37. Какие факторы играют определяющую роль при решении задачи mob?

38. Как применяется модель тсо при решении задачи mob?

39. Какие типы рисков можно выделить в стратегическом сорсинге и планировании закупок?

Разница между обычным выбором поставщиков и стратегическим:

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе дея­тельности предприятий, условно подразделяются на следующие виды.

1. Известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализиру­емый вид бизнеса Например, риски уплаты штрафов, потери час­ти ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безо­пасности и т. д.

2. Предвиденные риски, возможность появления которых предска­зуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Это потеря качества вследствие невыполнения требований раз­работанных стандартов, договорные риски на условиях предопла­ты, отдельные виды валютных рисков и т. д.

3. Непредвиденные риски, которые прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации. К такого рода рискам сле­дует отнести изменения в целях акционеров, изменения полити­ческой обстановки в стране и т. п.

40. В чем преимущества и недостатки снабжения из единственного источника?

Преимущества единственного источника:

• более прочные взаимоотношения между поставщиками и заказчика­ ми, часто формализуемые в виде объединений или партнерств;

• сильная вовлеченность всех сторон и стремление добиться прочных взаимоотношений;

• экономия на масштабах и ценовые скидки при размещении крупных заказов;

• более легкие коммуникации, более простые административные функции и процедуры для регулярно размещаемых заказов;

• меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках;

• легкость обеспечения конфиденциальности требований, условий и других подобных характеристик.

Недостатки единственного источника:

• отсутствие конкуренции между поставщиками, приводящей к снижению цен;

• увеличение вероятности сбоев в работе с поставщиком;

• более трудное удовлетворение меняющегося спроса;

• если единственный поставщик важного компонента сталкивается с финансовыми проблемами, организация может, хотя и не совершила никаких ошибок, прекратить производ­ство;

• взаимодействие с единственным источником ресурсов делает компанию более уязвимой и зависимой от показа­телей работы предприятия-поставщика.

41. Какие особенности имеет снабжение в торгово-закупочных компаниях по сравнению с промышленными предприятиями?

42. Охарактеризуйте форвардные стратегии закупочной деятельности.

Форвардные закупки (заключению контрактов на доставку материалов в установленное время в будущем). Эта возможность обеспечивает получение двух преимуществ. Во-первых, она гарантирует наличие материалов в течение какого-то времени в будущем и минимизи­рует влияние сбоев в поставках. Во-вторых, цена на материалы фик­сирована, что позволяет избежать негативного влияния будущего роста цен или возникновения неопределенной ситуации. Разумеется, в этом слу­чае ситуация может развиваться и в другом направлении, т. е. не так, как предусматривала организация. Предприятие, подписывающее долгосроч­ный контракт, может прекратить заниматься этим видом деятельности, его склад может сгореть, однако вероятность подобного развития событий не­велика. Возможно, организации безопаснее всего хранить запасы необхо­димых материалов у себя, однако это приводит к более высоким затратам; заключение контракта на будущие поставки снижает эти затраты, но риск полностью не устраняет (кроме того, организация может заключить не­удачное для себя соглашение, так как цены на отдельные мате

43. В чем смысл предварительной оценки поставщиков и на основании каких критериев она производится?

Основная цель закупочной логистики заключается в удовлетворении потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Задачи, решаемые службой снабжения, должны строиться на основе современной концепции маркетинга: вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем стратегия развития производства и уже потом — стратегия снабжения производства. Для успешного обеспечения предприятия необходимыми материалами этот отдел должен иметь готовые ответы на следующие вопросы: что закупать; сколько закупать; у кого закупать; на каких условиях закупать; как системно увязать закупки с производством и сбытом; как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками и др. В процессе определения потребности в материальных ресурсах необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов и затем выполнить расчет потребности в этих ресурсах. При этом устанавливаются требования к весу, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатываются планы-графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры или формируются номенклатурные группы.

Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок. Выбор поставщиков включает сбор информации о поставщиках, создание банка данных о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками. Поступающая информация о поставщиках позволяет формировать банк данных, который необходимо проанализировать на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество специальных критериев может варьироваться от одного до нескольких десятков. Все зависит от предприятия, которое само определяет эти критерии. Как правило, используются критерии по цене, качеству, условиям поставки и их надежности. При получении одинаковых критериев у нескольких поставщиков и для получения наиболее выгодных условий поставок могут использоваться дополнительные критерии: • финансовое положение поставщика, его кредитоспособность; • наличие резервных мощностей; • сроки выполнения экстренных заказов; • организация управлением качеством; • удаленность поставщика от потребителя.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений. Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, т.е. заключение контракта. Договор включает выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов.

44. Что подразумевает технология SRM и какова характеристика ее отдельных частей?

Нашла только такую информацию

CRM – бизнес на лояльности.

CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами) - это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес-стратегия, ядром которой является "клиенто-ориентированный" подход.

ERP-системы появились, когда на первое место ставился продукт и бизнес-процессы, обеспечивающие его производство, то есть учет, контроль и распределение считались основными. Это была эра автоматизации "бэк-офиса". 

CRM-системы стали нужными на высококонкурентном рынке, где в фокусе - клиент. Главная задача CRM-систем - повышение эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во "фронт-офисе", направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом. На уровне технологий CRM – это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании (часто в виде надстройки над ERP) на основе единой базы данных. 

Персонализация - возврат к истокам 

В принципе в концепции CRM нет ничего нового. 100 лет назад супермаркетов еще не было, и основная масса товаров продавалась через множество маленьких магазинчиков. Окрестные жители покупали там все необходимое, не утруждая себя поездками в город. Хозяин магазина знал всех своих клиентов, которые жили по соседству, в лицо и по имени. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни и т. д. Он знал, кто, когда и зачем придет. Бизнес строился на лояльности этих постоянных покупателей. Сейчас бы это назвали персонализацией. 

Потом наступила эра потребления. Выросли супермаркеты. Массовый продукт. Массовый покупатель. Все – качественно, все – красиво, продается на каждом углу, но - безлико. О персонализации забыли. Ведь нельзя же приставить к каждому покупателю по продавцу. А хочется. 

В эпоху конкуренции качество товара везде примерно одинаково. Норма прибыли упала. Единственный способ выжить в конкурентной борьбе - выделиться среди остальных продавцов, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей. 

И тут оказалось, что на современном уровне развития компьютерных технологий можно «вернуться к прошлому» и обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. Хозяин магазина раньше хранил в голове информацию о 100 своих клиентах, база данных может сохранить и обработать 100 тысяч. И предложить каждому именно то, к чему он привык и чего может захотеть. 

И тут появилась концепция СRM. 

Жизненный цикл клиента.  

В дополнение к совершенной конкуренции, непосредственными причинами, вызвавшими появление CRM, являются ставшая реальностью мультиканальность взаимоотношений компаний с клиентами, смещение ориентации компаний от "продукто-ориентированных" концепций к "клиенто-ориентированным" (когда гораздо большее внимание уделяется методам прямого маркетинга и иже с ним) и появление информационных технологий, на основе которых CRM можно реализовать. 

Наконец, многие компании уже достигли пределов минимизации издержек и качества за счет внедрения ERP-систем и в поисках новых способов повышения конкурентоспособности обратили внимание на CRM. 

Современная концепция CRM рассматривает продажи не как отдельный акт, осуществленный конкретным продавцом с конкретным покупателем, но как непрерывный процесс, в который вовлечен КАЖДЫЙ сотрудник компании. Как искусство и науку использования информации о клиенте для приобретения его лояльности и повышения ценности для компании. Цель - строить персональные взаимоотношения с клиентом, независимо от того, какую должность занимает сотрудник компании, в каком отделе он работает, где находится офис. 

При этом появилось понятие жизненного цикла клиента, начиная от первого контакта и привлечения его внимания к товару или услуге и кончая формированием лояльности.

Любая организация должна в первую очередь ответить на пять основных вопросов:

Кто мой потребитель (его отношение, восприятие, поведение, потребности)?

Где, в каком месте происходит контакт потребителя с организацией?

Насколько эффективно строятся взаимоотношения к ним?

Когда и почему эти взаимоотношения прерываются?

Во что обходится организации приобретение или потеря таких взаимоотношений? 

Вся информация, касающаяся ответов на эти вопросы (а это могут быть текстовые, цифровые и другие данные), должна храниться в единой базе, доступ к которой имеют все лица, участвующие в процессе взаимодействия с клиентами, и использоваться для оптимизации бизнес-процессов. 

45. В чем состоят достоинства и недостатки логистической технологии VMI?

Vendor Managed Inventory - VMI (управление запасами поставщиком). Здесь соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком. Возможно, более подходящим в этом случае будет термин «совместное управление запасами».

Потребителям в данном случае выгодно значительно снизить уровень запасов, в то время как риск дефицита также снижается. Кроме того, зачастую случается, что покупатель не оплачивает товар до тех пор, пока тот не был продан или использован. Преимущество поставщика заключается и в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая распространяется посредством электронных средств обмена информацией, он может точнее планировать график производства и распределения, повышая таким образом объем эффективного использования материального ресурса (объем продаж готовой продукции) и в то же время сокращая уровень страховых запасов.

Преимущества VMI.

Уровень цепочки поставок:

• Снижение уровня запасов на совокупном уровне цепочки поставок

• Более низкие накладные расходы

• Увеличение продаж

• Уменьшение человеческих ошибок при вводе данных

Продавцы:

• Лучшее понимание покупательского спроса (лучшее использование ресурсов, снижение товарно-материальных запасов)

• Улучшенная прямая коммуникация с клиентами. Улучшенный анализ рынка.

• Увеличение продаж за счет снижения отрицательного уровня запасов.

• Возможность обеспечения менеджмента категории и других дополнительных услуг

Поставщики:

• Уменьшение времени пополнения и снижение стоимости товарно-материальных запасов.

• Увеличение продаж за счет снижения отрицательного уровня запасов.

• Меньше дублирования.

• Стратегические преимущества построения крепких отношений в цепочке поставок.

• Помощь продавцу в управлении категорией.

Конечный потребитель:

• Повышение уровня сервисных услуг.

• Снижение дефицита запасов.

Ограничения VMI:

• Успех инициатив VMI зависит от уровня отношений между поставщиками и розничными сетями.

• Увеличение зависимости между заинтересованными сторонами и увеличение затрат переключения.

• Отсутствие доверия при обмене данными может привести к неэффективному внедрения в виде одной из следующих форм:

• Отсутствие прозрачности товарно-материальных запасов.

• Дисбаланс товарно-материальных запасов.

• Затраты на технологии и изменение организации

• Необходимость всесторонних проверок данных и EDI.

• Потеря торговой площади у продавца может привести к снижению внимания покупателей по сравнению с товарами конкурентов, которые еще не внедрили VMI.

• Необходимо передавать данные по специальным компаниям по продвижению продукции или мероприятиям заблаговременно для избежания ошибок планирования пополнений (утрата гибкости).

• Увеличение уязвимости перед непредвиденными рисками такими, как забастовки сотрудников, ураганы, и т.д из-за более низких уровней запасов.

• Большую часть преимуществ получают конечный клиент и продвец, в то время как большую часть работы проводит поставщик.

46. Каковы принципиальные различия между качественными и количественными критериями выбора поставщиков?

Задачи принятия решений с количественными показателями наиболее удобны для анализа, поскольку допускают измерений частных показателей в числовой форме и применение количественных методов для оценивания и выбора альтернатив. Напомним, что количественными называют показатели, имеющие любую метрическую шкалу.

        Задачи принятия решений с качественными показателями вынуждают ЛПР использовать субъективные, качественные оценки, которые выражаются в номинальной или порядковой шкале. Это существенно осложняет процесс принятия решения и требует помощи экспертов, аналитиков, а также применения специальных методов принятия решений. Задачи с качественными показателями, как правило, являются неструктурированными. Необходимо отметить, что в большинстве реальных задач принятия решений альтернативы оцениваются как по количественным, так и по качественным показателям. Например, при покупке автомобиля вы обращаете внимание, с одной стороны, на его цену, мощность, расход топлива, а с другой — на цвет, уровень комфорта и престижность. Аналогично при выборе нового проекта инвестиций руководитель должен учитывать, с одной стороны, первоначальные затраты, срок окупаемости, ожидаемый доход, а с другой — влияние этого проекта на отношения с активными группами, репутацию фирмы, окружающую среду и т.д.

47. Какими способами можно производить выбор и ранжирование критериев для последующей оценки предложений потенциальных поставщиков?

В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально

необходимо проанализировать возможные источники информации о

поставщиках. Длительная практика анализа рынка поставщиков, применяемая

различными компаниями, позволяет выделить следующие основные источники

информации:

· Каталоги и прайс–листы.

· Торговые журналы.

· Интернет – сайты.

· Рекламные материалы: фирменных каталогов, объявлений в СМИ.

· Конкурсы.

· Банки и финансовые институты официальных органов.

· Выставки и ярмарки (Экспо–центр, ВВЦ, отраслевые и фирменные

выставки и др.).

· Торги и аукционы.

· Торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «Товары и цены»

и т.д.).

· Торговые представительства.

· Собственность исследования.

· Переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

· Конкуренты потенциального поставщика.

· Торговые ассоциации, например, Торгово–промышленная палата РФ.

· Специализированные информационные агентства и исследовательские

организации (например, РИА «РосБизнесКонсалтинг»).

· Государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговая

инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для

ознакомления информацией

За рубежом основными источниками информации о поставщиках

являются общедоступные и информационные справочники – каталоги,

торговые журналы, прайс–листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету.

Интернет – это огромный «информационный банк» с не до конца изученными

возможностями. В последние годы Интернет в России активно используется

для поиска партнеров по бизнесу, в том числе снабжения. Сегодня редко можно

найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не

пользовалась услугами Интернета.

Существует несколько распространенных методов выбора поставщика:

· Затратно–коэффициентный;

· Доминирующих характеристик;

· Категорий предпочтения;

· Рейтинговая оценка факторов и др.

48. В чем состоят недостатки Метода доминирующих характеристик с позиции результатов выбора?

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора. 49. Как может влиять удаленность поставщика на ТСО закупаемых предметов снабжения?

98.  Определенные позиции продукции защищены патентами (авторскими правами)

99. Маркетинговые и трансакционные издержки, связанные с циклом закупки

100. и выстраиванием взаимодействий с поставщиками, включают в анализ общих затрат:

101. Маркетинговые издержки, связанные с изучение конъюнктуры цен на

102. конкретный товар и его качественных характеристик;

103. Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка

104. поставщиков;

105. Трансакционные издержки по поиску возможных поставщиков и

106. установлению с ними деловых контактов;

107. Трансакционные издержки на поиск и получение информации о

108. себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков

109. (изготовителей);

110. Затраты, связанные с рекламациями, ущерб от утраты качества, расходы

111. по гарантийным обязательствам и т.п.;

112. Затраты поставщика и покупателя, связанные с доставкой, грузопереработкой и хранением товаров.

113. Непредвиденные расходы по логистическим рискам

114. Факторы-источники потенциального сокращения

115. общих затрат (ТСО):

116.  рациональная маршрутизация перевозок, консолидация грузовых партий в логистических каналах закупок;

117.  дифференцированное управление затратами - ФСА закупок по отдельным поставщикам и номенклатурным группам;

118.  повышение качества закупаемой продукции;