1.3. Современные тенденции управления качеством в зарубежной и отечественной практике.

Принципы управления качеством, на форми­рование которых оказывает влияние история развития эконо­мики, культуры, политической системы страны, на сегодняшний день довольно разнообразны. Что же касается методов обеспе­чения качества, то многолетняя мировая практика показывает, что во многом они сходны и можно проследить определенные тенденции в этом деле.

Понятие «хорошее качество» сегодня складывается из вы­полнения изделием требуемых функций, поддержания экономи­чески оправданной цены и целесообразного уровня эксплуата­ционных расходов, защиты окружающей среды, безопасности из­делия, обеспечения качества на стадии сбыта и послепродаж­ного сервиса [10, C.164].

Международная организация по стандартизации (ИСО) трак­тует качество как совокупность свойств и характеристик про­дукции (или услуги), которая обеспечивает удовлетворение ус­тановленных или предполагаемых потребностей. Если учесть, что потребности могут быть общественными и индивидуальными (заказчика, потребителя), то и в управлении качеством долж­ны осуществляться разные подходы к ним. В зарубежных странах обеспечение таких общественных потребностей как охрана окружающей среды, экономия энергии и материалов, без­опасность практически всегда находится в руках правительства и проводится через технические регламенты и разного рода ру­ководства и правила, обязательные к выполнению [28, C.52]. Выявление конкретных потребностей покупателей – это задача фирм, и ре­шение ее возложено главным образом на отделы маркетинга.

При организации системного управления качеством фирма задается вопросом, что же она вкладывает в понятие «качество» и каковы его критерии. Обобщая накопленный опыт, профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин определяет пять наи­более существенных критериев качества: соответствие стандар­ту; соответствие техническим показателям лучших товаров  аналогов; степень точности соблюдения всех производственных про­цессов; соответствие качества требованиям покупателей; соот­ветствие качества платежеспособному спросу [38, C.73].

Для поддержания уровня качества нельзя нарушать ни один из выбранных критериев. Несоблюдение этого правила приво­дит к коммерческому провалу. Так, закупка лицензии без «ноу  хау» равнозначна нарушению технологического критерия; но­вейшая продукция, отвечающая спросу, может быть не реализо­вана из  за слишком высокой цены и т. д. Принято считать, что непроданный товар не может считаться товаром высокого каче­ства независимо от его технического уровня и других положи­тельных характеристик.

Опираясь на принятую концепцию качества и его критерии, фирма разрабатывает стратегию качества. Работа начинается с комплексного исследования рынка, которое обычно фирма за­казывает специализированным консультационным центрам. Стра­тегия строится в соответствии с выбранным сегментом рынка или рыночной «нишей».

Стратегическое планирование качества считается настолько важным, что оно стало частью общего стратегического планиро­вания деятельности фирмы. При разработке стратегии качества устанавливаются конкретные цели и сроки их выполнения. На­пример: к концу определенного периода добиться, чтобы кон­кретные товары по уровню качества не уступали аналогам трех основных конкурирующих фирм, или: за пять лет сократить в два раза расходы, связанные с низким качеством продукции.

Важное значение в стратегии качества придается четкому оп­ределению ответственных лиц, а также контролю реализации программы повышения качества. Но, пожалуй, наиболее важным моментом, считается отношение руководства фирмы к проблеме качества.

Стратегия реализуется в программах повышения качества. Программа, как правило, рассчитана на различные сроки (2  18 месяцев и более).

Некоторые фирмы используют готовые (как бы типовые) программы, разрабатываемые специализированными организа­циями, или заказывают их. Например, в США программы «Ноль дефектов» предлагает фирма Ф. Кросби. Одна из наиболее по­пулярных программ, составленная Ф. Кросби для фирмы «Хьюлет-Паккард» (США), включала такие положения, как убеж­дение сотрудников в важности осуществления программы и лич­ного участия в этом каждого; определение уровня дополнитель­ных затрат на качество; разработку приемов мотивации качест­венного труда; конкретизация методов контроля; всеобщее обу­чение методам качественной работы и внедрения принципа «ноль дефектов»; установление единого «дня размышлений» (дня ка­чества); разработка индивидуальных программ бездефектной работы; поощрение достигнутых результатов и т.д. Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделан­ного, подведением итогов, внедрением программы на следующий срок [15, C.71].

Отношение к таким программам в разных странах неодноз­начно. В Германии, например, небольшие фирмы, применяют такие программы, а ведущие компании принципиально против принци­па «ноль дефектов». Отказ от подобных программ мотивируется тем, что «работник, не совершающий ошибок, вряд ли желателен на предприятии. Кто работает много, тот ошибается больше». Отрицая, таким образом, реальное воплощение в жизнь принцип «ноль дефектов» и разрабатывая свои собственные программы, фирмы все же опираются на те принципы, которые можно счи­тать общепринятыми в управлении качеством продукции. Основ­ные из них – это учет отраслевой структуры производства, об­щего уровня технологии, степени профессиональной подготовки кадров, четкого взаимодействия сотрудников (принцип «эстафет­ной палочки»), наличия специальной группы менеджеров по ка­честву, в которую включают представителей основных подраз­делений. Сюда же относят принцип предотвращения дефектов, обязательного стимулирования работников. Незаинтересованность работников в повышении качества выпускаемой продукции рассматривается как свидетельство низ­кого уровня руководства предприятием [33, C.39].

Выявляются сильные и слабые стороны той или иной про­граммы, проводится анализ ее совместимости с действующей си­стемой управления качеством, а совместимость между собой не­скольких программ служит основанием для их одновременного внедрения. Такую практику можно рассматривать как метод непрерывного улучшения качества и совершенствования дейст­вующей системы управления качеством продукции.

Как уже отмечалось, программы повышения качества и си­стемы управления качеством должны быть интегрированы в производство. Если система не является неотъемлемой частью производственного процесса, и он может продолжаться при ее ликвидации, значит, такая система никому не нужна.

Продолжая анализировать опыт западногерманских фирм, следует отметить, что работа по внедрению систем обеспечения качества ведется поэтапно, на каждом этапе реализуется опре­деленная программа, подготовленная группой менеджеров по качеству. Каждый этап завершается внедрением конкретных мер, повышающих эффективность работы по качеству, что мо­жет быть выражено, например, через снижение расходов на ка­чество.

На первом этапе в задачу менеджеров входит детальное изу­чение всех случаев нарушения предусмотренных нормативов. На втором этапе уже возможно составить калькуляцию расходов на качество, причем задача должна решаться таким образом, чтобы снизить их на данный момент хотя бы на 2%, доказав тем самым действенность и эффективность начатой работы. На последующих этапах группа менеджеров решает проблему качества более углубленно и масштабно, добиваясь значительного снижения расходов на качество. Заключительным этапом следует считать внедрение комплексной системы управления качеством продукции как органической части производства [33, C.40].

Обеспечение качества складывается из проектирования каче­ства, контроля качества, управления качеством и реализуется че­рез систему обеспечения качества. В настоящее время отказа­лись от идеи установления единой нормированной системы обес­печения качества: каждое предприятие должно найти свою фор­му организации работы по качеству, учитывающую его специ­фику. Эффективность этой работы в любом случае обеспечива­ется лишь тогда, когда за качество отвечает не только служба качества, но и все другие подразделения предприятия, каждый отдельный сотрудник. Главную ответственность за качество про­дукции несет руководство предприятия, которое устанавливает систему обеспечения качества, формулирует принципиальные це­ли предприятия в области качества.

Служба по качеству на крупном предприятии складывается из трех подразделений, решающих крупные блоки проблем, свя­занных с техникой обеспечения качества, контролем качества, содействием обеспечению качества.

К технике обеспечения качества относятся: планирование качества и контроля (планирование качества до реализации, включая надежность, проектирование контроля, проектирова­ние поверочных средств); управление качеством (управление качеством изделий, поставляемых субпоставщиками, и управ­ление качеством собственного производства); информация о ка­честве (расходы на качество, обработка и анализ данных о ка­честве, документация). Блок контроля качества включает ла­боратории для контроля надежности, испытаний материалов, типовых испытаний и проверки, опытных образцов и для серий­ных испытаний. Под содействием обеспечения качества понимаются обучение и повышение квалификации, мотивация каче­ственного труда, специальные задачи службы по качеству.

На современном этапе считается, что службы качества должны отвечать требованиям, изложенным в стандартах ИСО 9000  9004.

Различные элементы регулярного менеджмента начали внедряться в деятельность отечественных компаний вначале 90  х годов. Однако до сих пор большинство из них только подходит к созданию современного управленческого учета, регулярного маркетинга и организации продаж, управления персоналом и т.д. Налаживание же в российских компаниях системы менеджмента по принципам TQM предполагает активную опору на многие элементы менеджмента, которые были обычны для западных компаний 80  х годов [43, C.31].

Переломным моментом в развитии российского бизнеса и менеджмента стал кризис августа 1998 года. Подорвав спекулятивный сектор отечественной экономики и конкурентоспособности импорта, он создал психологические и экономические предпосылки для развития отечественных производителей. Это способствовало росту интереса к стратегическим вопросам бизнеса и к проблеме качества, а также к подходам и методам их решения, что выражается в самых разных формах:

• сосредоточение усилий широкого круга компаний и предприятий на налаживании производства продукции, конкурентоспособной по своим характеристикам;

• изучение с целью возможного использования западных компаний, которые поставляют на мировой рынок продукцию, превосходящую по своим параметрам отечественную;

• активизация деятельности по разработке и внедрению системы качества (СК), отвечающих требованиям стандартов ИСО серии 9000. В экономически развитых странах эти системы являются не только источником получения конкурентных преимуществ, но и обязательной инфраструктурной основы для эффективного взаимодействия компаний в условиях стремительного углубляющегося разделения труда;

• постепенное осознание российскими менеджерами необходимости освоения новой философии качества и на ее основе формирование в компаниях принципиально новой для отечественной практики организационной культуры.

Для большинства российских производителей создание СК сейчас ассоциируется по стандартам ИСО серии 9000. Непосредственные нормативы к сертификации СК при этом могут быть разные. Например:

• требования потребителей при заключении контрактов (договоров);

• стремление повысить конкурентоспособность продукции;

• необходимость соответствовать условиям участия в тендерах, конкурсах и прочих подобных мероприятиях, которые могут закончиться контрактом и служат рекламой предприятию;

• условие получения государственного заказа, льготного кредитования или страхования;

• осознанное желание высшего руководства предприятия привести условия своего производства в соответствие с международными требованиями;

• стремление обеспечить сертификацию продукции, обязательным условиям которой является сертификация СК и др. [35, C.16].

В заключение первого раздела подведем итоги. Обобщая накопленный в России опыт решения проблемы качества, можно выделить несколько групп предприятий, которые тратят значительные деньги и усилия на внедрение СК и получение сертификатов их соответствия требованиям стандартов ИСО серии 9000. Их классификация, не претендуя на полноту и непротиворечивость, охватывает только те предприятия, которые реально пытаются что  то сделать в этой области, а не имитировать соответствующую активность.

К первой группе относятся крупные предприятия традиционных отраслей, для которых характерен самый высокий процент заинтересованных в получении сертификата на СК по стандартам ИСО серии 9000 (основная причина  активная работа на экспорт).

Ко второй группе относятся компании, которые принимают решения о внедрении СК «впрок» или для выхода на зарубежные рынки, но не имеют реального опыта работ там и поэтому не очень четко понимают, что такое принцип TQM и зачем нужен сертификат на СК по стандартам ИСО серии 9000.

Третья группа компаний, которая существует в России, но их еще мало,  это компании, которые не только хотят, но и могут внедрять СК и обеспечивать ее эффективное функционирование. Эта группа компаний конечно же является наиболее перспективной. Их идеологию и передовой опыт системного подхода к решению проблем эффективного производства продукции, конкурентоспособной по качеству и цене, необходимо распространять и на другие предприятия России.

Обобщая основные проблемы применения стандартов ИСО серии 9000 и принципов TQM в российских компаниях, следует отметить, что главные сложности обусловлены доминированием организационной культуры, сложившейся в советское время, и неразвитостью системы регулярного менеджмента, ориентированного на условия конкурентного рынка. Поэтому переход к менеджменту по стандартам ИСО серии 9000 и принципам TQM требует параллельного формирования основных функциональных стратегий и общей стратегии фирмы.

К сожалению, у большинства российских компаний пока отсутствует внутренняя потребность в радикальной перестройке общего подхода к своей деятельности. Лишь некоторые компании, отнесены нами к третьей группе осознают необходимость своей реальной конкурентоспособности на мировом рынке и готовы упорно работать не ради формального получения сертификата на СК, а чтобы действительно стать конкурентоспособным предприятием не только на отечественном, но и зарубежных рынках.

2. Оценка эффективности качества продукции на предприятии ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат».

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат».

ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат» находится в Республике Татарстан г. Зеленодольск, комбинат был создан в 1929 году.

Отрасль: Деревообратывающая промышленность.

Руководитель: Халилов Закир Шахварович.

Адрес: 422546, г. Зеленодольск, ул. Привокзальная, 5.

Основной вид деятельности в настоящее время, производство фанеры, мебели из фанеры и массива древесины, гнутоклееная мебель.

Основная продукция:

• фанера ФК;

• мебель из массива;

• кроватные блоки;

• гнутоклееная мебель.

Организация имеет репутацию одного из ведущих производителей фанеры и мебели из фанеры и массива в России. В организации работают 3000 сотрудников.

Политика организации – предоставлять покупателю высокий уровень качества, политика организации в области качества сформулирована в настоящем руководстве по качеству.

Слагаемые успеха ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат»:

• широкий ассортимент: прайс-лист содержит более 200 наименований рынка;

• низкие цены;

• грамотный подбор персонала и постоянное повышение его квалификации. Уровень знаний сотрудников предприятия периодически подвергается тестированию со стороны руководства.

ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат» является одним из ведущих предприятий региона по производству мебели, фанеры, синтетических смол, строганного и лущеного шпонов, пиломатериалов, изделий из отходов производства.

  Коллектив комбината стремится выпускать конкурентоспособную продукцию, отвечающую требованиям мировых стандартов. Реализация намеченных планов достигается путем внедрения прогрессивных технологий; системы управления качеством; созданием условий, влияющих на цены материалов и сырья.

Благодаря активным действиям по улучшению качества выпускаемой продукции изделия комбината пользуются спросом на европейском рынке. Сегодня ПФМК обладает широчайшей географией поставок: – фанера: Нидерланды, США, Египет, Италия, Словения, Хорватия, Испания, Германия, Англия; – детали мебели: Германия; – мебель: Швеция, Дания, Франция, Германия, Австрия, Нидерланды, США, Канада, Польша.

Республика Татарстан относится к малолесным регионам, где отсутствует мощная сырьевая база. Сегодня лесозаготовительные предприятия Татарстана не в состоянии конкурировать в ценовой политике с лесозаготовителями ближайших республик, Кировской области. Поэтому крупнейшие производители, такие как ОАО «Зеленодольский фанерный завод», ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат», ЗАО «Домостроительный комбинат клееных модульных конструкций», закупают сырье в основном у ближайших соседей.

Основным преимуществом продукции компании ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат» является оптимальное соотношение цена – качество. Это позволяет строить долгосрочные отношения с клиентами.

ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат» гарантирует, что купленное изделие является работоспособным, не содержит механических дефектов и является полностью укомплектованным. На предприятии четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности. Каждый понимает, что от него ждут, и кто на него опирается. Структура управления на предприятии – линейно  функциональная. Схема организационной структуры ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат» представлена в приложении 1.

В целом структура управления предприятием ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат» хорошо организована. Каждый отдел отвечает за отдельное направление, которое в свою очередь помогает предприятию решать стратегические задачи управления. Основными недостатками выше описанной структуры управления предприятием ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат» являются негибкость системы управления предприятием. Формально система управления предприятием построена адекватно данной организации и может прекрасно выполнять свои функции. Отрицательный фактор заключается в том, что управление ориентировано не на настоящий момент времени.

Управление занимает главную роль в функционале руководства ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат».

Как известно, деятельность предприятий должна быть регламентирована. Перед персоналом ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат» ставится цель четко выполнять поставленные перед ним производственные задачи, от выполнения которых зависит осуществление главной цели предприятия – получение максимальной прибыли для удовлетворения потребностей сотрудников предприятия.

Стратегической целью ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат» является получение прибыли для поднятия жизненного уровня сотрудников, повышение рейтинга предприятия в глазах покупателей. Осуществление стратегического управления предприятием осуществляться через выполнение функций:

• мониторинг по актуальным вопросам социально  экономического развития предприятия;

• анализ состояния экономического положения предприятия, тенденции развития основных сфер жизнедеятельности ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат»;

• обоснование стимулирования развития деловой активности предприятия;

• определение стратегических направлений, тактических задач и предложений по организационно  экономическому обеспечению деятельности предприятия и т.п.

Рассмотрим сильные и слабые стороны внешней среды предприятия ООО «Поволжский фанерно  мебельный комбинат» (см. таблицу 1).

Таблица 1.