5.3. Стратегічні рекомендації згідно із матрицею adl/lc
Необхідна інформація для розрахунку показників, необхідних для побудови матриці BCG, представлена у таблиці 5.13.
Таблиця 5.13.
Інформація щодо обсягів реалізації СЗГ компанії ГАЗ
№ СЗГ |
Вид продукції |
2013 |
2014(Прогноз) |
|
Обсяг виробництва, шт. |
Обсяг продажу, тис. грн. |
Обсяг продажу, тис. грн. |
||
1. |
Легкові автомобілі |
1841 |
478212 |
531921 |
2. |
Середньотонажні автомобілі |
1242 |
141241 |
150121 |
3. |
Вантажні автомобілі |
4563 |
270241 |
289041 |
4. |
Автобуси |
4313 |
150341 |
180321 |
5. |
Мотори |
12322 |
32113 |
35012 |
6. |
Дизельна апаратура |
24343 |
17831 |
18313 |
7. |
Системи подання палива |
42422 |
14013 |
15301 |
8. |
Автокомпоненти |
23212 |
3400 |
4500 |
|
Всього: |
X |
1107392 |
1224530 |
Джерело: побудовано автором
Щоб визначити конкурентну позицію на ринку потрібно:
Визначити перелік показників (критеріїв), за якими оцінити конкурентну позицію на ринку кожної СЗГ за 100-бальною шкалою.
Визначити ваги кожного показника (критерію).
Розраховувати зважену оцінку позиції конкурентну позицію на ринку кожної СЗГ.
На основі отриманої оцінки зробити висновок про позицію на ринку для кожної СЗГ, виходячи із шкали, що представлена у таблиці 5.14.
Таблиця 5.14.
Шкала для оціни позиції на ринку
Діапазон |
Оцінка |
0-20 |
Нежиттєздатна |
20-40 |
Слабка |
40-60 |
Міцна |
60-75 |
Сприятлива |
75-90 |
Сильна |
90-100 |
Провідна |
Джерело: побудовано автором
Наступним кроком роботи є оцінка позиції СЗГ на ринку, що представлена у таблиці 5.15.
Таблиця 5.15.
Проведення оцінки позиції СЗГ на ринку
Фактори, що визначають конкурентну позицію |
Критерії |
Вага |
СЗГ 1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
СЗГ 4 |
СЗГ5 |
СЗГ6 |
СЗГ7 |
СЗГ 8 |
||||||||
2012 |
2013 |
2012 |
2013 |
2012 |
2013 |
2012 |
2013 |
2012 |
2013 |
2012 |
2013 |
2012 |
2013 |
2012 |
2013 |
|||
Відносна частка ринку |
0,15 |
90 |
90 |
60 |
90 |
50 |
20 |
60 |
70 |
50 |
90 |
70 |
60 |
50 |
70 |
70 |
80 |
|
Стратегічна гнучкість |
0,15 |
60 |
70 |
70 |
80 |
60 |
40 |
60 |
70 |
50 |
60 |
60 |
70 |
60 |
70 |
70 |
80 |
|
Загальний потенціал |
0,1 |
90 |
100 |
70 |
80 |
70 |
60 |
50 |
60 |
50 |
80 |
80 |
70 |
50 |
50 |
60 |
70 |
|
Маркетингові переваги |
0,15 |
80 |
70 |
60 |
80 |
70 |
40 |
80 |
90 |
30 |
80 |
50 |
60 |
50 |
60 |
50 |
60 |
|
Цінова політика |
0,14 |
70 |
90 |
80 |
90 |
30 |
70 |
80 |
60 |
40 |
90 |
80 |
90 |
50 |
60 |
70 |
70 |
|
Охоплення дистриб’юторської мережі |
0,16 |
80 |
90 |
90 |
100 |
60 |
20 |
70 |
90 |
50 |
80 |
60 |
70 |
70 |
50 |
60 |
70 |
|
Швидкість зростання частки ринку |
0,1 |
80 |
80 |
80 |
80 |
60 |
30 |
80 |
90 |
40 |
70 |
80 |
90 |
70 |
80 |
50 |
60 |
|
Інтегральна оцінка |
|
59,85 |
65,25 |
54,85 |
67,85 |
39,55 |
22,75 |
51,15 |
58,05 |
27,85 |
60,65 |
49,55 |
54,05 |
39,95 |
45,15 |
44,65 |
52,75 |
|
Джерело: побудовано автором
Здійснивши узагальнення поданої вище інформації, можна зробити висновки, щодо позицій, які займають СЗГ. Інформацію представлено у таблиці 5.16.
Таблиця 5.16.
Оцінка позицій СЗГ на ринку
|
СЗГ 1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
СЗГ 4 |
СЗГ5 |
СЗГ6 |
СЗГ7 |
СЗГ 8 |
||||||||
2010 |
2011 |
2010 |
2011 |
2010 |
2011 |
2010 |
2011 |
2010 |
2011 |
2010 |
2011 |
2010 |
2011 |
2010 |
2011 |
|
Конкурентна позиція |
міцна |
сприятлива |
міцна |
сприятлива |
слабка |
слабка |
міцна |
міцна |
слабка |
сприятлива |
міцна |
міцна |
слабка |
міцна |
міцна |
міцна |
Джерело: побудовано автором
Далі необхідно визначити стадію життєвого циклу. Визначення проводиться відповідно до методу Маркова В.Д. та Кузнєцова С.А., що представлений у підручнику “Стратегічний менеджмент”. Проведення аналізу стадії життєвого циклу представлено у таблиці 5.17.
Таблиця 5.17.
Визначення стадії життєвого циклу
СЗГ/Фактори |
Темпи росту |
Продуктова лінія |
Кількість конкурентів |
Розподіл ринку |
Стабільність частки ринку |
Постійність споживачів |
Стартові бар’єри |
Технологія |
Стадія життєвого циклу |
|
СЗГ1 |
2012 |
Вище за темп росту ВНП |
Базова |
Багато |
Фрагментарне |
Закріплені лідери |
Агресивність покупців |
Дуже високі |
Обновлення продуктової лінії |
Зрілість |
2013 |
Вище за темп росту ВНП |
Базова |
Багато |
Фрагментарне |
Закріплені лідери |
Агресивність покупців |
Дуже високі |
Обновлення продуктової лінії |
Зрілість |
|
СЗГ2 |
2012 |
Вище за темп росту ВНП |
Базова |
Незначна кількість |
Декілька лідерів |
Закріплені лідери |
Висока |
Дуже високі |
Мінімально необхідні |
Зрілість |
2013 |
Вище за темп росту ВНП |
Базова |
Незначна кількість |
Декілька лідерів |
Закріплені лідери |
Висока |
Дуже високі |
Мінімально необхідні |
Зрілість |
|
СЗГ3 |
2012 |
Вище за темп росту ВНП |
Базова |
Незначна кількість |
Декілька лідерів |
Закріплені лідери |
Висока |
Дуже високі |
Мінімально необхідні |
Зрілість |
2013 |
Вище за темп росту ВНП |
Базова |
Незначна кількість |
Декілька лідерів |
Закріплені лідери |
Висока |
Дуже високі |
Мінімально необхідні |
Зрілість |
|
СЗГ4 |
2012 |
Вище за темп росту ВНП |
Різноманітна |
Багато |
Фрагментарне |
Непостійна |
Агресивність покупців |
Дуже високі |
Обновлення продуктової лінії |
Зрілість |
2013 |
Вище за темп росту ВНП |
Різноманітна |
Багато |
Фрагментарне |
Непостійна |
Агресивність покупців |
Дуже високі |
Обновлення продуктової лінії |
Зрілість |
|
СЗГ5 |
2012 |
Вище за темп росту ВНП |
Різноманітна |
Багато |
Фрагментарне |
Непостійна |
Відсутня |
Дуже високі |
Мінімально необхідні |
Зрілість |
2013 |
Вище за темп росту ВНП |
Різноманітна |
Багато |
Фрагментарне |
Непостійна |
Відсутня |
Дуже високі |
Мінімально необхідні |
Зрілість |
|
СЗГ6 |
2012 |
Вище за темп росту ВНП |
Різноманітна |
Незначна кількість |
Декілька лідерів |
Позиції лідерів змінюються |
Відсутня |
Високі |
Обновлення продуктової лінії |
Ріст |
2013 |
Вище за темп росту ВНП |
Різноманітна |
Незначна кількість |
Декілька лідерів |
Позиції лідерів змінюються |
Відсутня |
Високі |
Обновлення продуктової лінії |
Ріст |
|
СЗГ7 |
2012 |
Вище за темп росту ВНП |
Різноманітна |
Незначна кількість |
Фрагментарне |
Позиції лідерів змінюються |
Відсутня |
Високі |
Мінімально необхідні |
Ріст |
2013 |
Вище за темп росту ВНП |
Різноманітна |
Незначна кількість |
Фрагментарне |
Позиції лідерів змінюються |
Відсутня |
Високі |
Мінімально необхідні |
Ріст |
|
СЗГ8 |
2012 |
Вище за темп росту ВНП |
Різноманітна |
Незначна кількість |
Фрагментарне |
Позиції лідерів змінюються |
Відсутня |
Високі |
Обновлення продуктової лінії |
Ріст |
2013 |
Вище за темп росту ВНП |
Різноманітна |
Незначна кількість |
Фрагментарне |
Позиції лідерів змінюються |
Відсутня |
Високі |
Обновлення продуктової лінії |
Ріст |
|
Джерело: побудовано автором
Отже, проведений аналіз продемонстрував, що 5 СЗГ знаходяться у стадії зрілості, а 3 – у стадії росту. Таким чином відсутніми є СЗГ із стадіями життєвого циклу спад та зародження.
Отже, усі необхідні дані для побудови даної матриці у нас сформовано. Наступним етапом є визначення радіусу кіл, що будуть нанесені на матрицю. Радіус кола залежить від частки СЗГ у загальному обсязі реалізації компанії.
Таблиця 5.18.
Визначення радіусу кола для СЗГ компанії ГАЗ
СЗГ |
Радіус кола |
Позначення |
||
2010 |
2011 (прогноз) |
2010 |
2011 (прогноз) |
|
Виробництво легкових автомобілів |
0,4318 |
0,4803
|
|
|
Виробництво середньотонажних автомобілів |
0,1275 |
0,1356 |
|
|
Виробництво вантажних автомобілів |
0,2440 |
0,2610
|
|
|
Виробництво автобусів |
0,1358 |
0,1628
|
|
|
Виробництво моторів |
0,0290 |
0,0316 |
|
|
Виробництво дизельної апаратури |
0,0161 |
0,0165 |
|
|
Виробництво систем подання палива |
0,0127 |
0,0138 |
|
|
Виробництво автокомпонентів |
0,0031 |
0,0041 |
|
|
Джерело: побудовано автором
У результаті ми отримали всю необхідну інформацію для побудови матриці ADL/LC. Місце розташування точок СЗГ на координатній площині дасть нам необхідну інформацію відносно стратегічної конкурентної позиції СЗГ.
Матриця ADL/LC
для компанії ГАЗ представлена на Рис.
5.4.
Рис.5.4. Матриця ADL/LC для компанії ГАЗ
Джерело: складено автором
Кінцевим підсумком даного аналізі є побудова уточнених стратегій для стратегічних зон господарювання досліджуваної компанії.
Таблиця 5.19.
Уточнені стратегії для компанії ГАЗ
СЗГ |
Уточнена стратегія |
СЗГ1 |
Даний продукт займає досить великі позиції на ринку, а тому, основною задачею є їх збереження. Досягти цього можна за рахунок діяльності направленої на задоволення потреб вже існуючих споживачів. |
СЗГ2 |
Необхідним є підвищення частки ринку за рахунок збільшення асортименту продукції та диференціації вже існуючих моделей автомобілів |
СЗГ3 |
Необхідно підвищити обсяги продажів за рахунок зменшення ціни товарів, пошуку нових ринків збуту, вихід на іноземні ринки |
СЗГ4 |
Зменшуються як обсяги продажів, так і частка ринку. Тому необхідно комплексно підходити щодо покращення показників діяльності даної СЗГ |
СЗГ5 |
Зменшується частка ринку, через що необхідно покращити свою конкуренту позицію відносно конкурентів за рахунок виокремлення конкурентних переваг |
СЗГ6 |
Необхідне стимулювання збуту за рахунок виваженої цінової політики, направлення ресурсів на роботу із клієнтами та інших заходів |
СЗГ7 |
Стратегія є оптимальною, необхідно продовжувати ті заходи, що наразі використовуються підприємством |
СЗГ8 |
Стратегія є оптимальною, необхідно продовжувати ті заходи, що наразі використовуються підприємством |
Джерело: складено автором
Отже, у процесі даної роботи було виділено 8 стратегічних зон господарювання та оцінено їх конкурентну позицію. Проведений аналіз продемонстрував, що 5 СЗГ знаходяться у стадії зрілості, а 3 – у стадії росту. Таким чином відсутніми є СЗГ із стадіями життєвого циклу спад та зародження. Також було здійснено оцінку позицій СЗГ на ринку: більшість мають міцну позицію, або до неї наближаються.
Використавши дану інформацію ми перейшли до побудови матриці, що продемонструвала оцінку рівня стратегічної конкурентної позиції на ринку. У відповідності до наведених результатів було наведено уточнені стратегії для подальшого розвитку СЗГ компанії ГАЗ.