3. Основные факторы успеха внедрения информационных технологий управления
Понимание необходимости внедрения интегрированных ИТ:
понимание основ построения интегрированных ИТ;
готовность к выделению квалифицированных ресурсов;
готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения;
готовность к внедрению со стороны предприятия;
готовность к изменениям.
Система управления предприятием на Западе в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности. Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности.
Прежде чем приступать к внедрению ИТ руководящий состав предприятия должен ознакомиться с основными теоретическими принципами управления, заложенными в качестве функциональной базы.
За последнее десятилетие ведущими мировыми компаниями наработаны теоретические референтные модели деятельности предприятий самых различных направлений бизнеса (торговые, дистрибьютерские, производственные, добывающие и т.д.). Выделены и сформированы основные требования к функциональным подсистемам, реализующим процессы управления финансами, производством, снабжением, сбытом, проектными работами, техническим обслуживанием и т.д.
Формализована и программно реализована логика процессов планирования, учета и контроля.
Без предварительной теоретической подготовки руководству предприятием часто сложно сделать вывод о том, что понимать под эффектом от внедрения, где его ожидать и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения.
Внедрению ИТ в особенности на промышленных предприятиях всегда сопутствует реорганизация существующих процессов деятельности. Прежде всего, следует сформировать работоспособную, квалифицированную и инициативную команду, способную к восприятию и приложению на практике перспективных технологий. По мере анализа и документирования процессов деятельности, использования инструментов моделирования, тесного общения с руководством предприятия и согласования необходимых изменений, процесс «реинжиниринга» может пройти относительно безболезненно и постепенно, не вызывая катастрофического отторжения новаций у руководителей среднего звена и исполнителей. Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения они получат.
Внедрение ИТ осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями:
обследование предприятия;
выверка и формирование основной нормативно-справочной информации;
описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации;
настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы;
проведение опытной эксплуатации;
внедрение в промышленную эксплуатацию;
сопровождение промышленной эксплуатации.
Совершенно очевидным является тот факт, что без строгой организации проекта и планомерного выполнения необходимых работ, добиться успешного внедрения невозможно. Любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, требуют:
формирования структуры управления проектом;
определения регламента контроля хода и качества реализации;
планирования и выделения ресурсов;
четкого ведения проектной документации;
своевременной реакции на отклонение от графика и принятия необходимых мер по устранению недостатков.
Принимая во внимание необходимость использования результатов обследования и внедрения на предприятии в течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения ИТ.
В соответствии с вышесказанным следует подчеркнуть, что руководство предприятия должно быть заинтересованно в формировании квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов управления предприятием. Формирование такого коллектива возможно при одном условии - организация и выполнение внедрения осуществляется самим предприятием. Необходимо четко разделять виды деятельности:
консультационное сопровождение внедрения ИТ
непосредственно внедрение ИТ
Консультационное сопровождение внедрения подразумевает в основном обучение и консультации (целевое обучение) по вопросам настройки, особенностей применения и использования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения. Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководителем проекта со стороны внешнего Исполнителя.
Непосредственным внедрением должны заниматься сотрудники команды от предприятия. Это является принципиально необходимым по причине временного характера работы консультантов. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не менее важно, профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуатировать и сопровождать ИТ. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой руководителей предприятия различного уровня ответственности.
Как уже отмечалось ранее внедрение ИТ всегда сопровождается привнесением изменений как в структуру предприятия, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом. Основной предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность позиции и понимание причины соответствующими руководящими лицами.
Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП является, к сожалению, достаточно распространенным явлением на отечественных предприятиях. Здесь уместно сформулировать понятие ответственного за процесс деятельности. В связи с тем, что в реальной жизни ответственность за конкретный процесс деятельности (например: планирование и диспетчеризация производства, планирование и управление снабжением, планирование и управление движением денежных средств и т.д.) возлагается на руководителя соответствующего направления/дирекции/службы, передача контроля за внедрение подсистемы автоматизации данного процесса представителю службы АСУП может создать в будущем конфликтную ситуацию типа «это нам не подходит - мы так не работаем, …» и привести в результате к «замораживанию» проекта в целом. Службы АСУП, несомненно, должны принимать самое активное участие во внедрении системы, но общее руководство и контроль должен осуществляться со стороны ответственных представителей соответствующих функциональных направлений, дирекций, служб.
Основные возникающие проблемы на этапе внедрения ИТ имеют объективный и субъективный характер.
Прежде всего, информационные технологии являются сложно организованным комплексом, охватывающим различные направления деятельности предприятия. Логика, заложенная в функциональность данных систем, базируется на серьезном и длительном аналитическом опыте и предполагает наличие подготовленных специалистов для эффективной повседневной эксплуатации. В этом заключается объективная сторона проблемы.
К числу субъективных факторов в первую очередь следует отнести (и об этом уже говорилось выше) организационные и проблемы недостатка подготовленных кадров.
Основная задача состоит в проведении ряда предварительных мероприятий, позволяющих осуществить перевод предприятия в высокую степень готовности и создания предпосылок для успешного, эффективного внедрения.