3. Диагностика по слабым сигналам

Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда, информационная перегрузка вынуждают их отвлекаться от второсте­пенных, слабых сигналов, руководствоваться только сильными и актуальны­ми уже фактами и событиями. Кроме того, высшие руководители огорожены от периферии организации промежуточными структурными уровнями, руко­водителями среднего и низового звеньев. Поступающая к ним информация, как правило, в большинстве случаев ограничена и неточна. Сообщения о ка­ких-то событиях на фронтальной линии организации, в подразделениях если и доходят до них, то с наложением личного и группового интересов на содержание и сроки происхождения этой информации. По этим причинам любой руководитель в той или иной степени заблужда­ется насчет того, что именно происходит в его организации. Чем крупнее орга­низация, чем более она разветвлена, тем в большем заблуждении оказывается первый руководитель. Поэтому у консультанта есть возможность восполнить подобную неинформирванность или псевдоинформированность своего клиента через собственные диагностические наблюдения. Особенно это касается тех признаков событий, которые называются слабыми сигналами. Слабые сигналы есть такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления. Именно о слабых сигналах говорят с огорчени­ем и досадой, когда они стали уже сильными: "Ведь это можно было предви­деть!" или "Ведь были же признаки!" Слабые сигналы - это недооцененные предупреждения из будущего. В отличие от консультанта для работников организации они находятся в фоне, т. е. являются привычными атрибутами среды. Их не оценивают вовремя по двум причинам: они не доходят до лиц, принимающих решение (ЛПР); они Доходят, но не воспринимаются ЛПР как что-то значимое. Неспособность ЛПР своевременно оценить слабые сигналы является, на­верное, самой распространенной причиной кризисов в бизнесе, социальном управлении вообще. Движение слабого сигнала можно представить по следующим элементам: источник появления -> канал передачи -> пороги (или пороки) восприимчи­вости ЛПР -> последствия. Все из перечисленного здесь присутствует объективно, субъективен только один, зато важнейший элемент - канал передачи слабого сигнала. Фактически задачи консультанта сводятся прежде всего к созданию таких каналов. Канализирование слабых сигналов идет с учетом таких их качеств: сила, регулярность, динамика. Профессионализм консультанта состоит в способности обнаружения сла­бых сигналов и их доведения в усиленном варианте до ЛПР. Это похоже на способность художника улавливать около 30 оттенков черного цвета, в то вре­мя как всякий другой больше 3-4 оттенков не воспринимает. Что значит - заметить слабые сигналы? Примеры: наблюдаемые визуально, содержащиеся в высказываниях, прочитанные в рас­порядительных документах, замеченные в рекламных материалах, на совеща­ниях и т. д. Дело консультанта их зафиксировать, выделить из фона, усилить, довести до ЛПР. А что значит - усилить слабый сигнал? Главное тут - сделать привычное неожиданным. Например, отметить регулярность появления одних и тех же при­знаков. Существует такой тип слабых сигналов, которые на одном уровне органи­зации воспринимаются как очень даже сильные, но, доходя до высшего уровня ее, настолько ослабевают, что становятся незаметными. Типичный пример -жалобы покупателей. В ходе оргдиагностики. Можете услышать немало упо­минаний работников магазинов об их проблемах во взаимодействии с покупа­телями: последние многократно жалуются на дефицит одной из позиций ас­сортимента, в то время как высшие руководители убеждены, что дефицитных позиций в их ассортименте нет. Никогда не известно, откуда можно получить самые проблемные из сла­бых сигналов. Разумеется, что, часто сталкиваясь с тяжелыми последствиями недооценки слабых сигналов, управление организациями во всем мире ищет и находит разные способы своевременного улавливания их. На заводах "Воль­во" и "Форд" в цехах есть рабочие со значком "contact-man", т. е. человек, к которому можно обратиться. Это общительные, уважаемые люди, которым их товарищи по работе сообщают о своих претензиях, на­блюдениях, пожеланиях, с тем чтобы эти люди, облеченные доверием коллег и начальников, в обобщенном или буквальном виде передавали эти сведения непосредственно на уровень дирекции. Есть и такой прием - "парашют": генеральный директор время от времени обсуждает проблемы фирмы с рядовыми сотрудниками на их рабочих местах. Конечно, прохождение слабых сигналов сильно зависит и от типа органи­зационной культуры, в частности от дистанции власти в организации.

Советы консультанту

Есть опасность преувеличений и даже профанации консультационной ра­боты в этом направлении. К ним относятся такие ошибки: консультант при­нял за важный сигнал один изолированный эпизод; случайный сбой; призна­ки тенденций, которые быстро были прерваны в месте их появления, и т. п. Хорошим способом налаживания работы в организации со слабыми сигнала­ми является введение самого этого ценного понятия. Руководители его быстро усваивают, начинают пользоваться на практике и тем самым не только разви­вают свое периферийное зрение, но и настраивают на это остальных.

Советы руководителю

Сила управления - в его реакции на слабые сигналы. Масса коллег попадает в кризисы именно потому, что не умеет и не стремится работать со слабыми сигналами. И не только потому, что они перегружены сигналами сильными и острыми, но и потому, что не владеют таким понятием. 

ОТЧЕТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКЕ

Подготовка отчета - это серьезная аналитика. Вот здесь-то и проявляется важный принцип: консультант не столько собирает информацию, сколько про­изводит новую, вторичную, третичную информацию. Именно так получается ценная новизна, которая так нужна нашим клиентам.