатність Збільшувати прибутковість за рахунок продуктивності